在員工“由于不了解工作方法而影響工作效率”的情況下，應(yīng)該按照自己的想法教員工怎樣去工作。在培訓(xùn)員工的過程中，可以采用行為分析獨(dú)具的特殊方法，即：對(duì)優(yōu)秀員工的行為進(jìn)行細(xì)致分析，總結(jié)出關(guān)鍵行為，列成核對(duì)清單，并交給員工。

例如，你的公司里有A、B兩名員工。A員工的工作業(yè)績(jī)非常出色，是一名高績(jī)效員工。相比之下，B員工的業(yè)績(jī)非常糟糕，是一名低績(jī)效員工。

作為公司的管理者，你需要認(rèn)真觀察A員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)影響其工作效率的關(guān)鍵行為，比方說：接人待物的技巧，接電話的方式，與潛在顧客對(duì)象的交流，等等。然后，對(duì)這些行為進(jìn)行細(xì)致的分析，列成核對(duì)清單，并將核對(duì)清單轉(zhuǎn)交給B員工，督促其認(rèn)真學(xué)習(xí)，反復(fù)訓(xùn)練。

所謂“組織”，是由所屬成員的行為，而不是由思考或心理等精神層面的因素構(gòu)成的。換句話說，組織就是行為的集合。如果按照這種邏輯來思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)營(yíng)狀況不佳的組織，一定是在行為方面出了問題。假設(shè)公司中所有的員工都能以A員工為榜樣，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，就一定能夠不斷取得理想的結(jié)果。

在制作核對(duì)清單時(shí)，需要在一定程度上進(jìn)行細(xì)化分類。但是，沒有必要把所有的行為都列到清單上，只需要列代表性的關(guān)鍵行為就足夠了。按照一般慣例，最多只能列5種行為。如果數(shù)量過多，對(duì)方就會(huì)覺得枯燥無聊，喪失學(xué)習(xí)的興趣和欲望。

如果將所有的行為都列在清單上，并以此為依據(jù)對(duì)員工實(shí)施管理，就會(huì)陷入微觀管理的誤區(qū)，失去核對(duì)清單的特色。

在列清單時(shí)，一定要把握好尺度，盡量避免將瑣碎的行為全都列在清單上。否則，就會(huì)將關(guān)注的焦點(diǎn)放在對(duì)這些行為的管理上，偏離提高績(jī)效的本意，可謂是舍本逐末。

道理大家都能理解。但是，到了實(shí)際應(yīng)用時(shí)，大家卻往往會(huì)忽略這一點(diǎn)。微觀管理明明是違背客觀規(guī)律的，為什么日本企業(yè)還一直將其奉若良策不肯改變呢？如果將所有的行為都列到清單上，那么，對(duì)于執(zhí)行者而言就會(huì)變成一種沉重的負(fù)擔(dān)。往往在落實(shí)幾種行為后，就堅(jiān)持不下去了，不得不蒙混過關(guān)。