傳說：管理者保持著對他們的時間、活動和所在單位的嚴密控制

樂隊指揮站在臺上，揮舞著指揮棒的形象已經成為管理活動的生動比喻。下面這段話出自彼得· 德魯克1954年的經典作品《管理的實踐》：

我們可將管理者類比為交響樂隊的指揮。在指揮的努力之下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領導，使得各種獨立的樂器協調一致，演繹出完整而生動的音樂。但是，指揮手里有作曲家的樂譜，指揮本人只不過是個詮釋者，而管理者卻要扮演作曲和指揮的雙重角色。

德魯克的確花了很多時間與管理者直接交流。但是，時至今日我所知道的是，他并沒有去觀察管理者整日都是如何開展工作。蘇尼·卡爾森這么做了，他所運用的比喻就與德魯克所言大相徑庭：

在我們進行研究之前，我總是把高管理解成站在臺上特立獨行的樂隊指揮。如今，我更傾向于將他們視為木偶劇中的木偶，總是被千百雙手牽扯著提線，被迫做著這樣或那樣的表演。

我經常會把前面兩段話和另外一段話讀給多組管理者聽，然后讓他們投票選擇哪段話更好地描述了他們的工作。不過，他們每聽完一段就要投一次票，投票時并沒有機會聽到其他的段落。也就是說，他們有三次投票機會。那么，你在看過上述兩段后，會如何投票呢？投給第一段？還是第二段？兩者都投？還是兩者皆否？

樂隊指揮那段得到了一定的支持，但并不是很多，因為人們對此將信將疑；木偶那段也有些選票，但人們投票時都顯得有點猶豫不決。然后，我再給他們讀第三段，作者是倫納德·塞爾斯，話題又回到了樂隊指揮，不過并非德魯克所說的那種：

管理者如同交響樂隊的指揮，力圖要保持旋律的完美表現。而要實現這點，則取決于各種樂器能夠協調、連續(xù)、張弛有度和步調一致地統(tǒng)一在一起。不止這些，每個樂隊成員會有各自的困難，布置舞臺的人會不停地調整樂譜架的位置，室溫過熱或過冷還會造成樂器出問題并影響觀眾們的情緒，音樂會的贊助商不時還要對節(jié)目提出些無理的變動要求。

聽完這段，投票的手全都舉了起來！

事實：管理者既非指揮也非木偶：他們一方面設定一些隨后必須履行的義務，一方面又從另外一些義務中獲益，他們的控制手段大多隱而不露，如此這般，局面方可得到控制。

如果說管理工作像指揮樂隊的話，它們之間的相似之處就在于都不是像看上去的那么風光。我對維尼佩格交響樂團的指揮托維先生進行調查的那天（詳見附錄），樂隊成員和觀眾狀態(tài)俱佳，所有一切都排練得很好。但那只是場排練，什么事情都允許出點差錯，糾正起來也很快。

在我的早期研究的中，我發(fā)現首席執(zhí)行官自己主動發(fā)起的口頭聯系（會議或電話）還不到此類活動的1/3（32%），他們對所有來件的回復也不過1/4左右（26%）（我尚未掌握用電子郵件交流時的可比數據）。從這些會議和電話的內容上看，被動的成分（如參加一個禮儀活動）要大于主動的成分（如商談一項合約），前后兩者的比例分別為42%和31%，其余則說不上是主動還是被動。紐斯達在對美國總統(tǒng)進行研究后總結道：

總統(tǒng)自己的時間和他所需關注的焦點都是由他每天不得不去做的事情決定的，他同意要發(fā)表的講演、他無法推辭的約見、沒人能簽的文件，甚至是醫(yī)生規(guī)定的休息和鍛煉……?？偨y(tǒng)的優(yōu)先順序并不按照事情的重要性來排列，而是根據必要性來安排。他首先要處理的是接下來他需做的事情。最后期限，就是他個人日程表里的天條。

但是，這是否就是事實的全部呢？所有的發(fā)現無非是在說，管理者的很多會議都是由別人安排的？他們發(fā)出的郵件永遠都沒有收到的多？他們會被淹沒于各種要求之中而成為工作日志的奴隸？他們難道真的就是無法自主的提線木偶？完全不是這樣！以接到要求的頻率為例，這也許正是衡量一位管理者為自己營造的環(huán)境好壞的標準。而得到不確定信息的多寡，也許也能當做評估管理者是否建立起了有效的信息渠道的指標21。

我被馬克的處境驚呆了，這位院長需面對極大的壓力，特別是來自外部、在成本控制上錙銖必較的政府以及來自內部、要求不斷的內科醫(yī)生們給他施加的壓力。每一家醫(yī)院內外部的政治較量可能都會比較激烈，我把與馬克在一起的那天說成了是“圍攻狀態(tài)”下的一天。不過，馬克還是用各種力圖掌握控制權的方式進行了反擊。我所調查的29位管理者中，有些人的處境甚至比馬克還要別扭。事實上，他們被證明是最傾向于先發(fā)制人的人（在第5章中，我將會討論英國國家衛(wèi)生局的皮特·科，看他如何“跳出中層進行管理”）。

高效的管理者既不愿充當指揮也不會甘做傀儡，盡管會有很多掣肘之處，他們依然要努力去控制局面22。他們如何才能做到這點呢？在我早期的研究中，我的結論是，他們特別善用兩種能給自己帶來自由度的方法。他們事先會對許多自己將要承擔的事務做出一些初步的決定（例如，某項目一旦上馬實施，就需要他們投入時間）。自己負責的項目完成時，他們還會把相關活動列在必須參加的活動當中（例如，項目結束時，會用在公司大廳里舉行儀式的方式來慶祝）。換句話來說，管理者自己造出了一些要承擔的義務，卻也從另外一些義務中獲益良多23。

這也許就是成功的管理者和不成功管理者之間最明顯的差別。高效的管理者不會是那些自由度最大的人，但卻是最會利用他們所能發(fā)現的一切自由的人（這一觀點我將在第4章中做進一步闡釋，并會在第6章中重新提到）。換言之，這些成功的管理者，并不會局限于本職工作，他們會制造出工作。所有的管理者都挺像提線木偶，但其中一些卻很會安排：他們自己決定由誰、又如何去提線，他們卻從看上去被動的行動中獲得好處。另外一些不諳此道的人，就只能被這份受人驅使的工作壓得喘不過氣來24。