將所有的影響需求值的損耗函數(shù)圖像累計在一起并不是繪制價值曲線圖的最佳辦法，各個損耗函數(shù)之間的相互作用將使這樣的做法變得十分困難（如第2章所述）。以飛機為例，是由機械師來測定飛機總體的輸出功率，并在風洞中模擬飛機飛行的不同速度的——更好的方法是在實際的試飛過程中進行上述操作。同樣，我們可以通過衡量企業(yè)在其流通速度變化過程中所采取的措施來核算該企業(yè)的價值曲線變化。和飛機試飛一樣，這樣的操作將使企業(yè)的價值曲線圖達到其極限值——將企業(yè)置于其經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的最壞的情況之下。

現(xiàn)在我們來看看一家優(yōu)秀的美國企業(yè)的價值曲線圖，以艾爾弗雷德·斯隆的通用汽車公司的價值曲線圖為本章的第一個完整的例子。值得注意的是，斯隆在嘗試構(gòu)建出其企業(yè)的價值曲線圖幾年之后，便有機會充分測試該曲線所能實現(xiàn)的極限范圍。

圖3.2為1926~1936年間通用汽車公司的價值曲線圖。在這10年期間，隨著世界市場從繁榮走向大蕭條，然后再進入恢復(fù)期，通用公司的汽車生產(chǎn)也發(fā)生了重大的變化。4生產(chǎn)每一臺汽車的總成本為預(yù)期價值，有效價值則是企業(yè)在售出一臺汽車之后所得的利潤。（將這些值與“附錄”中所述的恒定的需求值保持平衡，突出其中的比例關(guān)系，便能更清楚地看到其發(fā)展變化的趨勢。）

圖3.2價值曲線圖從這些曲線的交點處可以看到，斯隆并未為這樣大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營活動做好充分的準備。由于預(yù)先設(shè)定了公司流通速度（這里，產(chǎn)量即為流通量；通用公司的汽車年產(chǎn)量大約為150萬臺），一旦偏離這一理想的流通速度，通用公司的價值收益便會遭受巨大的損失。當搖擺不定的市場引起通用汽車公司產(chǎn)量的下降時，公司的預(yù)期價值將會超過支撐其發(fā)展的有效價值。通用汽車公司的經(jīng)營活動曾一度跟不上其價值曲線的走向，其價值收益也曾一度變成負值。對此，公司管理者們也無能為力；在客戶需求重新回到他們先前預(yù)計的水平之前，他們只能轉(zhuǎn)而遏制損失的增加。5

價值曲線為我們研究企業(yè)的精益動力學(xué)提供了很好的輔助作用?；谄髽I(yè)的價值創(chuàng)造，價值曲線展現(xiàn)出企業(yè)各方面的能力——這是企業(yè)實行精益經(jīng)營機制的一個重點。然而，價值曲線表現(xiàn)出價值的動態(tài)流程——不僅展示出企業(yè)在某一點的情況，還表現(xiàn)出企業(yè)在應(yīng)對變幻的條件之時如何較好地保持收益的情況。這就促使我們?nèi)ズ饬?，當企業(yè)必須在其得以設(shè)立的正常情況范圍之外進行生產(chǎn)經(jīng)營時，其內(nèi)部生產(chǎn)將會在何種程度上受到擾亂。

最重要的是，價值曲線向我們展示出企業(yè)在競爭中的位置，讓我們看清那些只是暫時贏利的企業(yè)和在一定時期內(nèi)保持強效收益的企業(yè)。本章后面部分，將會通過對比不同企業(yè)的價值曲線圖，讓我們清楚地了解那些運用精益經(jīng)營機制的不同原則保持卓越的企業(yè)。