戰(zhàn)后是殼牌相對最艱難的一段時間，殼牌很多煉油廠、油輪在戰(zhàn)爭中遭到毀壞，百廢待興，重建耗資巨大。但另一方面，戰(zhàn)后世界各國也同樣需要重建，世界對石油的需求必將上一個臺階，因為石油在重建一環(huán)中起著不可磨滅的作用。殼牌需要一個雄心勃勃的擴張方案，于是公司在英國建設煉油廠的同時也開始在非洲和南美洲等原來與石油看似絕緣的地方勘探石油。越來越多的石油被開采出來使得原來的油輪看起來有點小了，輪船越大越好，以便能運送更多桶的石油，在此理念的支撐下，超級油輪便誕生了。

在1947年，殼牌首次在墨西哥海灣建造在商業(yè)上可行的近海石油鉆探，開啟向大海“索要”石油的先河，兩年后殼牌便在那里得到了自己的第一桶海底石油。到1955年的時候殼牌已經(jīng)擁有300口離岸井，其中大多數(shù)在海灣地區(qū)。與此同時，殼牌在非洲尋找石油的計劃也有了重大突破，殼牌在尼日爾河三角洲和婆羅洲相繼發(fā)現(xiàn)石油，并于1958年開始在尼日利亞進行石油的開采。

20世紀50年代的燃油與新世紀的Helix（喜力油）

和平時代的到來帶來了民用對石油需求的爆炸性增長，汽油需求在美國尤其暴漲，那里的車輛數(shù)目在1945年到1950年之間上升了60%。為了結(jié)束其供應瓶頸，殼牌與中東海灣石油結(jié)成聯(lián)盟，使其在這個日益重要的地區(qū)有相當?shù)姆至俊?

一些科技進步也推動了對石油的需求，建筑師弗蘭克·惠特爾爵士工作數(shù)年發(fā)明了噴氣發(fā)動機。1950年，殼牌與一級方程式車隊法拉利車隊結(jié)成了合作關系，以幫助宣傳發(fā)展其潤滑油—他們的這種合作關系一直持續(xù)到今天。1953年，殼牌自第二次世界大戰(zhàn)以來一直為英國軍隊提供汽油配給的日子終于結(jié)束，殼牌在英國國內(nèi)第一次被允許根據(jù)自己的品牌名稱出售汽油。這引發(fā)了一場巨大的廣告運動。殼牌為了在英國建設自己的品牌，專門請藝術(shù)家策劃并出版其著名的道路指南，以此來推動殼牌的品牌建設。1954年皇家荷蘭石油公司在紐約股票交易所上市。

1951～1953年殼牌在伊朗的資產(chǎn)被查封及1956～1957年在埃及的蘇伊士危機大大影響了殼牌的業(yè)務，但這同時也證明石油企業(yè)對政治環(huán)境變動的敏感性。殼牌從此開始注重供應的安全性，在市場附近興建煉油廠，原油通過網(wǎng)絡化的輸油管道和超級油輪運輸（見表1-4）。

表1-4   殼牌20世紀50年代的營業(yè)額及凈利潤  （單位：1000英鎊）

年份    銷售額  凈利潤  年份    銷售額  凈利潤

1951    1 429 896   120 353 1956    2 329 339   179 528

1952    1 626 197   125 604 1957    2 643 795   212 721

1953    1 710 057   130 413 1958    2 573 934   150 683

1954    1 864 912   134 474 1959    2 603 425   175 534

1955    2 057 904   159 992

由表1-4可看出，在20世紀50年代的前7年，集團的銷售額和利潤是呈現(xiàn)上升趨勢的，但是在1958年業(yè)績卻出現(xiàn)了下滑，而這并不是偶然的，殼牌原有的治理結(jié)構(gòu)其實早已跟不上戰(zhàn)后集團業(yè)務的發(fā)展了。早在1956年殼牌就已經(jīng)著手對集團的結(jié)構(gòu)重組，1958年業(yè)績明顯的下滑逼迫集團不得不在1959年徹底完成集團的結(jié)構(gòu)重組：在兩個控股公司下面創(chuàng)建一個新的運營公司并成立一個常務董事局來制定發(fā)展方向，這個結(jié)構(gòu)生存了近40年。隨著這一重組，殼牌在倫敦開始建設新的總部大樓。當大樓于1963年建成時，它是倫敦最高的建筑。在此期間，一棟棟殼牌新的建筑物也相繼在世界各地拔地而起，例如在墨爾本，多倫多和加拉加斯等。

