★ 出主意

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來(lái)，主要地是出主意、用干部?jī)杉?。一切?jì)劃、決議、命令、指示等等，都屬于“出主意”之類(lèi)。

--《毛澤東選集》第2卷，第515頁(yè)

見(jiàn)事早，得計(jì)早

袁紹這個(gè)人多端寡要，多謀難斷，見(jiàn)事遲，得計(jì)遲，慢了，得出一個(gè)方針就處于被動(dòng)。翦伯贊在《光明日?qǐng)?bào)》上寫(xiě)了一篇論赤壁之戰(zhàn)的文章，他說(shuō)，劉備這個(gè)英雄，跟曹操同等水平，是厲害的，但是事情出來(lái)了，不能一眼看出就抓到，慢一點(diǎn)。

蔣介石就是見(jiàn)事遲，得計(jì)遲。形勢(shì)已經(jīng)出來(lái)了，他還沒(méi)有看見(jiàn)，等到看見(jiàn)了又不好得計(jì)。比如遼沈戰(zhàn)役時(shí)他對(duì)衛(wèi)立煌的部隊(duì)，總是猶豫不決，最后才下決心，強(qiáng)迫他去熱河到北平。如果早一點(diǎn)，我們圍攻錦州的炮一響就讓他馬上走，我們就沒(méi)有辦法，只能切他一個(gè)尾巴。如果在我們還沒(méi)有打錦州時(shí)，就把沈陽(yáng)、錦州統(tǒng)統(tǒng)放棄，集中于平津，跟傅作義搞在一起，我們也不太好辦。

--轉(zhuǎn)引自《毛澤東讀書(shū)筆記解析》（下冊(cè)），第1015、1016、1018頁(yè)

希望大家看看《三國(guó)志》中的《郭嘉傳》。郭嘉是三國(guó)時(shí)期的一位著名人物，最初在袁紹部下，但他認(rèn)為袁紹“多端寡要，好謀無(wú)決，欲與共濟(jì)天下大難”。后經(jīng)荀彧推薦，成為曹操的重要謀臣?！沃心曦舱郏懿俜浅Ｍ锵?，稱(chēng)道他：“每有大議，臨敵制變。臣策未決，嘉輒成之。平定天下，謀功為高。”郭嘉足智多謀，而曹操能夠問(wèn)計(jì)于郭嘉等謀臣，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，果斷作出決策，這說(shuō)明他是一個(gè)知人善用、多謀善斷的人物。

……多謀善斷這句話(huà)，重點(diǎn)在“謀”字上。要多謀，少謀是不行的。要與各方面去商量，反對(duì)少謀武斷。商量又少，又武斷，那事情就辦不好。謀是基礎(chǔ)，只有多謀，才能善斷。謀的目的就是為了斷。要當(dāng)機(jī)立斷，不要優(yōu)柔寡斷。應(yīng)當(dāng)根據(jù)形勢(shì)的變化來(lái)改變計(jì)劃?！粋€(gè)時(shí)候有一個(gè)時(shí)候的要點(diǎn)。這是個(gè)方法問(wèn)題。這個(gè)方法不解決，每天在混混沌沌之中，什么沒(méi)有功勞也有苦勞，什么當(dāng)驢狗子，什么辛辛苦苦的官僚主義。特別是對(duì)外斗爭(zhēng)，得計(jì)遲是很危險(xiǎn)的。

