定期：周簡報（團隊內(nèi)部）、月簡報（發(fā)送至上級組織、相關(guān)外部組織、業(yè)主）；

不定期：合同、計劃、不定期報告、會議紀要和會議記錄。

2）會議。

定期：周例會（項目團隊內(nèi)部）、月進度會（項目團隊與業(yè)主）；

不定期：專題會（根據(jù)內(nèi)容需要）。

3）日常聯(lián)系。

4）電子郵件、信函、傳真、手機短信。

5）正式和非正式的工作討論和聯(lián)系。

（5）認真執(zhí)行采購計劃。

（6）分包商管理。在項目具體實施中，項目團隊以項目總體管理計劃、進度計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃為依據(jù)，對分包商（含設計和供貨商）進行管理。

（7）現(xiàn)場管理。現(xiàn)場管理部是一個比較特殊的工作單元。它遠離總部，甚至位于異國他鄉(xiāng)，工作在一定程度上自成一體。對于工程項目來說，現(xiàn)場的土建、設備安裝、調(diào)試、試運行等一系列工作是項目其他各工作環(huán)節(jié)的總成，現(xiàn)場管理若出現(xiàn)失誤，其他工作單元的努力和成果都會失去意義。現(xiàn)場工作除了極其關(guān)鍵外，還存在不確定因素集中的特點，給管理工作帶來很大壓力。

（8）技術(shù)和工程管理。項目管理的過程指的是對項目產(chǎn)品生產(chǎn)和創(chuàng)造活動進行管理的過程，而不是生產(chǎn)活動本身。但是，項目管理團隊對這一部分活動不能完全放手，否則將造成項目隱患或者返工，給項目的性能或者工期和成本控制帶來災難性的后果，因此項目團隊在技術(shù)和工程管理方面應該作出以下努力：

1）在項目團隊中根據(jù)項目規(guī)模和復雜程度設置不同規(guī)模的技術(shù)專家組。

2）項目團隊的技術(shù)專家（組）對項目目標、技術(shù)指標和客戶要求建立深刻的理解并將這種理解通過細致的工作使之成為各分包商、供貨商的共識。

3）從項目工程技術(shù)角度檢查審核設計、制造、施工的技術(shù)文件，保證符合項目目標和客戶期望。

4）在項目各個過程參加全部重要的技術(shù)管理活動，如設計審查、施工方案報批等，追蹤各項工作進展，監(jiān)督設備建造和包裝、運輸，業(yè)主人員的培訓各過程，及時發(fā)現(xiàn)問題，與業(yè)主、專家組保持定期聯(lián)系，隨時了解其意見。從改善技術(shù)交流和技術(shù)管理兩個方面發(fā)揮作用。

6?國際工程項目中的管理過程

國際工程項目管理中的許多內(nèi)容與國際貿(mào)易相關(guān)，具有其自身的特點。

6?4實施過程的成果

（1）實施過程的最終成果是完成項目的可交付產(chǎn)品，并通過規(guī)定的驗收試驗，達到標準。

（2）實施過程另外一項成果是項目實施過程中積累的項目檔案資料，如項目文件和報告、風險列表、記錄總結(jié)的經(jīng)驗和教訓。

6?5角色與責任

（1）提供項目管理組織環(huán)境、承諾資源、批準重大決策——由組織最高管理層負責。

（2）制訂項目關(guān)鍵決策和設定方向——由項目主管暨項目管理委員會負責。

（3）制訂詳細工作任務計劃——由各工作組負責人和成員負責。

（4）詳細工作任務計劃的批準——由項目經(jīng)理負責。

（5）布置工作任務——由項目經(jīng)理負責。

（6）項目詳細工作任務實施——由項目部各工作組負責人和團隊成員負責。

6?6應用與提示

（1）組織環(huán)境和企業(yè)文化。項目團隊在有其上級組織的環(huán)境中開展工作，項目實施活動離不開公司領(lǐng)導和職能部門的支持和管理。無論在哪一種結(jié)構(gòu)的項目組織中，項目管理團隊與公司的長期組織都存在著工作界面。項目經(jīng)理應該了解公司的組織形式以及該組織形式對自己項目實施的影響，并指導自己的行為。

企業(yè)文化表現(xiàn)為組織中的行為準則、習慣，廣為接受的價值觀和大家彼此相處的方式。項目經(jīng)理也應該對公司的文化保持敏感，使自己和項目團隊的集體行為方式和項目管理策略能夠為環(huán)境所理解和接受，盡量為自己和團隊爭取好的工作環(huán)境。

（2）編制簡潔明確的崗位責任書。項目經(jīng)理應注意本著簡潔明確的原則編制崗位責任書，并突出任務、責任人和角色三個因素，讓使用者一目了然，易于指導工作。另外，應注意職責分配合理可行，在分配的過程中最好包括與團隊成員的互動活動，使團隊成員對自己的崗位有所了解，并認可自己將要承擔的責任。