巨人之間的終端爭奪是一場"傷敵八百，自損一千"的殘酷戰(zhàn)爭，在多條戰(zhàn)線上敲響攻防、對拼、爭搶的戰(zhàn)鼓，結果卻是一輪又一輪的"軍備"競賽，雙方在你攀我比中承受著巨額的損失。

　　"熬死"對手只在毫厘之間

　　2006年四川省啤酒容量135萬噸，噸酒稅后利潤列居全國第一，高達300元以上。重慶市場啤酒容量70萬噸，噸酒稅后利潤200元以上，也遠高于全國平均水平。

　　藍劍啤酒：原川內(nèi)啤酒第一品牌，號稱"西南王"，公司體制靈活、管理先進、效益好、銷售員工敬業(yè)、執(zhí)行力強，經(jīng)驗豐富。

　　重慶啤酒：國內(nèi)上市公司，50年以上的建廠歷史，重慶第一品牌。

　　華潤啤酒（后更名為雪花啤酒）：啤酒行業(yè)"新貴"，與世界啤酒巨頭SAB合資，資本雄厚。

　　三者都是巨人，巨人之間的終端爭奪戰(zhàn)自然異常殘酷，三巨頭間的終端爭奪猶如一部三國歷史，分久必合，合久必爭。

　　第一局：正面遭遇戰(zhàn)

　　1.攻擊：繞過渠道，直供終端

　　首先挑起這場爭奪戰(zhàn)的是1999年剛到成都市場的華潤啤酒。當時藍劍、五星掌控整個成都渠道多年，外來啤酒舉步維艱。

　　初來乍到的華潤啤酒，為了能迅速打開成都市場，以自建直供隊伍、外聘直供公司、業(yè)務員兼直銷商的方式，展開四川快速消費品行業(yè)有史以來最大的一次直鋪終端行動。

　　第一，將成都市場劃分成若干個片區(qū)，每個區(qū)域又分為若干個終端店面，并配以相應的人員、車輛、費用支持。

　　第二，對所有的終端進行分級，確保"拿下"優(yōu)質店面，并保證優(yōu)先供貨。

　　第三，直供人員按照終端點的級別、數(shù)量、鋪市量、回轉銷量等考核條件領取工資或費用，售后服務則是誰鋪貨誰負責誰受益。等市場成熟之后，再轉給傳統(tǒng)渠道負責供貨。

　　雖然直供終端不是新鮮玩意，但是像華潤啤酒這樣大手筆地完全用直供的方式攻打對手的核心市場還是頭一遭。在短短一兩個月的時間內(nèi)，原來固若金湯的成都市場出現(xiàn)了"一邊倒"的現(xiàn)象，華潤啤酒一度供不應求。

　　2.防守：見招拆招，掐死"二心"渠道

　　面對華潤啤酒的凌厲攻勢，藍劍啤酒借著藍劍528和綠葉啤酒的上市，迅速展開反擊。

　　其一，一、二級經(jīng)銷商絕對禁止經(jīng)營華潤啤酒產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)一個、瓦解一個、打擊一個。

　　其二，要求終端不得經(jīng)營華潤啤酒產(chǎn)品，否則停止供應藍劍啤酒產(chǎn)品，并派人逐點巡查，動搖終端對華潤啤酒產(chǎn)品的信心。終端缺少了藍劍啤酒產(chǎn)品則"無米下鍋"，華潤啤酒經(jīng)銷商為了鞏固關系、減少終端損失，四處購買藍劍啤酒產(chǎn)品來滿足缺貨的終端。藍劍啤酒發(fā)現(xiàn)后，嚴格控制渠道竄貨、超范圍供貨，對發(fā)現(xiàn)向華潤啤酒經(jīng)銷商供貨的客戶，"寧可錯殺一千，絕不放過一個"，堅決終止其經(jīng)銷權。

　　其三，對已經(jīng)上貨的終端，采取見招拆招的方式，逐店將華潤啤酒產(chǎn)品替換成藍劍啤酒產(chǎn)品，并將換來的華潤啤酒產(chǎn)品低價反銷到其他頑固的終端和渠道內(nèi)，造成嚴重的價格混亂，使華潤啤酒回收貨款困難。

　　在藍劍啤酒的反擊下，剛剛鋪天蓋地的"雪花"被融化了，僅剩下星星點點。

　　3.對拼：耍"蓋子"，拼促銷

　　1998年，藍劍啤酒在成都借紅劍啤酒上市的機會，憑借現(xiàn)金收瓶蓋的方式，一舉打敗了長期在成都占據(jù)主導地位的五星啤酒，并將其收歸旗下。

　　1999年，華潤啤酒為了保證終端拉力，避免陷入資源消耗的無底洞，決定變化形式，針對終端的服務人員開展瓶蓋換禮品活動。禮品既可以小額兌換日常洗漱用品，也可以集中大額兌換家用電器和產(chǎn)品實物。

