至此，讀者應(yīng)當(dāng)清楚，我所描述的十種角色是密不可分的。它們構(gòu)成了一個(gè)“完形格式塔”，一個(gè)統(tǒng)一的整體，抽離其中任何一種角色，都會(huì)讓管理工作喪失完整性。例如，不進(jìn)行聯(lián)絡(luò)的管理者會(huì)缺乏外部信息，因此，他無法向下屬傳播信息，也無法做出充分反映外界條件的決策（實(shí)際上，剛登上管理職位的新人常常為這個(gè)問題所困擾，因?yàn)樵谒⑵鹱约旱娜穗H網(wǎng)絡(luò)之前，根本無法做出有效決策）。

從這個(gè)角度，我們可以看出團(tuán)隊(duì)管理存在的一個(gè)問題。除非團(tuán)結(jié)一致，否則同一個(gè)管理職位不可能由兩個(gè)人或三個(gè)人共同把持。也就是說，這十種角色不能由不同的人分別擔(dān)任，除非當(dāng)事人非常小心地加以重新整合。真正麻煩的是信息性角色。管理信息（我在前文中說過，它們大多為口頭形式）必須實(shí)現(xiàn)完全的共享，要不然，團(tuán)隊(duì)管理就會(huì)失敗。舉例來說，單個(gè)的管理工作不能隨意分成對(duì)外角色和對(duì)內(nèi)角色，因?yàn)楣芾碚弑仨毎褋碜赃@兩個(gè)方面的信息匯集到一起才能做出決策。

十種角色構(gòu)成了一個(gè)完形格式塔，并不意味著管理者要對(duì)每一種角色給予同等程度的重視。實(shí)際上，根據(jù)我對(duì)不同調(diào)查研究所做的分析，我發(fā)現(xiàn)：

?銷售主管花在人際角色上的時(shí)間似乎相對(duì)較多，這大概反映了營(yíng)銷活動(dòng)的外向本質(zhì)

?生產(chǎn)主管相對(duì)更注重決策性角色，這反映了他們對(duì)生產(chǎn)流程效率的關(guān)注

?人事主管花在信息性角色上的時(shí)間相對(duì)較多，因?yàn)樗麄兯芾淼牟块T要為組織的其他部門提供建議，他們恰好是這方面的專家

但不管怎么說，人際性角色、信息性角色和決策性角色仍是三位一體，不可分割的。

如何進(jìn)行更有效的管理

從上述描述中，我們能得到哪些關(guān)于管理的信息呢？我認(rèn)為，首先要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，對(duì)管理者來說，這一對(duì)管理工作的描述，比從中衍生出的指導(dǎo)更為重要。也就是說，管理者對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，會(huì)對(duì)他們的工作效率造成顯著影響。他們的工作績(jī)效，取決于他們?nèi)绾卫斫夤ぷ鞯膲毫屠Ь?，又如何加以?yīng)對(duì)。

讓我們來看看人們素來關(guān)心的三個(gè)方面。在很大程度上，管理的僵局（授權(quán)的兩難、數(shù)據(jù)庫集中在人腦子里、跟管理學(xué)家合作的難題）是由于管理者信息多呈口頭形式所造成的。把組織的數(shù)據(jù)庫集中在管理者的腦子里，存在極大的危險(xiǎn)，一旦他們離開，就把記憶也帶走了。而當(dāng)下屬無法便利地跟管理者進(jìn)行口頭接觸，下屬便會(huì)陷入信息劣勢(shì)。

1. 找出共享專有信息的系統(tǒng)化途徑，是管理者所面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。跟重要的下屬召開定期的任務(wù)報(bào)告會(huì)，每周一次利用錄音機(jī)整理“內(nèi)存”，每天記下重要的信息，并在小圈子內(nèi)傳閱。還有其他一些類似的方法，都能使這一問題得到相當(dāng)程度的緩解。而在做出決策時(shí)，傳播信息所花的時(shí)間，比重新獲得信息的時(shí)間更長(zhǎng)。當(dāng)然，有人會(huì)提出關(guān)于保密性的問題。不過，管理者自然會(huì)做出權(quán)衡：是保住專有信息的秘密更重要，還是擁有能做出有效決策的下屬更重要。

如果說有什么中心思想能概括本章內(nèi)容，那就是：管理者工作的壓力迫使他采取膚淺的行動(dòng)—超負(fù)荷工作，樂于他人打攪，對(duì)所有刺激做出迅速回復(fù)，追求具體、回避抽象，為了蠅頭小利做決策，唐突行事。

2. 管理者還要面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)是：嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮值得重視的問題，從具體的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性數(shù)據(jù)，從而有意識(shí)地應(yīng)對(duì)來自淺薄的壓力。盡管富有成效的管理者必須擅長(zhǎng)快速應(yīng)對(duì)變化多樣的各類問題，但危險(xiǎn)之處在于，他們有可能用同樣的態(tài)度（也就是同樣迅速地）應(yīng)對(duì)每一個(gè)議題，無法把具體的零碎信息整合成一幅現(xiàn)實(shí)世界的宏觀圖像。

在處理復(fù)雜問題時(shí)，與組織內(nèi)的管理學(xué)家保持親近的關(guān)系，能使高層管理者獲益良多。管理學(xué)家擁有一種管理者所缺乏的重要資源—研究復(fù)雜問題所需要的時(shí)間。兩者之間良好的合作關(guān)系，能解決我和一位同事所稱的“規(guī)劃困境”。13 管理者擁有信息和權(quán)威；分析家擁有時(shí)間和技術(shù)。倘若管理者學(xué)會(huì)分享信息，而分析家學(xué)會(huì)配合管理者的需求，他們就能建立起成功的合作關(guān)系。對(duì)分析家來說，所謂的配合，就是少擔(dān)心方法是否考究，多關(guān)心方法的速度和靈活性。