◎克服損失惡性循環(huán)

如果說浪費、危機、不靈活和損失（低下的效率導(dǎo)致成本的增加），以及不準(zhǔn)確的戰(zhàn)略影響銷售額、喪失創(chuàng)新的機會、年度收益的銳減這些影響收益率的問題如此普遍存在，為什么竟然只有如此少的企業(yè)改變方向呢？在本章中，我們找到了普遍的原因。它們現(xiàn)行的管理體系很難發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)生的問題——它的方法和習(xí)慣怎樣才能減少無序和浪費的發(fā)生。因此，持續(xù)發(fā)展的第一步應(yīng)該是理解我們從本章開始涉及的這些原因。?當(dāng)前的增長不確定性常常會導(dǎo)致下列某些形式的浪費——原材料、設(shè)備和設(shè)施利用率、時效、作業(yè)工時以及最終轉(zhuǎn)嫁給消費者的資金。

對于當(dāng)今的企業(yè)而言，浪費雖不易察覺卻無處不在，而且所有這些浪費都與一個司空見慣的潛在因素息息相關(guān)，即變動。

企業(yè)的不一致性（或滯后性）越大，其加強變動彌補損失收益的可能性就越大。滯后性的產(chǎn)生來源于一系列的因素——從測算和結(jié)果的不一致到信息、活動或決策的不連續(xù)流動。而且滯后性是這套管理體系有意的嵌入品——斯密勞動分工的副產(chǎn)物。

最終的結(jié)果是價值受損，而這是只要能保證降低底線價值的負面產(chǎn)物。企業(yè)因此不堪一擊，難以長足發(fā)展。

以上我們看到這些因素是如何運作以影響企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。變動推升運營差異，而企業(yè)經(jīng)營的核心滯后性又加大了這一差異，進一步造成混亂、催生應(yīng)急措施以及更多的滯后。對于很多企業(yè)來說，結(jié)果是損失的螺旋性下降。為了生存，它們必須認識到這一被業(yè)界普遍視為準(zhǔn)則的狀況。

諸如豐田、沃爾瑪和西南航空之類的企業(yè)另辟蹊徑：與其接受損失，通過延長計劃、生產(chǎn)周期和增大存貨緩沖結(jié)果，不如通過一套完全不同的準(zhǔn)則和措施（又稱之為精益動力學(xué)）創(chuàng)造價值。有了精益動力學(xué)，它們成了業(yè)內(nèi)的佼佼者，在傳統(tǒng)觀點認為不可能成功的時期，它們一路領(lǐng)先，愈戰(zhàn)愈勇。

那么精益動力學(xué)到底是什么？它是一種即使企業(yè)在經(jīng)歷低谷的狀況下，也能為其及顧客創(chuàng)造并保證強勁持續(xù)的底線價值的管理體系。精益動力學(xué)充分利用變動帶來的差異，而不是躲避變動或承受變動帶來的災(zāi)難性后果，以期取得驚人的成就。它包括：?利用小部分資源（人力、設(shè)備和裝置）創(chuàng)造更多的產(chǎn)出并保證低浪費（如低存貨、短生產(chǎn)周期和少瑕疵）。

強勁的創(chuàng)新力和引進新產(chǎn)品及服務(wù)的流暢性，不能被行業(yè)低迷期嚇倒。

靈活的運營使動態(tài)商業(yè)戰(zhàn)略成為可能，把當(dāng)今的不確定性和持續(xù)的變動轉(zhuǎn)化成機會。

行業(yè)領(lǐng)先的回報，正如傳統(tǒng)測度方法展示的：收益率、市場占有率和成長。

以下各章將展示各行各業(yè)是如何迅速地認識到這些強大的優(yōu)勢的。這將說明一個用于記錄企業(yè)進步的全新技術(shù)——一個非傳統(tǒng)的方法，用于發(fā)現(xiàn)可持續(xù)的卓越。如此我們就可以把注意力放在那些表現(xiàn)突出的企業(yè)，分析出它們的重要特點——也就是那些使它們能保持成功的相同因素。最終，我們將看到那些成熟的小型企業(yè)是如何應(yīng)用這些相同的理論讓自己更具競爭力。

但是，應(yīng)用這套管理體系需要摒棄一種信仰，即改變本質(zhì)是偶爾發(fā)生的，不確定也是暫時的。在下文中我們將看到這個曾經(jīng)是美國商業(yè)主導(dǎo)思想的思維模式已經(jīng)變成美國商業(yè)的最大障礙——導(dǎo)致一大批曾經(jīng)實力不凡的企業(yè)必須要對抗持續(xù)的損失直到最終失敗。