隨著人們環(huán)保意識的提高，人們對能源企業(yè)的要求也進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)的技術(shù)不僅要帶來供人們使用的產(chǎn)品，更重要的是在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時還必須保證其對環(huán)境的保護(hù)。

一直以來，含硫污染物是主要污染源之一。為了降低污染，世界各國對燃料含硫量的限制日趨嚴(yán)格。能源企業(yè)如果在含硫物排放上不達(dá)標(biāo)將遭到淘汰，殼牌大力發(fā)展能降低危害的綠色技術(shù)，改進(jìn)其精煉設(shè)備，以生產(chǎn)更加清潔的柴油。

為了清除原油中含有的硫，精煉廠首先將經(jīng)初步提煉的石油與氫氣在高壓下混合，然后在混合物中注入催化劑，將硫轉(zhuǎn)化為硫化氫。最后再利用溶劑吸收硫化氫，從而將之從石油中分離出來。

為了使柴油符合日益苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，殼牌的研發(fā)人員重新設(shè)計(jì)了煉油廠的巨型鋼制裝置。這種改變也增強(qiáng)了反應(yīng)器的可靠性，提高了催化效率，降低了成本。

在舊式設(shè)備中，石油先從多個小管道滴入反應(yīng)器頂部的水平盤，再與80%～90%的催化劑發(fā)生接觸。然而，這種方法生產(chǎn)的柴油如果要滿足歐洲和美國等頒布的最新標(biāo)準(zhǔn)，所需成本可能相當(dāng)昂貴，因?yàn)楸仨毥?jīng)常更換催化劑。殼牌研發(fā)人員開發(fā)了一個帶噴嘴的滴油裝置，可以均勻地噴灑石油，使之與催化劑實(shí)現(xiàn)100%的接觸。這種裝置延長了催化劑的使用壽命，降低了單位時間的催化劑使用量，從而減少了更換催化劑的次數(shù)和相關(guān)停機(jī)成本。

此外，為避免因溫度過高而縮短催化劑的使用壽命，殼牌還在反應(yīng)器內(nèi)部下方位置安裝了一種防止過熱的裝置。通過在反應(yīng)器內(nèi)部水平放置的盤中注入冷氫，使溫度保持在400鸆以下。冷卻盤和噴嘴均采用緊湊式設(shè)計(jì)，在反應(yīng)器內(nèi)部為催化劑留出了更多空間。在過去15年中，殼牌已利用這些裝置完成了200多個煉廠系統(tǒng)升級或新建項(xiàng)目，其中2/3以上位于第三方的工廠里。

讓生活不再奢侈—催化劑助力化工產(chǎn)品開發(fā)

從塑料瓶到洗發(fā)香波，這是我們離不開的日常生活用品。然而如果沒有催化劑來提高其制造過程中的化學(xué)反應(yīng)速度和效率，這些我們習(xí)以為常的產(chǎn)品將會變成價格不菲的奢侈品。如今，有80%的煉廠和石化工藝需要采用催化劑。這也從另一方面說明一家要想在化工產(chǎn)品領(lǐng)域占據(jù)市場的企業(yè)，必須擁有先進(jìn)的催化劑技術(shù)。

殼牌就是這么一家重視通過采用催化劑來提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的企業(yè)。利用催化劑，殼牌提高了將重油轉(zhuǎn)化為有用產(chǎn)品的效率。在原油精煉過程中產(chǎn)生的濃厚的殘留物一直讓石油企業(yè)頭疼，而且油越重，殘留物越多。以往，這些殘留物一直被混合到諸如船用燃料等價值較低的產(chǎn)品中，或者需要進(jìn)行成本高昂的復(fù)雜處理。

然而，隨著像加拿大油砂田這樣的油藏出產(chǎn)的重油越來越多，殼牌意識如果能通過經(jīng)濟(jì)高效的方式，將這些重油轉(zhuǎn)化成更輕的石油產(chǎn)品，一定能產(chǎn)生比傳統(tǒng)方式更好的效益。殼牌最新推出的催化劑—一種綠色的氧化鋁顆粒物（通常摻入了鎳、鉬和其他金屬），就解決了這個問題。通過改善氧化鋁的氣孔，殼牌的科學(xué)家提高了催化劑的效率。例如，相比于5年前使用的催化劑，這種催化劑處理加拿大油砂重油的效率最多可以提高35%。

殼牌推出的其他催化劑也穩(wěn)步提升了混合纖維、塑料瓶和防凍劑等產(chǎn)品的重要原料—環(huán)氧乙烷的生產(chǎn)效率。如今，在高溫下將乙烯與氧氣混合最多有90%的乙烯生成環(huán)氧乙烷，而利用上一代催化劑，僅可實(shí)現(xiàn)約80%的轉(zhuǎn)化率。環(huán)氧乙烷生產(chǎn)效率的提高可以為化學(xué)品行業(yè)節(jié)省數(shù)億美元的成本。

4. 應(yīng)對產(chǎn)業(yè)波動—強(qiáng)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避導(dǎo)向：情景模擬技術(shù)平臺

石油業(yè)是個產(chǎn)業(yè)波動十分劇烈的行業(yè)，尤其是產(chǎn)油國政策的風(fēng)吹草動對油價的影響十分明顯，而油價的高低又馬上直接會對各石油公司的利潤有著顯著的影響。與其被動地“坐以待斃”，不如主動應(yīng)對，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)。1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師法國人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組假設(shè)了一個名為“能源危機(jī)”的情景。針對這一情景，他們設(shè)想，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，殼牌應(yīng)該怎樣應(yīng)對這種情況。當(dāng)1973～1974年冬季OPEC宣布石油禁運(yùn)政策時，殼牌的競爭對手紛紛被打得措手不及，而殼牌卻早已有了應(yīng)對之策，成功地化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，成為唯一一家能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。殼牌一躍成為當(dāng)時世界第二大石油公司。

