想象一只老鼠在迷宮中穿行。沿著第一次走過的路線前行，老鼠經(jīng)常被誤導到錯誤的路線。因為它一味地、無目的地狂奔，沒有朝著真正的目標前進：即吃到迷宮另一側(cè)的奶酪。它的一次失足就可能把自己引入迷宮的另外全新的部分，這會使迷宮變得更加復雜。

如此一次次的失足會促使管理者在全公司大力發(fā)展錯誤的政策，甚至把這些政策制度化。管理者也許會改變業(yè)務的架構(gòu)，從產(chǎn)品或服務方面重新對公司業(yè)務進行安排，因為在條件改變之后，對產(chǎn)品和服務的需求可能消失不見。

認清因果關(guān)系

今天，對運行損耗了解的日益深入促使人們提出了各種改善運行狀況的方案。然而，這些方案的實施也常常會遇到問題。原因很簡單：運行損耗是由脫節(jié)造成的，而這個因素恰恰也常會阻礙損耗的降低。

例如，越來越多的管理者已經(jīng)了解到他們的員工對企業(yè)運行中的隱性損耗所在了如指掌。因此，他們設(shè)立了一些項目鼓勵員工獻計獻策。然而，項目實施以后，卻發(fā)現(xiàn)是管理體制本身阻礙了他們的發(fā)展。

舉個例子，讓我們來看看通用的“Work-Out”項目（該項目是通用公司的“改善”——或持續(xù)改進——之舉，“改善”也是豐田公司為了拓展人氣而實施的方案）。在改革實施的過程中，員工們暫時停止日常工作以便思索出提高工作效率的方法。換句話說，就是讓員工們自己找出怎樣省掉工作中不需要的步驟的方法（“work-outs”正是因此而得名）。員工們提出的最著名的建議是什么呢？克服管理科層制度，就如羅伯特·斯萊特（Robert Slater）在《杰克·韋爾奇與通用模式》一書中寫道：

向科層制度發(fā)動攻擊成了時尚之舉。然而，在許多情況下，科層制度的建立是為了立下紀律以保證產(chǎn)品和工序的質(zhì)量；而對于科層制度的攻擊常常會帶有消除這種紀律的意味。17

這展示了一個重要的問題。當工人們能夠快速鎖定那些攔路的難題和浪費的時候，他們經(jīng)常不知道如何去減緩它們。他們認為，簡單地消除科層制度會引發(fā)混亂；實際上，企業(yè)做生意的各種方式，其中以分工為主要方式，都需要如此的一個管理架構(gòu)，以保持企業(yè)有序地運行。然而，這超出了工人們的理解范圍，不能為他們所接受。

彼得·圣吉把這種情況稱為學習困境。他是這樣解釋的：“最好的學習方式是從經(jīng)驗中學習，但是許多最重要的決策結(jié)果，我們卻從沒有直接地經(jīng)歷?！?8原因之一是，許多這些最重要的問題都是跨部門的。這就是阿喀琉斯的腳跟（阿喀琉斯，希臘神話人物，傳說他除腳跟外，全身刀槍不入），或者說是許多發(fā)展活動的軟肋、關(guān)鍵的弱點；分責制度使工人和管理者很難看到個人行為和管理舉措所導致的影響和產(chǎn)生的結(jié)果。為了改變這種狀況耗費了許多資源，但是，從多方面評價，收效甚微。相反，它們可能簡單加速了一個損失惡性循環(huán)。