--轉(zhuǎn)引自《毛澤東談從歷史文化中學(xué)習(xí)工作方法二十則》，《黨的文獻(xiàn)》2008年第1期

【背景解讀】

1959年廬山會(huì)議期間，7月11日晚，毛澤東找周小舟、胡喬木、田家英、李銳、周惠談話(huà)，說(shuō)到由陳云出來(lái)主管計(jì)委工作這個(gè)話(huà)題時(shí)，毛澤東講：袁紹優(yōu)柔寡斷，不會(huì)用將，《三國(guó)志》的《曹操傳》、《郭嘉傳》中對(duì)此都有反映。在毛澤東看來(lái)，做領(lǐng)導(dǎo)的，見(jiàn)事遲，得計(jì)遲，是致命的弱點(diǎn)。成敗之舉，在于明察要久，然后當(dāng)機(jī)立斷，不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)，常常失誤于此。在1959年3月2日鄭州中共中央政治局?jǐn)U大會(huì)議上，談到袁紹見(jiàn)事遲，得計(jì)遲，推崇郭嘉多謀善斷時(shí)，毛澤東還舉了蔣介石在遼沈戰(zhàn)役中指揮軍隊(duì)的失誤為例。避免見(jiàn)事遲、得計(jì)遲，提倡看得到、抓得起，毛澤東是把它當(dāng)作現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，當(dāng)做提高干部隊(duì)伍的基本素質(zhì)的問(wèn)題提出來(lái)的。同時(shí)，他也不希望自己隊(duì)伍中的領(lǐng)導(dǎo)干部出現(xiàn)袁紹這種短見(jiàn)而剛愎之人。

【行動(dòng)旨要】

日本的大企業(yè)常常由于拘泥于一些雞毛蒜皮的小事情，而延誤了決策的時(shí)間，喪失了機(jī)會(huì)。我尊重做事完美的人，但是在這個(gè)速度決定一切的時(shí)代氛圍當(dāng)中，遲遲不作決策則是企業(yè)的致命傷。①

--阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云

沒(méi)有調(diào)查，就沒(méi)有發(fā)言權(quán)

我們的口號(hào)是：一，不做調(diào)查沒(méi)有發(fā)言權(quán)。二，不做正確的調(diào)查同樣沒(méi)有發(fā)言權(quán)。

--《毛澤東文集》第1卷，第267頁(yè)

一切結(jié)論產(chǎn)生于調(diào)查情況的末尾，而不是在它的先頭。只有蠢人，才是他一個(gè)人，或者邀集一堆人，不作調(diào)查，而只是冥思苦索地“想辦法”，“打主意”。

--《毛澤東選集》第1卷，第110頁(yè)

怎樣使對(duì)方說(shuō)真話(huà)？各人特點(diǎn)不同，因此，要采取的方法也各不相同。但是，主要的一點(diǎn)是要和群眾做朋友，而不是去做偵探，使人家討厭。群眾不講真話(huà)，是因?yàn)樗麄儾恢滥愕膩?lái)意究竟是否于他們有利。要在談話(huà)過(guò)程中和做朋友的過(guò)程中，給他們一些時(shí)間摸索你的心，逐漸地讓他們能夠了解你的真意，把你當(dāng)做好朋友看，然后才能調(diào)查出真情況來(lái)。

--《毛澤東文集》第2卷，第383頁(yè)

沒(méi)有滿(mǎn)腔的熱忱，沒(méi)有眼睛向下的決心，沒(méi)有求知的渴望，沒(méi)有放下臭架子、甘當(dāng)小學(xué)生的精神，是一定不能做，也一定做不好的。

--《毛澤東選集》第3卷，第790頁(yè)

【背景解讀】

1930 年，為了糾正紅軍中教條主義的思想，毛澤東撰寫(xiě)了《反對(duì)本本主義》一文，對(duì)自己多年來(lái)的調(diào)查研究進(jìn)行了理論總結(jié)，首次提出了“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”的言論。他強(qiáng)調(diào)了調(diào)查的作用，指出要了解真實(shí)的情況，就必須放下架子，到社會(huì)的基層去做實(shí)地調(diào)查。

【行動(dòng)旨要】

正確的決策來(lái)源于對(duì)客觀(guān)實(shí)際的周密調(diào)查。所以，領(lǐng)導(dǎo)者做任何決策都必須深入群眾、廣泛調(diào)研，使多數(shù)人的意見(jiàn)得到充分體現(xiàn)和表達(dá)。如果不了解實(shí)際情況，憑老經(jīng)驗(yàn)、想當(dāng)然、拍腦袋，把自己的主觀(guān)愿望當(dāng)作客觀(guān)現(xiàn)實(shí)，就不可能作出正確的決策。

