人際性角色

管理者有三重角色，直接來源于其職位的正式權(quán)威，并且涉及一些基本的人際關(guān)系。

1. 首先，是名義領(lǐng)袖的角色。由于管理者擔(dān)任的是一個(gè)組織的首腦，他必須履行一些儀式性的職責(zé)?？偨y(tǒng)會(huì)見各國來訪政要，工頭參加車床操作員的婚禮，銷售經(jīng)理跟重要的客戶吃午餐。

圖1-1   管理者的角色

我所研究的幾位CEO，12%的社交時(shí)間用于履行儀式性職責(zé)；他們所收到的信件，17%都是與其地位有關(guān)的感謝信和邀請(qǐng)函。比如說，有一封寫給公司總裁的信，請(qǐng)他將公司產(chǎn)品免費(fèi)提供給某殘疾兒童；而校長(zhǎng)的辦公桌上，則擺著該年度畢業(yè)生的結(jié)業(yè)證書，等著他簽署下發(fā)。

有時(shí)，涉及人際角色的職責(zé)屬于例行公事，不會(huì)牽涉到嚴(yán)肅的溝通，也無須做出重要決策，但它們對(duì)整個(gè)組織的順暢運(yùn)作有著重大的意義，不容忽視。

2. 因?yàn)楣芾碚邔?duì)組織負(fù)全責(zé)，他需要管理本組織員工的工作。與此有關(guān)的行為，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。其中有些行為，直接涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問題—例如，在大多數(shù)組織里，管理者都要負(fù)責(zé)員工的雇用和培訓(xùn)。此外，還有一些間接涉及領(lǐng)導(dǎo)者角色的活動(dòng)。每個(gè)管理者都必須鼓舞和激勵(lì)下屬員工，使其個(gè)人需求與組織的目標(biāo)保持一致。事實(shí)上，在管理者與員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩上司的意圖：“他是否贊成？”“她希望這份報(bào)告得出什么樣的結(jié)論？”“他更關(guān)心市場(chǎng)占有率還是高利潤(rùn)率？”

管理者的影響力在領(lǐng)導(dǎo)者這一角色中顯露無遺。正式權(quán)威賦予管理者巨大的潛在權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在很大程度上決定了他實(shí)際使用權(quán)力的方式方法。

3. 傳統(tǒng)管理理論早就意識(shí)到了“領(lǐng)導(dǎo)者”這一角色，在與激勵(lì)有關(guān)的方面更是如此。與此形成對(duì)比的是，直到最近也很少有人提及管理者的“聯(lián)絡(luò)”角色，也即管理者與員工、下屬之外的人進(jìn)行接觸。實(shí)際上，每一項(xiàng)對(duì)管理工作的研究都得出了同樣的結(jié)論：管理者用于與組織之外的人聯(lián)系的時(shí)間，與跟下屬聯(lián)系的時(shí)間相差無幾（兩者各占其總社交時(shí)間的45%），可跟上司的聯(lián)系時(shí)間卻驚人地少（只占10%）。

我所研究的5位CEO，接觸對(duì)象的范圍相當(dāng)廣泛：下屬；客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商；同類型組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事；等等。羅伯特·蓋斯特（Robert Guest）的研究同樣顯示，工長(zhǎng)接觸的對(duì)象數(shù)量多，范圍廣，至少在25人以上，有的甚至超過了50人。

我們很快將在下文看到，管理者維持這么多的聯(lián)系，主要是為了獲取信息。實(shí)際上，聯(lián)絡(luò)者的角色主要是幫助管理者建立起非正式的、私人的、口頭的，同時(shí)又非常有效的外部信息網(wǎng)。

信息性角色

通過與下屬及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人際交往，管理者變成了所轄組織的神經(jīng)中樞。他固然沒法事事皆知，但的確比任何一個(gè)下屬都知道得多。

研究顯示，這一結(jié)論適用于所有管理者（不管他是街頭黑幫老大還是美國總統(tǒng)）。在《人類群體》（The Human Group）一書中，喬治 C. 霍曼斯（George C. Homans）做了解釋。他說，由于街頭黑幫老大是自己幫派信息流的中心，又和其他幫派老大保持著緊密聯(lián)系，因此比任何一個(gè)手下的消息都更靈通。9 理查德·紐斯達(dá)則根據(jù)自己對(duì)富蘭克林 D. 羅斯?？偨y(tǒng)的研究，進(jìn)行了如下闡述：

羅斯福收集信息技巧的實(shí)質(zhì)，是競(jìng)爭(zhēng)?！八麜?huì)把你叫過去，”有一次，他的助手告訴我，“讓你去了解一些復(fù)雜事件的內(nèi)幕。經(jīng)過幾天辛苦的工作，你回來了，捏著一些好不容易挖掘出的一手消息。結(jié)果你發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)全知道了，甚至還了解好些你根本不知道的情況。通常，他不會(huì)告訴別人從哪里搞到的消息，可等他這么干上一兩回，你肯定會(huì)分外小心地去收集信息。”10

想想人際角色與信息角色之間的聯(lián)系，我們就知道羅斯福是“從哪兒搞到的消息”了。身為領(lǐng)導(dǎo)，管理者有正式和方便的渠道接觸每一個(gè)下屬。故此，如前所述，他們比其他任何人都更了解自己的組織。此外，聯(lián)絡(luò)者的角色，能幫助管理者接觸到一些下屬無法接觸的外部信息。比如，他們能跟地位相同的其他管理者接觸，而后者又是另一家組織的神經(jīng)中樞。依靠這樣的方式，管理者建立起了強(qiáng)大的信息庫。

處理信息是管理者工作的重要組成部分。在我的研究中，CEO有40%的人際交往時(shí)間專門用于傳播信息；他們收到的信件，有70%都是純信息性的（相對(duì)于要求他們采取行動(dòng)的信件而言）。管理者不會(huì)因?yàn)橐厝スぷ鞫袛鄷?huì)議、掛上電話。在很大程度上，信息溝通就是管理者的工作。以下三種角色對(duì)管理工作的信息層面做了描述。

4. 從監(jiān)控者的角度來說，管理者不斷在周圍環(huán)境中搜索信息，詢問聯(lián)系人和下屬，接受他人主動(dòng)反映的情況。在很大程度上，這也是管理者建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的必然結(jié)果。前面我們說過，管理者的大部分信息都是以口頭形式獲得的，包括閑談、道聽途說或猜測(cè)。通過人際接觸，管理者在為組織收集軟性信息時(shí)具有了天然的優(yōu)勢(shì)。

5. 管理者必須分享、傳播很多信息。組織內(nèi)部可能需要他們依靠個(gè)人對(duì)外接觸所搜集的信息。作為信息傳播者，管理者會(huì)直接把一些自己通過特權(quán)身份獲得的信息傳達(dá)給無緣知悉此類消息的下屬。而且，如果下屬之間不方便溝通，管理者有時(shí)亦會(huì)將信息逐一告訴他們。

6. 作為發(fā)言人，管理者會(huì)把一些信息傳遞給組織之外的人—總裁為了組織需要而發(fā)表一場(chǎng)游說演說，工長(zhǎng)向供貨商提出產(chǎn)品改進(jìn)建議。此外，發(fā)言人角色還要求管理者向控制組織的人士匯報(bào)工作，使之滿意。尤其是對(duì)CEO來說更是如此，他們可能要用大量時(shí)間應(yīng)對(duì)各種影響勢(shì)力：向董事和股東匯報(bào)公司的財(cái)務(wù)狀況，讓消費(fèi)者群體相信該組織有能力履行社會(huì)責(zé)任，等等。