本書的作者非常注重市場環(huán)境因素對生存在其中的企業(yè)的影響，企業(yè)作為在市場中掙扎求生的個體，它制定的戰(zhàn)略和執(zhí)行的管理行為必須適應現(xiàn)時或者預期的市場環(huán)境。拋開環(huán)境因素來探討一家公司的戰(zhàn)略是否高明、經(jīng)營是否合理是沒有意義的。進一步講，根據(jù)模糊理論，環(huán)境因素是不可復制的。因此，嚴格說來，一家企業(yè)所執(zhí)行的管理經(jīng)驗盡管被證明是成功的，但是另一家企業(yè)通過重復這種經(jīng)驗而再次取得相似的成功的可能性，好比一個天資、家庭狀況相似的人仔細研究了丘吉爾的自傳并亦步亦趨地做每一件他做過的事情，希望通過這種方式成長為另一個英國首相一樣，概率應該無限趨近于零。作者認為，一家成功的企業(yè)最值得借鑒之處應該在于它是如何對市場的信號做出反應，從而適應了市場變化的要求而走向成功的。在這個過程中，環(huán)境的因素（運氣）、企業(yè)自身的因素（企業(yè)行為）和他們之間微妙的相互作用是值得深入探討和研究的。受信息來源和自身水平的限制，作者在這方面的研究仍然是有限的，但是我們希望通過這種有限的研究向讀者傳達重視市場環(huán)境因素的理念，以激發(fā)讀者的一些思考。

對于市場因素的重要性，無論如何強調都不為過。在某些較為新銳激進的管理學理論中，市場因素的重要性要大大高于企業(yè)本身所執(zhí)行的戰(zhàn)略和管理。以英國達勒姆大學教授Lpolos為代表的學者們提出了組織生態(tài)學理論（organizational ecology）。這一理論中包含的一個觀點是：公司的生死存亡受市場環(huán)境的選擇決定，環(huán)境選擇它所喜愛的企業(yè)。當市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，只有一開始就具備適應這種環(huán)境所要求的要素的企業(yè)才可以得到更好的生存和發(fā)展。不能調整適應這種變化的企業(yè)，或者由于錯誤的市場預期進行了錯誤變革的企業(yè)將被淘汰。即便是那些通過自身不斷努力變化來適應環(huán)境的企業(yè)，盡管可能在環(huán)境變化后生存下來，但是由于付出了大量的變革成本，在競爭中也會背負沉重的負擔，在日后與天生受環(huán)境喜愛的企業(yè)的競爭中處于下風。我們可以用一個簡單的模型來闡述一下剛才非常拗口的敘述。

假設一開始市場的環(huán)境是中立的，只有四家企業(yè)在參與競爭，兩家是紅色的（①和②），兩家是藍色的（③和④），如圖1-1所示。

圖1-1   市場生態(tài)示意圖

假設中立的市場環(huán)境將要發(fā)生變化，并有兩種變化的可能，即紅色的環(huán)境（適合紅色的企業(yè)生存發(fā)展）或者藍色的環(huán)境（適合藍色的企業(yè)生存發(fā)展）。這四家企業(yè)根據(jù)自己的期望對未來進行了預期，其中，①認為未來市場環(huán)境將會是紅色，所以沒有變化。②認為未來市場環(huán)境是藍色，因此進行了組織變革。③認為未來的市場環(huán)境是藍色的，沒有變化，④認為未來市場環(huán)境是紅色，因此進行了組織變革。

接下來市場環(huán)境確實發(fā)生了變化，變成藍色，適應藍色企業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)過一段時間，①和④因為不適應環(huán)境而離開市場。②和③在市場上競爭，因為③沒有付出變革成本，且本質上更加適應市場，因此具有相對的競爭優(yōu)勢。