【贏家范例】

1995年夏天，史玉柱學(xué)著毛澤東指揮“三大戰(zhàn)役”的氣勢(shì)，在巨幅“作戰(zhàn)地圖”下指揮他的“地方軍”與“野戰(zhàn)軍”，一面奪取“全國(guó)山河一片紅”，一面斥巨資興建71層巨人大廈，創(chuàng)立世界保健品最高峰。誰(shuí)料一年后，赫赫巨人集團(tuán)，就因資不抵債倒閉了。

很多年以后，史玉柱才發(fā)現(xiàn)，自己學(xué)的只是毛澤東思想的皮毛，而沒(méi)有學(xué)到毛澤東思想的精髓。不過(guò)他并不后悔，雖然負(fù)債累累，還背上了罵名，但史玉柱真誠(chéng)地說(shuō)：“重要的是實(shí)事求是。”

1998年，史玉柱在調(diào)查研究了大量消費(fèi)者之后，制定了“送禮只送腦白金”的廣告語(yǔ)，因?yàn)樗鼫?zhǔn)確地抓住了消費(fèi)者的心理--老年人愿意吃保健品卻不想自己購(gòu)買(mǎi)，而子女希望父母身體健康，由此獲得了巨大成功。

接著，他將這套方法移植到了網(wǎng)游事業(yè)上，比如《征途》。為了了解玩家最真實(shí)的想法，史玉柱化身于玩家，每天都花十幾個(gè)小時(shí)在游戲中，觀(guān)察其他人的言行，在共同游戲的過(guò)程中與他們進(jìn)行溝通，了解玩家喜歡什么，不喜歡什么，為什么喜歡，為什么不喜歡。他每天都會(huì)與大量玩家進(jìn)行交談，將了解到的信息傳達(dá)給制作團(tuán)隊(duì)，第一時(shí)間對(duì)游戲進(jìn)行調(diào)整。他不相信第三方的調(diào)查機(jī)構(gòu)，一是調(diào)查過(guò)程可能作假，信息難免不真實(shí)；二是玩家在接受調(diào)查時(shí)有了戒心，信息就不準(zhǔn)確；三是問(wèn)答式的調(diào)查不能深入地與玩家溝通，信息就不夠透徹。

史玉柱還要求手下的團(tuán)隊(duì)包括客服人員在內(nèi)，與玩家保持親密接觸，收集第一手的信息。連總監(jiān)、副總級(jí)的公司高管，都要時(shí)不時(shí)走訪(fǎng)二三線(xiàn)城市的網(wǎng)吧，放下架子與玩家進(jìn)行交流。

所以，《征途》總是能最準(zhǔn)確地把握玩家的心理，迎合玩家的需求。自2005年11月《征途》推出以來(lái)，在線(xiàn)人數(shù)一路飆升，兩年后即成為全球第三款同時(shí)在線(xiàn)人數(shù)超過(guò)100萬(wàn)的中文網(wǎng)絡(luò)游戲。2007年的月銷(xiāo)售收入已經(jīng)突破1.6億元，月利潤(rùn)直逼億元大關(guān)。

集思廣益

下面干部的話(huà)，有正確的，也有不正確的，聽(tīng)了以后要加以分析。對(duì)正確的意見(jiàn)，必須聽(tīng)，并且照它做。中央領(lǐng)導(dǎo)之所以正確，主要是由于綜合了各地供給的材料、報(bào)告和正確的意見(jiàn)。

--《毛澤東選集》第4卷，第1441頁(yè)

凡人都只能根據(jù)自己的見(jiàn)聞即經(jīng)驗(yàn)作為說(shuō)話(huà)、做事、打主意、定計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)或方法論，故注意吸收新的經(jīng)驗(yàn)甚為重要，未見(jiàn)未聞的，連夢(mèng)也不會(huì)作。