1982年彼得·施瓦茨接替退休的皮埃爾·瓦克的位置。在1986年石油價格崩潰前夕，彼得·施瓦茨領(lǐng)導(dǎo)的殼牌情景規(guī)劃小組又一次提前成功預(yù)見這種情況的發(fā)生。因而，當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，當(dāng)其他各大石油公司在價格崩潰之前大肆收購石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)的時候，殼牌沒有效仿，而是及時調(diào)整煉油投資政策，將投資從初級的產(chǎn)能擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到升級煉油產(chǎn)品，這一舉措一舉為殼牌鎖定了其在煉油產(chǎn)品上的優(yōu)勢。

正如2002年2月美國的《商業(yè)2.0》（Business 2.0)雜志推出的一個關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的專題，其中特別提到的殼牌的傳奇式情景規(guī)劃那樣：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機(jī)的理解更深刻，而在石油行業(yè)里也沒有一個公司具有比殼牌石油公司傳奇式的情景規(guī)劃小組更具長遠(yuǎn)的眼光?！?

5. 構(gòu)建專業(yè)化的信息服務(wù)平臺

殼牌的成功離不開其多家先進(jìn)的IT技術(shù)公司所帶來的信息資源和豐富的商業(yè)服務(wù)實(shí)踐。1998年1月，殼牌組建了殼牌國際服務(wù)集團(tuán)公司以整合這些IT資源和商業(yè)服務(wù)實(shí)踐，從而更好地為殼牌集團(tuán)服務(wù)。新的殼牌國際服務(wù)公司（SSI）成了皇家荷蘭/殼牌集團(tuán)的第一信息技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商，它能以更低的成本提供更高的效率、更好的協(xié)作。殼牌國際服務(wù)公司主要致力于為殼牌集團(tuán)的其他公司提供服務(wù)，同時也開拓殼牌集團(tuán)以外的市場，為別的企業(yè)用戶提供可行的商業(yè)服務(wù)和解決方案。

擁有如此完善的、立體化的技術(shù)服務(wù)體系，殼牌產(chǎn)生豐碩的成果。截至2007年1月，殼牌總共持有26 621項(xiàng)專利（10 932項(xiàng)已獲批準(zhǔn)，15 689項(xiàng)待批），殼牌能夠在各種危機(jī)中不斷有挽救局勢的新技術(shù)挺身而出就絲毫不讓人感到奇怪了。

基礎(chǔ)性成功的實(shí)踐之一：全方位成本控制與“逆勢”金融策略

1. 成本控制 現(xiàn)金為王

由于早期石油銷售的競爭手段主要是通過價格戰(zhàn)，而贏得價格戰(zhàn)的關(guān)鍵無外乎就是—更低、更低、更低的成本。因而早在塞繆爾兄弟初入石油業(yè)時他們就注意成本的削減，例如在當(dāng)時殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易的倫敦總部：只有塞繆爾兄弟，一名出納，一位高級書記員，幾位書記及一個門衛(wèi)組成。而1892年，殼牌首艘油輪的啟航則標(biāo)志著殼牌以規(guī)模來降低成本的策略獲得了成功。

而荷蘭皇家石油公司則更是一家注重成本控制的公司，公司從油井的發(fā)現(xiàn)到1897年一直面臨資金緊缺的問題，為了節(jié)省資金，公司想出各種辦法：夜以繼日地開采石油，增加產(chǎn)量來降低每桶成本；無法像塞繆爾那樣建造自己的船隊(duì)，就只能靠在定點(diǎn)建造儲油點(diǎn)，再通過輸油管從煉廠將石油運(yùn)輸?shù)絻τ忘c(diǎn)的方法，花小錢辦大事；1897年派地質(zhì)學(xué)家去勘探石油也是由于公司沒錢，而創(chuàng)新性地將從事教學(xué)研究的地質(zhì)學(xué)家從研究室請出來比較劃算；此外，公司為了維持未來的營運(yùn)，一直有保持利潤額25%作為現(xiàn)金流的傳統(tǒng)，這也為后來殼牌的“逆周期并購”、危機(jī)中“現(xiàn)金為王”打下基礎(chǔ)。

而在20世紀(jì)30年代的危機(jī)中，殼牌則通過削減石油開采與生產(chǎn)產(chǎn)量，減少存貨、鉆探費(fèi)用；油輪停運(yùn)，削減燃料成本；裁員削減工資的方式來削減成本。更有甚者，殼牌在危機(jī)年代與原競爭對手抱團(tuán)取暖：一方面與英國的BP公司合并雙方在英國的銷售公司，從而共享煉油廠、倉庫、辦公室來節(jié)省成本；另一方面殼牌與加利福尼亞標(biāo)準(zhǔn)石油及德士古公司達(dá)成協(xié)議，危機(jī)時刻不再在亞洲市場打價格戰(zhàn)；此外，殼牌還在1937年與新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司一起組成供應(yīng)委員會，更好地在亞洲市場上達(dá)到雙贏。

此外，將傳統(tǒng)基本的財(cái)務(wù)職能外包也是削減成本的一種方式，在Peter Voser擔(dān)任CFO時期，他所領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)只有300人左右，因?yàn)榛镜呢?cái)務(wù)處理職能已經(jīng)外包了。