行為分析法與一般管理方法之間的差別在哪里呢？

近年來，在日本社會中，成果主義思潮盛行。同時，能力素質（高業(yè)績者的行為特征）和過程管理等方法也開始嶄露頭角。但是，無論哪種方法，都會受到時間、地點以及執(zhí)行者的影響，并不具備實驗重現(xiàn)性。同時，各大企業(yè)實施的自主管理也要受到行業(yè)種類、行業(yè)形態(tài)以及企業(yè)規(guī)模的影響，缺少自由發(fā)揮的空間，其效果根本無法與行為分析相比。這在很大程度上是由于各企業(yè)只是片面強調結果，并未將關注的焦點集中在行為上所致。行為分析法與一般管理方法的區(qū)別如圖1 1所示。

圖1 1行為分析法與一般管理方法的區(qū)別在圖1 1中，為了凸顯一般管理方法中存在的問題，從行為分析的視角出發(fā)，進行了分類。關于“準確定位（Pinpoint）”、“衡量尺度（Measurement）”、“反饋（Feedback）”、“強化（Reinforce）”的解釋，下文將進行詳細論述，此處，僅對行為和結果進行比較。

目前，日本國內的企業(yè)幾乎都將管理的焦點聚集在“結果”上，對行為的重視程度還遠遠不夠。

即使在完成銷售目標的情況下，進行自我評價時，也往往缺乏必要的總結分析，忽略了實現(xiàn)目標過程中采用的具體行為方式。同時，對于那些業(yè)績不甚理想的員工，往往采用全盤否定的態(tài)度，直接解聘。

在這樣的環(huán)境下，所謂的“二八法則”就會發(fā)生作用。也就是說，只有20%的員工能夠提高業(yè)績，而另外80%的員工的表現(xiàn)會越來越差，這無疑是日本社會片面強調成果至上主義所造成的惡果。

當然，并不是說成果主義真的就一無是處。只是如果忽視了工作環(huán)境中的人際關系，片面強調成果至上，就會帶來嚴重的危害。這就要求我們全面地思考問題，既要關注結果，又要適時地進行行為評價。目前，日本公司普遍采用一種片面的管理模式，這種模式導致了嚴重的后果，直接造成80%的員工缺乏行為自主性，喪失進取精神。之所以會出現(xiàn)這種局面，究其根源在于對成果主義的理解不夠深入，僅停留在文字表面，并未把握其真正內涵?？梢哉f，這種觀念上的錯位已經(jīng)成為羈絆各大企業(yè)發(fā)展的沉重枷鎖，剝奪了員工自主思考的權利，造成了80%的員工嚴重缺失行為自主性的窘境。

行為分析學關注的一個焦點課題就是如何提高占總比例80%的下層員工的業(yè)績水平。因此，要從結果和行為兩方面出發(fā)，全面地看問題。如果只是片面地強調結果，就很難聯(lián)系到下層員工的自發(fā)行為，無法得到理想的結果。只有找到兩者的平衡點，建立一種科學的評價體系，才能提高全體員工的業(yè)績水平。不管公司的上層員工多么努力，只要下層員工的水平無法得到整體提高，就會成為一種羈絆，影響整個公司業(yè)績水平的提升。而行為科學管理的最大優(yōu)勢就在于：構建相互信任的關系，提升公司全體員工的業(yè)績水平。

在以往的管理體系下，一般每年只對員工進行1次評價，最多不會超過4次，評價的目的無非是為加薪、升職和獎勵提供考察依據(jù)。但是，從行為分析的觀點來看，這種評價模式是無法提高業(yè)績的。由于每年評獎的次數(shù)過少，間隔時間又太長，員工們在取得成果后，往往要等相當長的時間才能得到嘉獎。隨著時間的推移，員工們對自己成果的印象越來越淡，等到真正得到獎金時，可能已經(jīng)搞不清楚自己究竟因為什么原因獲獎了。因此，員工們往往無法按照理想的方式行動。如果想要通過獎金或升職來激勵員工，就一定要選好時機，最好能夠在員工做出成績后，立即實施強化（Reinforce）。讓員工們明白自己是因為什么得到獎金的，又是因為什么得到晉升的。如果管理者不懂得這個原理，就難以引導員工按照合理的方式行動。

平時，我們經(jīng)常能聽到“表彰制度”、“表揚”和“認可”等詞語。在行為分析的理論體系下，將它們統(tǒng)稱為“強化”。但是，一般來說，只有業(yè)績出色的人才能得到“強化”，而業(yè)績一般的人則被排除在外，這不能不說是一種遺憾。確實，針對高效員工給予強化是非常必要的，但是，對其他員工完全不管不問則是不合理的。

在行為分析體系下，對從事理想行為的人，一定會給予“強化”。當然，對于取得的成績一定要給予獎勵。但是，不能僅僅局限于這一點，還要看是不是認真地采取了行動。這樣一來，那些績效一般的員工也有機會得到強化。

在自己的行為得到認同后，員工們會積極地重復同一行為，以期再次得到認同。如此反復循環(huán)，不斷強化，就可以逐漸提高自己的工作效率。傳統(tǒng)日式管理方法的最顯著特點就是“完全依靠結果”進行評價。在這一理念的作用下，只能調動少部分人的行為自覺性。只有將關注的焦點對準行為，才能充分發(fā)揮所有員工的主觀能動性，提高公司的整體效益。