--《毛澤東書(shū)信選集》，第168頁(yè)

一個(gè)問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)人分析不了，就大家來(lái)交換意見(jiàn)，要造成交換意見(jiàn)的空氣和作風(fēng)。我這個(gè)人凡事沒(méi)有辦法的時(shí)候，就去問(wèn)同志們，問(wèn)老百姓。打仗也是這樣。我們要善于跟同志們交談。比如，《逼上梁山》就是一個(gè)集體創(chuàng)作，《三打祝家莊》也是一個(gè)集體創(chuàng)作，《白毛女》也是一個(gè)集體創(chuàng)作，讓自己的功勞同大家共有，這有什么不好呢?《共產(chǎn)黨宣言》就是馬克思、恩格斯兩個(gè)人合作寫(xiě)的。我們搞了一個(gè)《關(guān)于若干歷史問(wèn)題的決議》，又搞了一個(gè)政治報(bào)告，如果不是大家都來(lái)，一個(gè)人怎么能夠搞得完全呢?首先要承認(rèn)這一點(diǎn)，就是一個(gè)人搞不完全，要依靠大家來(lái)搞，這就是我們黨的領(lǐng)導(dǎo)方法。要用這樣的方法來(lái)啟發(fā)同志的思想，去掉盲目性。

--《毛澤東文集》第3卷，第398頁(yè)

【背景解讀】

這是毛澤東在中國(guó)共產(chǎn)黨第七次全國(guó)代表大會(huì)上的結(jié)論中講到的一段話(huà)，善于聽(tīng)取黨內(nèi)外各種意見(jiàn)，擇善而從之，一向是毛澤東的作風(fēng)。他善于吸收正確的意見(jiàn)，更善于根據(jù)各種不同的意見(jiàn)作出正確的決斷。他的很多正確決策，包括一些重大決策，吸收了下面指揮員的意見(jiàn)。比如，1946年解放戰(zhàn)爭(zhēng)剛剛打響，那時(shí)栗裕帶領(lǐng)的部隊(duì)在蘇中地區(qū)，毛澤東從保存我軍的有生力量出發(fā)，指示他們打到外線(xiàn)，打到淮北去。接到這個(gè)指示，陳毅主張堅(jiān)決執(zhí)行，粟裕對(duì)于留在蘇中內(nèi)線(xiàn)作戰(zhàn)和打到淮北外線(xiàn)作戰(zhàn)的利弊得失作了比較，主張繼續(xù)留在蘇中作戰(zhàn)，來(lái)來(lái)回回的電報(bào)反映出不同意見(jiàn)的討論。最后，毛澤東采納了粟裕的意見(jiàn)，改變了他原來(lái)的主張，于是有了蘇中戰(zhàn)場(chǎng)的七戰(zhàn)七捷。

【行動(dòng)旨要】

在處理一些大事、難事時(shí)，決策者讓每個(gè)人獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、暢說(shuō)欲言，將眾人的觀(guān)點(diǎn)集合起來(lái)，進(jìn)行選擇與整和，就可以有解決問(wèn)題的良策出來(lái)。

淡化企業(yè)家的作用和強(qiáng)化職業(yè)化管理，要求我們逐步地開(kāi)放高層民主。華為實(shí)行的委員會(huì)民主決策，部門(mén)首長(zhǎng)辦公會(huì)議集體管理的原則，這是發(fā)揮高層集體智慧，開(kāi)放高層民主的重要措施。由資深行政人員、資深專(zhuān)業(yè)人士以及相關(guān)各行政職能部門(mén)首長(zhǎng)組成的委員會(huì)，貫徹了決策的從賢不從眾。在實(shí)行決策管理過(guò)程時(shí)，又使用了充分的民主原則，從而使企業(yè)的管理避免和減少了首長(zhǎng)個(gè)人決策的失誤機(jī)會(huì)。即使失誤了，也因事先有過(guò)充分的研究，可以有眾多人員去補(bǔ)救。①