　　藍劍啤酒發(fā)現(xiàn)這一策略后故計重施，又發(fā)動了現(xiàn)金收瓶蓋的活動。禮品自然不如現(xiàn)金更有吸引力，而終端老板也發(fā)現(xiàn)，啤酒除了賣空瓶能掙錢，賣瓶蓋也能掙錢，利潤十分可觀，藍劍啤酒簡直"全身都是寶"。

　　雙方相互跟進，在終端的"購蓋"活動逐漸由前期平均0.3元/個瓶蓋演變成了1元/個瓶蓋,終端的促銷活動更是由先期的買贈，演變成了送空調(diào)、送香港五日游甚至是5 000元現(xiàn)金大獎。于是，哪家店做促銷活動，哪家店生意就會異?；鸨K端不再害怕廠家的促銷活動會帶來消費者的不滿情緒，主動要求廠家多做促銷活動。廠家則是拼命要爭贏銷量，哪怕投入產(chǎn)出比是10∶1也在所不惜。

　　第二局：資源消耗戰(zhàn)全面打響

　　終端惡性競爭升級，地方小啤酒廠也加入了這場混戰(zhàn)。一個終端往往會同時出現(xiàn)幾家啤酒廠家（華潤、藍劍、重啤等）的促銷人員，促銷活動更是此起彼伏。

　　于是，一桌消費者可能要同時面對四五家啤酒廠家的近十位促銷人員，七嘴八舌介紹各自的活動，只要有一個人同意開酒，就會聽到接兩連三地開瓶聲，桌面上馬上擺滿了已開瓶的不同品牌的啤酒。為了爭奪一桌的銷量，促銷員之時還時常發(fā)生口頭漫罵，甚至是整條街的群毆事件。

　　復雜的競爭場面不僅讓顧客疲于應付，也讓終端形象受到損害，傳統(tǒng)的促銷活動已經(jīng)不再有吸引力。

　　華潤啤酒在渠道上處于劣勢，品牌知名度也是硬傷，于是華潤啤酒決定開辟第二條戰(zhàn)線，開始在終端上做形象工程，店招、燈箱、室內(nèi)展示柜、產(chǎn)品堆頭、產(chǎn)品柜臺、產(chǎn)品陳列、宣傳畫、墻面裝飾等，不一而足。

　　藍劍啤酒也不示弱。華潤啤酒做東家的店招，藍劍啤酒就做西家的店招；華潤啤酒在一個縣城選20家店面做形象，藍劍啤酒選100家；華潤啤酒在城區(qū)做終端店招，藍劍啤酒連鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端一起做。

　　類似的展示性對抗，除了數(shù)量上的競賽之外，廠家一次性投資費用也相當大，而且要想方設法保證效果。比如，店址的選取要選擇有影響力的形象店，要求口啤好、生意好、銷量有保證；要求終端必須簽訂協(xié)議，如果終端更換啤酒品牌，廠家有權收回店招等物品，同時，協(xié)議中還要盡可能增加排他性條款，即使終端不同意執(zhí)行，也便于廠家在日后掌握主動權。

　　隨著競爭加劇，廠家的工作效力都在遞減，終端能在協(xié)議期（一般為一年）內(nèi)不改弦易轍就算"燒高香"，以至于到了后期，一家終端店會同時擁有兩家廠家提供的燈箱或店招，同時經(jīng)營兩家啤酒產(chǎn)品，誰的支持力度大，終端就傾向誰，但不會完全聽從。

　　一陣喧囂之后，終端發(fā)現(xiàn)做如此多的店招，純粹是"賠錢賺吆喝"（自己出燈箱電費幫廠家宣傳產(chǎn)品形象），于是終端開始以城管干涉為由，要求廠家不得做帶有廠家形象宣傳的店招，改在終端自己做宣傳由廠家補助費用。

　　隨后，華潤啤酒和藍劍啤酒還展開了買斷促銷專場權的競爭，競爭方法和最終結果都與形象競爭類似。

　　持續(xù)幾年你爭我奪的戰(zhàn)爭，廠家最終發(fā)現(xiàn)，終端爭奪是一場資源消耗戰(zhàn)，很容易轉化為"軍備"競賽。在這場戰(zhàn)爭中，終端始終掌握主動，在廠家之間游刃有余，成為了最大贏家。

　　最終，華潤啤酒和藍劍啤酒耗時3年的資源消耗戰(zhàn)，最終以每年各自虧損1億元才得以走到一起。

　　第三局：持久戰(zhàn)階段

　　隨著華潤啤酒與藍劍啤酒合資，原來川內(nèi)的主要競爭對手轉而變成了重啤與華潤啤酒的決斗，競爭戰(zhàn)場在川渝交接地。

　　1.明碼標價圈地盤

　　競爭升級后，一些優(yōu)質終端也開始引入了國外商超的做法，不再要求廠家提供促銷品，而是把終端資源變現(xiàn)為現(xiàn)金；同時，不允許出現(xiàn)以前多家促銷人員為爭奪同一顧客而上演混戰(zhàn)，主動要求遵守協(xié)議；新產(chǎn)品交納入場費也變得理所當然了，老產(chǎn)品則要交納專場費。終端不再像以前"兩邊倒"，開出的價碼也很直白露骨。

