《從優(yōu)秀到卓越》中提出的“第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”的概念得到了企業(yè)管理人的廣泛認(rèn)同。

柯林斯與他的團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)有15年持續(xù)成長(zhǎng)歷史的公司進(jìn)行研究，最終“發(fā)現(xiàn)”了經(jīng)營(yíng)卓越的公司都有一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)。

根據(jù)研究的結(jié)果，他們將公司領(lǐng)導(dǎo)者分為五級(jí)：

第一級(jí)是能力出色的人：用才智、知識(shí)、技能以及良好的工作習(xí)慣為公司創(chuàng)造價(jià)值；第二級(jí)是樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員：投身集體項(xiàng)目和其他成員高效合作；第三級(jí)是能干的管理者：組織人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；第四級(jí)是高效的領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)于目的的工作可以投入充沛的精力，顯示出專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，激勵(lì)整個(gè)集體追求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；第5級(jí)是第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者：通過(guò)個(gè)人謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合，使企業(yè)能夠長(zhǎng)期、持續(xù)、健康地發(fā)展。

第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都具有這樣的雙重性：謙虛而執(zhí)著，羞怯而無(wú)畏。謙遜的個(gè)性與強(qiáng)烈的專業(yè)意志看似是矛盾的混合，他們是頑固的、無(wú)情的。然而，他們又是謙遜的。他們對(duì)自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個(gè)人的自負(fù)成為公司發(fā)展的桎梏。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻(xiàn)歸功于同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說(shuō)，“純粹是運(yùn)氣”。他們通常決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標(biāo)準(zhǔn)，而不是吸引人的號(hào)召，促使員工積極性的提高和公司的發(fā)展，為建立長(zhǎng)期宏偉業(yè)績(jī)，制定出一整套標(biāo)準(zhǔn)體系，嚴(yán)于責(zé)己，歸功于他人。

那么一般管理者能不能通過(guò)自我的修煉而成為第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者呢？對(duì)此，柯林斯總結(jié)了5個(gè)步驟：

一、成功的第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人往往是先人后事。這些領(lǐng)導(dǎo)人首先為公司請(qǐng)進(jìn)合適的人選，并令合適的人選各就其位，然后再因人制宜考慮下一步如何走。柯林斯認(rèn)為，花時(shí)間激勵(lì)人是巨大的浪費(fèi)而且往往得不償失，如果你有合適的人，他們就會(huì)自我激勵(lì)。因?yàn)楹线m的人不需要嚴(yán)加管理或勉勵(lì)，他們會(huì)因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整，以期取得最大的成功。因此，第5級(jí)經(jīng)理人采用的薪酬機(jī)制不是為了讓不合適的員工做出正確的事情，而是讓合適的員工來(lái)到并留在公司中。他們選擇員工非常嚴(yán)格，若無(wú)法確定，則寧缺勿濫；同時(shí)一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。

二、第5級(jí)經(jīng)理人并非長(zhǎng)于遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，而是更善于直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，保持堅(jiān)定信念，并積極采取行動(dòng)。只有直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，才能做出正確的決策。卓越的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在公司創(chuàng)造一個(gè)善于傾聽(tīng)、不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的文化氛圍，同時(shí)即使作出現(xiàn)分歧時(shí)也會(huì)冷靜

分析而非互相指責(zé)。所有實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司都是通過(guò)面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)作為起點(diǎn)，不管遭遇多大的挫折，都相信自己一定能堅(jiān)持到最后，從而走上成功之路。有魄力可以是一種財(cái)富，也可能是一種累贅，過(guò)于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會(huì)阻礙一個(gè)人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。

三、專注于最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，柯林斯將企業(yè)專注于最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域稱為“刺猬原則”。刺猬總是在遇到危險(xiǎn)時(shí)蜷縮成一個(gè)圓球，用渾身的尖刺構(gòu)成防御工事，雖然笨拙但卻屢戰(zhàn)屢勝。那些實(shí)現(xiàn)了卓越的公司精英，就像刺猬一樣專注于自己的核心優(yōu)勢(shì)，用最簡(jiǎn)單的理念獲得成功。他們明白自己的組織在哪方面能夠做到世界最出色，并尋找出驅(qū)動(dòng)企業(yè)贏利的經(jīng)濟(jì)引擎和指標(biāo)。他們實(shí)事求是地探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本面，分析企業(yè)必須面對(duì)的種種決定和必須嚴(yán)守的紀(jì)律。強(qiáng)調(diào)炫目花哨、不斷翻新的策略比不上堅(jiān)持執(zhí)行簡(jiǎn)單的想法和做法。

四、訓(xùn)練有素的文化。企業(yè)的成功在于其創(chuàng)造力、想象力、大膽的嘗試及富于幻想的激情。第五級(jí)經(jīng)理人在公司建立一種在框架下實(shí)現(xiàn)自由和責(zé)任的氛圍和紀(jì)律。這種文化中人們自律性很高，愿意全力承擔(dān)責(zé)任；近乎宗教式地執(zhí)行“刺猬原則”。當(dāng)員工有紀(jì)律的時(shí)候，就不再需要層層管轄；當(dāng)思考有紀(jì)律的時(shí)候，就不再需要官僚制度的約束；當(dāng)行動(dòng)有紀(jì)律的時(shí)候，就不再需要過(guò)多的掌控。結(jié)合了強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化和創(chuàng)業(yè)精神，你就得到了激發(fā)卓越績(jī)效的神奇力量。

五、以科技為加速器。對(duì)于科技所扮演的角色，“從優(yōu)秀到卓越”的公司有與眾不同的想法。跨越卓越公司之門的公司受創(chuàng)造欲望和追求卓越的內(nèi)在強(qiáng)制沖動(dòng)激勵(lì)，他們從來(lái)不把科技當(dāng)成驅(qū)動(dòng)改變的主要力量，但他們能開(kāi)風(fēng)氣之先，率先應(yīng)用精選的科技。單單科技本身，永遠(yuǎn)都不是企業(yè)卓越或衰敗的主要原因或根源。

那么王文京是如何讓自己“從優(yōu)秀到卓越”的呢？

王文京對(duì)自己今日的成功有過(guò)這樣的評(píng)價(jià)：他把用友的代理營(yíng)銷體系的建設(shè)歸功吳鐵；把用友最成功的軟件UFO歸功于蘇啟強(qiáng)；把財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)的教育和培植歸功于自己當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先鋒；把用友發(fā)展迅速歸功于軟件作為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的拉動(dòng)。

王文京好像沒(méi)有把什么歸功于自己，但他做成了用友。他帶著他的“本土雄心”在持續(xù)前進(jìn)。

如果把王文京的故事按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)梳理，那么可以發(fā)現(xiàn)，從他白手創(chuàng)業(yè)到造就世界級(jí)用友的這一過(guò)程中，他讓自己從優(yōu)秀走向了卓越。