--華為總裁任正非

現(xiàn)在，我在公司里成立了一個(gè)由7人組成的投資委員會(huì)，對(duì)需要投資的項(xiàng)目舉手表決，盡管我們也錯(cuò)失了一些好的機(jī)會(huì)，但是我不后悔，因?yàn)檫@遠(yuǎn)比一次錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目帶來(lái)的損失要小。②

--巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官史玉柱

關(guān)鍵一點(diǎn)就在于應(yīng)該走進(jìn)店里，去聽(tīng)聽(tīng)你的伙伴們有什么要說(shuō)的。所有人都應(yīng)參與進(jìn)來(lái)，這一點(diǎn)極其重要。我們的許多好主意正是來(lái)自于店員和倉(cāng)庫(kù)的搬運(yùn)工。③

--沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓

力排眾議

有時(shí)真理是在少數(shù)人手里。

--轉(zhuǎn)引自《紅色掌柜陳云》，第201~202頁(yè)

【背景解讀】

1958年，黨的八屆六中全會(huì)對(duì)1959年的鋼產(chǎn)量提出不切實(shí)際的指標(biāo)，要求達(dá)到1650萬(wàn)噸，陳云提出不同意見(jiàn)。按照毛澤東和中央書(shū)記處的指示，他領(lǐng)導(dǎo)中央財(cái)經(jīng)小組經(jīng)過(guò)反復(fù)周密的調(diào)研論證，決定把指標(biāo)定為1300萬(wàn)噸，很快被中央采納。毛澤東為此高度評(píng)價(jià)陳云：“真理有時(shí)掌握在少數(shù)人手里甚至一個(gè)人手里。”①

【行動(dòng)旨要】

決策要求集思廣益，也要求機(jī)斷專(zhuān)行。許多時(shí)候，戰(zhàn)局的迅速變化決定了決策不能也不應(yīng)該完全按部就班、民主討論，而需要個(gè)人“審機(jī)獨(dú)斷”。

決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見(jiàn)存在和發(fā)表。②

--華為總裁任正非

我以前有過(guò)這樣極端的例子,在公司討論會(huì)議上面，如果有90%的人都同意的事情一般我會(huì)把它否定，因?yàn)槲蚁嘈湃魏问虑橹灰幸话敕磳?duì)，一半同意，大家爭(zhēng)論不休的時(shí)候往往最好，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)者也在討論，看你敢不敢走自己的路。①

--阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云

【贏家范例】

1994年，娃哈哈公司準(zhǔn)備在涪陵設(shè)立分公司。前期，娃哈哈組織了分管質(zhì)量、采購(gòu)、能源等方面工作的22名中層干部前去考察。得出的結(jié)論是：交通條件差、氣候條件差、原材料價(jià)格高、質(zhì)量不好、配套廠(chǎng)家管理落后等，集體表決時(shí)，21票反對(duì)1票棄權(quán)。

但是，宗慶后沒(méi)有采納“集體意見(jiàn)”，而是“獨(dú)斷專(zhuān)行”，強(qiáng)行設(shè)立了該公司。

3個(gè)月后，分公司開(kāi)始贏利，而且聚集了全國(guó)媒體關(guān)注的目光，娃哈哈又免費(fèi)做了一大筆廣告，娃哈哈從此跨出了西進(jìn)北上的低成本擴(kuò)張之路，為以后打敗樂(lè)百氏，奠定了不可磨滅的功績(jī)。

克服經(jīng)驗(yàn)主義

庸俗的事務(wù)主義家不是這樣，他們尊重經(jīng)驗(yàn)而看輕理論，因而不能通觀(guān)客觀(guān)過(guò)程的全體，缺乏明確的方針，沒(méi)有遠(yuǎn)大的前途，沾沾自喜于一得之功和一孔之見(jiàn)。這種人如果指導(dǎo)革命，就會(huì)引導(dǎo)革命走上碰壁的地步。

