寶潔公司的成功很值得我們學(xué)習(xí)。雖然中國企業(yè)界學(xué)寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學(xué)習(xí)到寶潔成功的關(guān)鍵點。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領(lǐng)的心智資源是“去頭屑”，這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它的任何一項經(jīng)營活動都是為了強化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它。而且，當你占據(jù)一個定位之后，消費者還會附加其他的利益在你頭上，這就是光環(huán)效應(yīng)。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質(zhì)量好、名牌、時尚等其他附加價值。飄柔占領(lǐng)的是“柔順頭發(fā)”的心智資源，雖然當你去買飄柔時未必會思考它是“柔順頭發(fā)”才購買，也不一定會因為它是洗發(fā)水的領(lǐng)導(dǎo)品牌才購買，但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水市場的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領(lǐng)導(dǎo)者的。潘婷則代表了“營養(yǎng)頭發(fā)”。這三塊心智資源，導(dǎo)致了寶潔在中國一度占據(jù)近七成的份額，主導(dǎo)了洗發(fā)水市場。這就是寶潔模式的最大秘密。

非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國本土化的品牌。大家知道，外國朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，所以對“黑發(fā)最美”的價值觀是沒有概念的，這導(dǎo)致了一個中國品牌的成功，即奧妮。奧妮成功的原因在于寶潔的全球戰(zhàn)略中留有空白點—“黑發(fā)”，而奧妮準確地切進了這個空檔。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨”這樣一個直取“黑發(fā)”心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功。可惜奧妮沒有意識到自己最寶貴的資產(chǎn)在于“黑發(fā)”，在與一家著名跨國廣告公司的合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉(zhuǎn)而推出一個“爽潔自然”而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內(nèi)僅媒介費用即達8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”活動，試圖強化其“飛瀑流泄，爽潔自然”的品牌形象，但是消費者在信息如此之多的環(huán)境中不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象，這場聲勢浩大的形象運動終于使奧妮品牌走向了沒落。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發(fā)現(xiàn)了機會，于是發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣活動。因為沒有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)”定位的奧妮再也沒有翻身。當然，我們從不相信品牌戰(zhàn)略是決定一切的充分條件，而是一個企業(yè)要獲得持續(xù)成功的必要條件，特別是當你的競爭對手是跨國公司、是世界級的品牌時，品牌戰(zhàn)略上就更不容我們有多少犯錯的機會。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設(shè)一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源。但是這里有個問題，當競爭對手一旦建立定位之后，只要不像奧妮那樣犯錯誤，一個后進品牌以“metoo”的跟風(fēng)策略是很難成功的，就像正面攻城一樣無功而返。

值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題：

?品牌要取得行業(yè)主導(dǎo)地位，才能考慮第二品牌的推出；

?品牌的階梯不存在于企業(yè)內(nèi)部，而存在于外部，即顧客的心智之中；

?要考量企業(yè)自身的實力。

比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定上恰恰弄反了方向。科龍不是從消費者心智出發(fā)找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項資源，它是從企業(yè)的內(nèi)部階梯出發(fā)去構(gòu)筑戰(zhàn)略?？讫埖淖龇ㄊ?，容聲冰箱已經(jīng)是大眾化的成功品牌，那么可以在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。雖然這些品牌似乎定位分明錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量。科龍在空調(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位”在高端，這都是將自己的意志強加給消費者。科龍集團品牌系統(tǒng)的核心問題正在于，沒有從消費者的心智出發(fā)來規(guī)劃品牌。

關(guān)于企業(yè)實力的自量，不但占領(lǐng)心智資源需要錢，防御競爭者侵蝕心智資源也要錢。養(yǎng)生堂在這方面就存在問題，似乎只考慮了進攻而沒有能力實現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長快樂等等，戰(zhàn)線太長。有實力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額，比如中國石化集團，就該著手發(fā)展這樣的戰(zhàn)略，趁著殼牌、BP還未大舉進入前把消費者的心智資源搶占到手。特勞特曾非常成功地幫助西班牙國家石油公司，用三個品牌占領(lǐng)了該品類中三塊最大的心智資源，這樣就像寶潔主導(dǎo)洗發(fā)水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在《新定位》一書中，詳細記載了這個案例，有興趣的話大家可以一讀。五糧液在多品牌模式上也有成功之處，但總體上很亂，幸虧它的對手不強，使自己有犯錯的機會。但五糧液也必須盡快整頓，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，要根據(jù)外部競爭導(dǎo)向，以定位機會來系統(tǒng)規(guī)劃品牌。

事實上，任何一個成功的品牌，都是在顧客心智中擁有一塊地皮—心智資源。我們看看豪華轎車業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔馳擁有“名望”，寶馬牢牢控制“超級駕駛機器”這個定位，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“安全”。

就在前兩天，我們看到一個消息，說沃爾沃發(fā)明三點式安全帶的人去世。沃爾沃在全球發(fā)布這個信息，既有紀念意義更有品牌戰(zhàn)略意義，它再次強調(diào)了沃爾沃是講求安全的汽車。實際上沃爾沃的許多企業(yè)活動都是指向“安全”定位的。例如，它說防側(cè)撞鋼板是它發(fā)明的，一次成形的整架鋼鑄是它發(fā)明的，還有很多像白天的亮燈也是它發(fā)明的……而最近它發(fā)明了車上免提電話。沃爾沃幾十年如一日在經(jīng)營的一塊地段就是“安全”，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，一度賣得最好的高檔汽車不是凱迪拉克，不是奔馳、寶馬，也不是奧迪，而是沃爾沃，沃爾沃是賣得最好的豪華轎車。