以上只是用一個極為簡單的模型闡釋了市場環(huán)境變化選擇企業(yè)的原理。類似于達爾文對于物種進化的自然選擇理論。在這種情況下，這些學者甚至提出，由于市場的變化很難準確預期，因此當企業(yè)沒有掌握足夠信息的時候，就不要草率迎合未來的市場而進行變革，站錯隊的結果死得更快。那些發(fā)展壯大的企業(yè)，是在一輪一輪的環(huán)境變化中幸運地被環(huán)境所選擇的產(chǎn)物。至于被淘汰的企業(yè)，未必是因為自身不夠優(yōu)秀，而只是因為不幸地不再被市場環(huán)境所喜愛而已。發(fā)展壯大的企業(yè)不斷以自身的行為改變著市場環(huán)境，然而不幸的是，人或者企業(yè)都不能準確預見自己行為帶來的后果，因此即便人或者企業(yè)總想改變環(huán)境適應自己，環(huán)境的變化卻常常超出他們所能控制的范圍。

因此，讀者可以體會,當作者在分析帕爾迪這個標桿企業(yè)的時候，為什么要把市場環(huán)境因素擺在如此重要的地位。雖然無法窮盡市場情況的各個方面重要因素，但作者結合人口、政府政策、歷史、宏觀經(jīng)濟、金融杠桿等外在因素和房地產(chǎn)市場固有的周期更迭等內在因素，分析他們對于市場本身和企業(yè)的影響，會使讀者從另一個側面來了解房地產(chǎn)行業(yè)的歷史及其特征，領悟美國房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)企業(yè)興衰的原因。

1.2.2   價值鏈及核心競爭力分析

如果說本書的第一部分主要關注外部因素和帕爾迪做出的戰(zhàn)略決策，帶有某種程度上的宿命和不可知論的色彩的話，那么我們保證本書的第二部分更像是經(jīng)典的管理咨詢著作。在這一部分中作者將關注帕爾迪公司內部價值鏈及核心競爭力的形成和發(fā)展。作者選取了一些較為先進的分析手段，并根據(jù)房地產(chǎn)市場和帕爾迪公司的情況進行了修改。

價值鏈概念是由哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael Porter）1985年在《競爭優(yōu)勢》（Competitive Advantage）一書中提出的。他認為，“每一家企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明?！彼J為企業(yè)的價值鏈是以獨特的方式連接在一起的基本活動和輔助活動?；净顒影▋炔课锪鳎ú少?、存貨等）、生產(chǎn)、外部物流（庫存和分銷）、銷售和營銷以及服務（交易商支持和客戶服務）；輔助活動包括基礎部門（計劃、財務、信息服務、法律）、技術開發(fā)（研發(fā)、產(chǎn)品設計）以及人力資源開發(fā)和管理。企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是圍繞企業(yè)創(chuàng)造價值最大化的目標展開的。

而麥肯錫（McKinsey）管理咨詢公司（1991）曾提出一個相對簡單的價值鏈模型，認為價值的增值包含技術開發(fā)、產(chǎn)品設計、制造、營銷、分銷以及服務等六種縱向的不同活動。價值鏈模型可作為一種工具廣泛用于分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

基于相關價值鏈的原理并結合房地產(chǎn)行業(yè)的特性，作者將帕爾迪為代表的美國房地產(chǎn)商的價值鏈模型（見圖1-2）總結如下。

?戰(zhàn)略管理：包括戰(zhàn)略制定的歷史背景、戰(zhàn)略制定的過程及其效果。

?企業(yè)文化：企業(yè)對本事業(yè)的基本價值判斷（使命與愿景）、企業(yè)對運營管理的看法以及企業(yè)的人才觀。

?知識管理類：信息技術與知識管理。

?資金管理類：財務管理、資本運作（并購擴張）。

?組織與人力資源管理類：公司治理與組織管理、人力資源管理。

?業(yè)務與流程管理類：土地管理、住宅與抵押貸款產(chǎn)品設計與研發(fā)、供應鏈管理、施工建造、品牌營銷、分銷、服務。

其中，第一項為牽引性活動，第二項至第五項為支持性管理活動，最后一項為企業(yè)基本活動。

圖1-2   房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