為組織制定戰(zhàn)略，或至少監(jiān)督制定過程，是管理者的重要工作之一。從狹義上講，制定戰(zhàn)略涉及組織在市場上的定位問題；換句話說，也就是確定生產什么和為誰生產的問題。但從廣義上說，制定戰(zhàn)略指的是組織這一集體是如何建立起來的，什么時候有必要進行改變，它的基本方向為何。制定戰(zhàn)略還包括集體目的這一復雜的問題—也就是說，一家由各色人等組成的組織如何拿定主意。

制定戰(zhàn)略是一個令人著迷的過程，它的含義遠遠不只通常所謂的“規(guī)劃”。在我的研究生涯中，這個主題一直是我的興趣所在。1967年，尚是博士生的我發(fā)表了第一篇文章，名為“戰(zhàn)略制定學”，對比了制定戰(zhàn)略的兩種方法：圣經式的“宏觀謀劃”（grand plan）方法與達爾文式的漸進方法。我現(xiàn)在正在寫的兩卷本《戰(zhàn)略形成》，其潛在主題仍然是對比制定戰(zhàn)略的兩種方法：深思熟慮式的方法與突發(fā)式的方法。

我對這一主題的看法，源自1971年的一個研究項目。在許多博士生和同事（尤其是吉姆·沃特斯）的幫助下，我們跟蹤調查了多家組織數(shù)十年來的戰(zhàn)略沿革，研究組織如何制定戰(zhàn)略。接下來約摸12年的時間里，我們又針對連鎖超市、航空公司、官辦電影機構、小型報社、我們所在的大學等展開了一系列研究。項目接近尾聲時，我開始尋思以何種方式將結論告知普通的管理受眾。

這段時期，我妻子在地下室燒制陶器。一天，她開了一個作品回顧展，我親眼見證了戰(zhàn)略的演化。就在那時（當然，也可能是在她給陶藝及管理班學生上課，講述工藝創(chuàng)意源泉和本質的時候），我涌起一個念頭。我意識到，她所說的內容，和企業(yè)創(chuàng)意戰(zhàn)略家們所說的內容，實在大同小異（比如說，在陶器上偶然發(fā)現(xiàn)的“瑕疵”有如企業(yè)之“機遇”，“對陶土的靈感”有如“對企業(yè)的認識”）。于是，我決定以“塑造”來比喻和類推制定企業(yè)戰(zhàn)略的艱辛。1987年，“塑造戰(zhàn)略”發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》。

多年來，我的想法或許有了新的發(fā)展（盡管讀者還是能看到圣經“宏觀謀劃”和達爾文進化論的身影），但你將發(fā)現(xiàn)，本章的基調與“管理者的工作”很類似。本章描述的是，在“適度混亂”的環(huán)境中，管理者如何處理戰(zhàn)略制定這一復雜且必然是集體性的過程。

設想有人正在規(guī)劃戰(zhàn)略。讀者腦海里最有可能出現(xiàn)的是這樣一幅井然有序的思考畫面：一位或一群資深管理者，坐在辦公室里，正在制定每個員工必須按時執(zhí)行的行動方案。整個場面以理性為基調—合理的控制，對競爭者和市場、公司優(yōu)勢和弱點加以系統(tǒng)化分析，之后再把以上分析整合成清晰、明確、成熟的戰(zhàn)略。

現(xiàn)在再設想有人在塑造戰(zhàn)略。讀者大概會得出一幅全然不同的畫面—塑造與規(guī)劃之差異，正如手工制陶迥異于機械化大生產。陶藝讓我們聯(lián)想到傳統(tǒng)的工藝，全身心的投入，對細節(jié)的精益求精。我們腦海里不會聯(lián)想到思考和理性，而是一種對手邊材料的親密感與和諧感，這種感覺，源自匠人長久以來的實踐，以及對藝術的內心承諾。策略的形成與執(zhí)行，融入了一個不斷學習的動態(tài)過程當中，而由此，再逐漸演化出富有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略。

我的論點很簡單：“雕琢”這幅畫面，更形象地描述了有效戰(zhàn)略的形成過程。而傳統(tǒng)理論中盛行的“規(guī)劃”說，歪曲了這一過程，從而誤導了無條件接受這些理論的組織。

為了闡明這一論點，我將把一位制陶匠人的經歷，與一套企業(yè)調研項目（這一項目，跟蹤了多家企業(yè)幾十年來的戰(zhàn)略）所得的結論相比。由于兩者之間存在明顯的差異，乍看起來，我這個比喻跟我的論點一樣，實在太過牽強。但如果我們把一位陶藝師想成一家由一個人構成的組織，便能看出，跟企業(yè)戰(zhàn)略家一樣，陶藝師也必須解決一個重大的挑戰(zhàn)：徹底了解企業(yè)的能力，以便深入思考其戰(zhàn)略發(fā)展方向。從個人角度思考戰(zhàn)略制定問題，能使我們跳出“戰(zhàn)略行業(yè)”訂下的一切條條框框，了解企業(yè)戰(zhàn)略的形成。正如陶藝師必須管理好自己的手藝，管理者也必須雕琢自己的戰(zhàn)略。