如果說20世紀50年代的殼牌在業(yè)務方面主要集中在石油勘探與開采上的話，那么進入60年代以來殼牌除了繼續(xù)保持這一趨勢外還涉足了天然氣領域，進一步拓展了自己的業(yè)務。1962年在阿曼發(fā)現(xiàn)了具有商業(yè)開采價值的石油，1966年在北海北部發(fā)現(xiàn)利曼天然氣田（殼牌占50%股份），20世紀60年代加強了殼牌公司在中東的挺進。荷蘭的格羅寧根氣田、北海的天然氣先后被發(fā)現(xiàn)，而且殼牌化工進入了一個研究的黃金時期。進入20世紀60年代，殼牌通過參與在阿曼的項目以加強其在中東的勢力。盡管早期合作伙伴的離去讓人失望，但是在阿曼發(fā)現(xiàn)有利可圖的易百石油便是對殼牌這種堅持的回報。而這一發(fā)現(xiàn)也促成了一個新的石油生產(chǎn)國的出現(xiàn)。

20世紀60年代同時也是殼牌化工研發(fā)的一個黃金時期，殼牌在當時擁有包括羅斯柴爾德爵士和約翰·彭勵治爵士在內(nèi)的一些杰出的科學家進行研發(fā)。這一時期殼牌成果顯著，像實驗室環(huán)氧樹脂、殺蟲劑，包括蒼蠅噴霧、除草劑和液體洗滌劑等產(chǎn)品都是殼牌的智慧結(jié)晶。

在20世紀60年代，殼牌公司做出使公司國際化的決定：公司制定了一項把當?shù)厝颂岚蔚疆數(shù)毓井斏蠈庸芾碚叩恼?，在亞洲、非洲和南美洲地區(qū)這一變化尤其明顯，畢竟這些地區(qū)的文化與歐美文化還是有所區(qū)別，“以夷制夷”不失為一個明智之舉。這種多樣化的管理人員也從一定層面上反映了殼牌在公司政治上和對員工態(tài)度上的改變，這個富有遠見的決定有助于使殼牌走向現(xiàn)代化。1967年爆發(fā)的以色列與阿拉伯國家之間的“六日戰(zhàn)爭”使得蘇伊士運河自1967年起被關閉了8年，這對石油企業(yè)無疑意味著石油供應的中斷。這時候，殼牌當初在超級油輪上投資的決定發(fā)揮作用了，超級油輪的使用使得殼牌能夠通過大幅增加石油的運輸量來分擔每次石油長途運輸過程中的運輸成本。通過遍及世界的業(yè)務范圍及經(jīng)營的靈活性，殼牌在由中東石油危機引發(fā)的石油供應中斷的危機中生存下來。液化天然氣（LNG）技術(shù)的應用是另一項重大發(fā)展，液化后的天然氣有助于通過海洋運輸?shù)竭_世界各地?？悼藝H甲烷公司的第一商業(yè)計劃，殼牌在其中占有了40%的股份，并于1964年從阿爾及利亞第一次輸送液化天然氣（LNG）到英國。LNG業(yè)務在阿爾及利亞的成功使得其他項目紛至沓來，特別是1972年自文萊到日本輸送天然氣（見表1-5）。

表1-5   殼牌在20世紀60年代的營業(yè)額及凈利潤情況

（單位：1000英鎊）

年份    銷售額  凈利潤  年份    銷售額  凈利潤

1960    2 704 651   177 485 1965    3 795 019   224 424

1961    2 829 462   187 011 1966    4 070 260   236 481

1962    3 041 251   204 562 1967    4 494 775   266 018

1963    3 337 527   214 747 1968    5 589 901   360 468

1964    3 525 839   208 269 1969    6 100 021   394 148

如表1-5所示，殼牌在20世紀60年代良好的營業(yè)額及豐厚的凈利潤無疑表明經(jīng)過集團改革后的殼牌初見成效，殼牌在中東業(yè)務的迅猛發(fā)展是導致其良好業(yè)績的原因之一。然而，包括殼牌在內(nèi)的各大石油公司逐漸對中東的依賴，卻為70年代面對石油危機時有些猝不及防。

在1969年年底，上?？ㄔ仆ㄟ^發(fā)動軍事政變在利比亞上臺。當時歐洲原油消費總量的1/4來源于利比亞，但新政府削減生產(chǎn)并提高價格，引發(fā)其他石油生產(chǎn)國的爭相效仿，促使危機加劇。1973年的海灣戰(zhàn)爭促使危機達到頂峰，戰(zhàn)爭爆發(fā)后的幾個星期內(nèi)，歐佩克生產(chǎn)國使得石油價格從3美元/桶升至12美元/桶，并施加了為期兩個月的石油禁供。這對西方國家而言，對它們經(jīng)濟上的影響是災難性的，這些國家的通脹達到令人難以預料的高度，其貿(mào)易進入蕭條時期。

