面對只出不進、嘩嘩往外流錢的局面，很多人都會感到惶恐，賈軍自己也有些緊張。這時候，該不該堅持，能不能堅持就看個人的魄力了。賈軍說：“那時的感受真的像黎明前的黑暗，因為對于一個禁不起風雨的小公司來說，對這個虧損不揪心是不正常的?！钡?，她毫不動搖地在心里告訴自己要堅持下來，因為當時的虧損擋不住顧客逐漸增多、場地慢慢變好、人員也越來越專業(yè)的變化。她預感自己不會失敗，成功只是一個時間問題。所以，她又四處籌錢，從親戚、朋友處融得第二筆資金。

賈軍經歷了借錢——虧損——借錢——盈利的過程后，1999年9月份終于達到了盈虧平衡點。在達到盈虧平衡之后，賈軍的東方愛嬰中心迎來了資金流良好的局面。如今，如果不算特許經營的話，一個中心的營業(yè)額大概是一年100萬元，北京的五個中心，一年就是500萬元。平均下來，每個中心要支出60萬元，純收入是40萬元，五個中心純收入就是200萬元。

（二）恒源祥借助民間借貸完成管理層收購

“恒源祥”創(chuàng)建于1927年，是一家具有70多年歷史的老字號傳統(tǒng)紡織企業(yè)，主要以毛紡織品為主，集針織、服飾和家用紡織品為一體，生產絨線、羊毛衫、西服、家用紡織品等十幾個大類近萬個品種，是國內大型紡織品企業(yè)?！昂阍聪椤笔墙袊囊粋€老字號羊毛品牌，但是，隨著解放后的公私合營和計劃經濟對于品牌的忽視，人們日漸淡忘了這個曾經輝煌一時的品牌。但是，有一個年輕人沒有忘記，他就是1987年上任上海黃浦區(qū)百貨公司南京路毛線商店經理的劉瑞旗。他早就為“恒源祥”品牌的沉寂和埋沒而焦慮。過去恒源祥是萬象集團的一個部分，雖然利潤已經是萬象集團的支柱，但始終只是萬象集團的一個配角，雙方的戰(zhàn)略沖突始終解決不了，劉瑞旗甚至想要放棄恒源祥，另創(chuàng)一個國際化的品牌。但這次實施MBO之后，不再存在恒源祥與母公司的戰(zhàn)略沖突，劉瑞旗決定一心一意把這個創(chuàng)立已經60多年的中華老字號繼續(xù)發(fā)揚光大?？梢奙BO不僅解放了劉瑞旗這樣一個杰出的企業(yè)家，還保護了民族品牌。2001年3月，劉瑞旗和他的收購團隊斥資9 200萬元，從上市公司萬象股份手里收購冠以“恒源祥”商號的七家公司的股權，如愿以償?shù)赝瓿闪艘淮蜯BO，把“恒源祥”商標的實際控制權收回到自己的手中。這次收購的外部融資是由加盟恒源祥的四個核心骨干企業(yè)老板提供的。在恒源祥投資發(fā)展有限公司中，劉瑞旗持61％的多數(shù)股份，31％的股份由這四家企業(yè)的老板持有。劉瑞旗對恒源祥的收購資金來源于民間借貸，一些浙江老板把9 200萬資金借給劉瑞旗個人時，這些民營企業(yè)老板其意不在獲取利息，而是要求和劉瑞旗一起購買股份，他們的投資收益主要來自收購恒源祥以后每年高達30％左右的資產回報率。這種投資的成功概率之高，讓以往鐘情于風險投資的海外基金也不由得心動——跟著管理層一起投資，起碼可解決一個信息不對稱的問題，沒有誰比管理層更了解被收購企業(yè)的情況，他們最清楚企業(yè)哪些部分最值錢，甚至能夠了解那些不良資產產生的歷史原因，就更有籌碼和政府談判如何將其剝離。因此，在跟隨管理者進行投資的過程中，可在合法的范圍內拿到最低的價格，并且成功率高。投資者對單個企業(yè)的投資回報率要求并不高，不像風險投資那樣，要求企業(yè)的價值增長特別迅速，但對退出機制要求很高。

劉瑞旗的MBO融資模式是簡潔的，從法律的角度看是完美的，但是它對管理者的個人素質以及被收購企業(yè)的素質有相當高的要求，并不具有普遍性。很多國有企業(yè)的經理、董事長并不十分愿意幫助他們的“富親戚”，即使有這樣的親朋，被收購企業(yè)的狀況、加上被收購者的經營能力多難以給人們足夠的信心；而沒有這種信心，就意味著要求利息成本增加，收購者就不愿意選擇這條變得昂貴的融資渠道了。