圖3.5豐田與福特的價值曲線對比圖24讓大多數(shù)人難以理解的是，對這些公司來說，傳統(tǒng)的經(jīng)營法則已不再適用。處理生產(chǎn)經(jīng)營中的浪費看起來已經(jīng)不再是問題的關(guān)鍵（在第10章中會講到，盡管福特公司聲稱其在生產(chǎn)過程中十分節(jié)省，該公司的6 Sigma項目卻未對其價值曲線產(chǎn)生影響）；任用和解聘員工也不能消除經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性。像豐田、沃爾瑪以及西南航空這樣的公司似乎認為這些操作只能產(chǎn)生相反的結(jié)果。它們好像不再相信像大眾市場的穩(wěn)定性、為大規(guī)模生產(chǎn)進行優(yōu)化的需求這類古老的“真理”。反之，它們逐漸開始在一系列不同的規(guī)則之下開展生產(chǎn)經(jīng)營——這些規(guī)則要求它們以一種全新的方式看待它們的企業(yè)。

在下一章里，我們將會了解到價值曲線是找出這些企業(yè)獲得成功的原因的有力工具。價值曲線為我們打開了一扇窗，讓我們能更好地了解究竟是什么使得這些公司與眾不同，同時將使這些企業(yè)突出的一系列共同特征獨立出來。從這些曲線圖上我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)所取得的成就并不在于某些互不相干的工具或?qū)嵺`，也不在于設(shè)定質(zhì)量或變動方面的新目標(biāo)，這是可以附加于任何企業(yè)所使用的任意生產(chǎn)經(jīng)營方法的。相反，當(dāng)其他公司面對危機之時，它們卻能創(chuàng)造價值的能力來源于更深層次的東西——一種新的經(jīng)營管理模式，看起來正是這種新型的管理方式幫助它們在如今變幻多端的環(huán)境中繁榮發(fā)展。