廉價能源的時代已告一段落，石油不再是買方市場。為了生存，殼牌采用了多元化政策—進入了煤炭、核能和金屬行業(yè)。1970年，殼牌購買了必拓公司，這是一家老牌的荷蘭金屬礦業(yè)公司（后來出售）；1973年，通過與海灣石油形成伙伴關系從而生產(chǎn)氣冷反應堆及其燃料，殼牌進入了核能領域，初始成本為2億美元，但隨后殼牌很快發(fā)現(xiàn)，石油業(yè)的政治問題同樣加劇著核工業(yè)，尤其是在美國1979年三哩島核泄漏事故發(fā)生后，該產(chǎn)業(yè)幾乎倒退了幾十年。迫使殼牌翌年出售其股份。

20世紀70年代，殼牌的主要工作是在北海開發(fā)油田，這次開發(fā)是公司從來沒有遇到過的最困難的近海石油開采工作。要成功開采到石油需要巨額的投資，盡管水不是特別深，但要克服不利的天氣條件和不穩(wěn)定的海床需要龐大的投資。不過相比于中東石油的減少供應，北海龐大的石油儲量證明該投資還是合理的。

20世紀70年代末還發(fā)生了阿莫科災難，這艘油輪擱淺在法國海域上發(fā)生泄漏并蔓延到海岸，極大地破壞了當?shù)氐沫h(huán)境。雖然運輸船并不屬于殼牌，但石油是殼牌的，結(jié)果殼牌遭到了市民的抗議。這一事件同樣表明石油產(chǎn)業(yè)要提高環(huán)保標準。1976年，為了確保殼牌的經(jīng)營在全球都遵循商業(yè)道德，殼牌建立了殼牌商業(yè)準則，內(nèi)容涉及該集團生產(chǎn)的聲明、從事一般業(yè)務的原則。這個準則與時俱進，一直是指導殼牌在所有國家經(jīng)營活動的準則。

伊朗革命在1979年爆發(fā)，導致這個主要的石油生產(chǎn)國家中斷石油供給，從而引發(fā)第二次對石油價格的沖擊。而稍晚爆發(fā)的兩伊戰(zhàn)爭更加劇了石油供應的問題，促使石油價格短時間內(nèi)翻了一番，并不斷攀升，達到7美元一桶。為應對危機，殼牌集團一方面努力節(jié)省成本，另一方面重新尋找非歐佩克的石油來源，同時進一步加快產(chǎn)業(yè)多樣化的步伐。在北海和美國的石油開采中，殼牌集團更加強發(fā)展其海底勘探技術(shù)（見表1-6）。

表1-6   三大石油公司在20世紀70年代凈利潤圖表

年份    殼牌    Exxon（轉(zhuǎn)換為英鎊） BP

1970    366 704 000 550 005 540 90 800 000

1971    347 902 000 599 240 420 148 600 000

1972    281 725 000 612 708 000 70 300 000

1973    730 013 000 1 001 747 260   310 300 000

1974    1 160 766 000   1 351 142 560   487 400 000

1975    950 255 000 1 126 355 850   166 200 000

1976    1 300 399 000   1 452 530 200   179 800 000

1977    1 339 863 000   1 381 089 480   304 100 000

1978    1 086 000 000   1 436 760 000   444 000 000

1979    3 051 000 000   2 018 764 210   1 620 900 000

從表1-6可以看出，另外兩家石油巨頭Exxon與BP在石油危機中的表現(xiàn)明顯不如殼牌顯眼，Exxon放慢了增長的步伐，除了1972～1973年、1978～1979年這期間有著明顯的利潤增長幅度，在其他年間利潤是以極其緩慢的速度增長，有時甚至出現(xiàn)負增長，而BP在1979年之前的9年利潤波動很大。反觀殼牌，雖然也有波折，但是情況明顯比這兩家巨頭好得多，而且在1979年時其凈利潤比前年增長將近兩倍，凈利潤額一舉超越了Exxon公司。

殼牌公司在20世紀70年代成功的關鍵，在于其對形勢的準確預估并及時應對。而這與其十分出名的情景模擬規(guī)劃離不開。這個規(guī)劃密切注視著世界各地政治、經(jīng)濟形勢的變化，以及對國際石油市場的影響，并隨時準備應付一切不測。殼牌公司還經(jīng)常向各分公司灌輸“危機意識”，殼牌在各地的分公司每年都要舉行4次石油供應突然中斷的“演習”。由122艘油輪組成的殼牌船隊，會隨時遇到突如其來的模擬意外。頻繁的模擬石油供應失衡，增強了地方公司對不測事件的反應能力。這種能力給公司帶來了巨大益處。石油危機給世界石油市場造成了巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習中摸索出一套應付危機的辦法，所以，盡管公司在危機期間每天失去由科威特和伊拉克供應的幾十萬桶原油，它仍然沒有受到致命的創(chuàng)傷。