--《毛澤東選集》第1卷，第291頁(yè)

【背景解讀】

1937年，經(jīng)過(guò)王明“左”傾錯(cuò)誤和第五次反“圍剿”的失敗，率領(lǐng)中國(guó)共產(chǎn)黨及其軍民走上民族抗戰(zhàn)道路的毛澤東寫(xiě)下《實(shí)踐論》等文章，集中論證理論與實(shí)踐的正確關(guān)系，也就是解答在中國(guó)革命的實(shí)踐中，如何正確對(duì)待馬克思主義理論的問(wèn)題。毛澤東在文中批駁了兩種持不正確態(tài)度的人在妨礙中國(guó)革命的進(jìn)展，其中一種就是“經(jīng)驗(yàn)論”的“庸俗的事務(wù)主義家”。

【行動(dòng)旨要】

如果決策者墨守成規(guī)，過(guò)分迷信自己或別人的成功經(jīng)驗(yàn)，不根據(jù)客觀(guān)現(xiàn)實(shí)創(chuàng)新和應(yīng)變，勢(shì)必會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)的驚濤駭浪中被沖垮。事實(shí)上，決策者不可能萬(wàn)事都有經(jīng)驗(yàn)。

人們都說(shuō)，失敗是成功之母。我認(rèn)為有時(shí)候恰恰相反，成功乃是失敗之母。因?yàn)槌晒θ菀资谷颂兆砥渲?，并視之為?jīng)驗(yàn)，用經(jīng)驗(yàn)去對(duì)待處理事情，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，常常令你走進(jìn)了誤區(qū)，束縛了發(fā)展。

一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)固然很重要，可一旦全盤(pán)依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)，也就完了。因?yàn)槟遣豢赡苓m應(yīng)外界的發(fā)展變化。美國(guó)一位管理學(xué)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，你要想搞垮一個(gè)企業(yè)很容易，只要往那里派一個(gè)具有40年管理經(jīng)驗(yàn)的總裁就行了。①

--海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏

立足最壞，爭(zhēng)取最好

向著最壞的一種可能性做準(zhǔn)備是完全必要的，但這不是拋棄好的可能性，而正是為著爭(zhēng)取好的可能性并使之變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)性的一個(gè)條件。

準(zhǔn)備對(duì)付最困難的情況，并以此作為一切部署和工作的主要出發(fā)點(diǎn)。

--《毛澤東文集》第5卷，第152頁(yè)

【背景解讀】

毛澤東認(rèn)為，戰(zhàn)爭(zhēng)運(yùn)動(dòng)過(guò)程中存在著多種可能性，其中就包含好的可能性和壞的可能性。凡是有利于戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的可能性，都是好的可能性；凡是將導(dǎo)致戰(zhàn)爭(zhēng)失敗的可能性，都是壞的可能性。在指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的過(guò)程中，應(yīng)立足于戰(zhàn)爭(zhēng)最壞的可能性，爭(zhēng)取最好的可能性。

【行動(dòng)旨要】

在決策當(dāng)中做最壞的打算是為了做最好的準(zhǔn)備。做最好的準(zhǔn)備，要求我們?cè)凇白顗拇蛩恪钡恼J(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，不一定做到未卜先知，卻一定要做到未雨綢繆。

今天，我在決策任何一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，都會(huì)作最壞的打算，都會(huì)先估算一下，如果發(fā)生虧損，損失會(huì)超過(guò)我凈資產(chǎn)的1/3嗎？如果超過(guò)1/3，再大的誘惑我也不干。而在過(guò)去，我是想到做，不考慮其他。①

--巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官史玉柱

多考慮消極因素。我做生意很保守，總作最壞估計(jì)。如果你對(duì)最壞的情況有所打算，如果你在逆境中仍能生存，那么在順利的時(shí)候一切都好辦了。①

--美國(guó)地產(chǎn)大亨唐納德·特朗普