　　第一，完全買斷產(chǎn)品專場，即本店在協(xié)議期內(nèi)只銷售某一廠家的產(chǎn)品。

　　第二，部分買斷產(chǎn)品專場，即本店在協(xié)議期內(nèi)可以銷售在檔次、價格上不沖突的不同廠家的產(chǎn)品，而不同檔次產(chǎn)品一般指國內(nèi)廠家欠缺的國外高檔產(chǎn)品。

　　第三，買斷促銷專場，即本店在協(xié)議期內(nèi)只允許某一廠家的促銷人員進場開展推廣活動，而不允許其他廠家促銷人員進場。

　　第四，完全買斷專場，即同時買斷產(chǎn)品專場和促銷專場。

　　第五，買斷供貨權，部分終端為了減少產(chǎn)品供應風險，將年度全部產(chǎn)品或某大類供貨權賣給某一經(jīng)銷商，經(jīng)銷商則在廠家的支持下一次性支付此筆費用。

　　2.自建終端也非清靜之地

　　傳統(tǒng)終端要價越來越離譜，廠家對終端"愛并痛著"。如何在這場永無出頭之日的終端爭奪中脫穎而出，是廠家必須思考的問題，于是廠家開始嘗試自建終端。

　　華潤啤酒在川內(nèi)各地利用廣場、臨時空地，和一些經(jīng)銷商或場地所有者合建夜啤酒廣場，這些場所主要滿足人們的夜間休閑就餐，由廠家負責場地裝飾裝修費用，業(yè)主提供場所和管理，并對攤位招商，入場的商販只能在指定經(jīng)銷商處進貨，并經(jīng)營指定品牌的啤酒。

　　對于公眾場所改建而成的夜啤酒廣場，則以買斷冠名權的方式取得獨家產(chǎn)品經(jīng)銷權，這無疑是集中展示產(chǎn)品和廠家形象的場所，正是廠家日夜盼望的屬于自己的"純凈"世界。為防止再度陷入新一輪的終端競爭，華潤啤酒采取了一系列防范措施。

　　其一，自建終端，長期控制冠名權，必要時可以和地方政府達成類似投資協(xié)議的保護性措施。

　　其二，終端本身既要注意形象建設和整體包裝，更要注意衛(wèi)生安全和社會穩(wěn)定，把華潤啤酒自建的特殊終端變成市民的休閑場所，在注重經(jīng)濟效益的同時兼顧社會效益，比如，為人們生活排憂解難，為地方政府創(chuàng)造就業(yè)機會等。

　　其三，防止競爭對手從中破壞，特別是在協(xié)議到期前，一定要主動續(xù)約，避免被競爭對手"撬墻角"。

　　然而好景不長，一兩年的協(xié)議期過后，場地所有者重新尋找"婆家"，一個個原本屬于華潤啤酒的夜啤酒廣場，也紛紛換成了青島、山城、金星，各廠家又陷入了新一輪的你攀我比中。

　　可以不勝，但不能比你先死

　　不難看出，終端爭奪是一個你中有我、我中有你的持續(xù)過程，其中沒有純粹的攻和守，而且直到今天，依然沒有誰是一勞永逸的勝者。那些希望通過封鎖終端而達到壟斷市場、打敗競爭者的做法，只會使自己陷入無休止的惡性循環(huán)中。

　　當然，對手以"競次"的方式（不是拼誰的管理優(yōu)秀而是拼誰更"流氓"）發(fā)起挑戰(zhàn)，又能怎么辦？該打的資源消耗戰(zhàn)還是要打，不過要知道，花錢多不等于勝利。如果不學會規(guī)避風險就會加速死亡，甚至暴死。

　　1.內(nèi)部風險

　　產(chǎn)品進入終端，往往要計算投入產(chǎn)出比，爭取可持續(xù)性投入的局面。可效果怎樣呢？

　　事實上，多數(shù)終端的銷量都是無從準確計算的，直接供貨的經(jīng)銷商遇到花樣較多的終端時，真實銷量永遠都是一個謎。所以不論是終端、經(jīng)銷商還是業(yè)務人員，在預估銷量時大幅超量以求得公司多投入費用的做法也就司空見慣了。

　　所以，絕大多數(shù)的企業(yè)在終端投入上只得依托經(jīng)銷商負責支付，再以一定的銷量作為報銷費用的基本要求，當經(jīng)銷商接受條件卻又無法完成銷量時，經(jīng)銷商或終端不是硬著頭皮沖量就是聯(lián)手竄貨，而企業(yè)則以為終端投入物有所值，第二年繼續(xù)追加投入，要求提高銷量，于是經(jīng)銷商或終端繼續(xù)竄貨，惡性循環(huán)。

　　2.內(nèi)部截流

　　內(nèi)部人員截流也是一個非常嚴峻的問題。

　　銷售人員既當談判者，又當合同簽訂者；既是費用支付者，又是費用的報銷者。他們很容易利用直接面對終端的機會，采取多報少支、假報不支（假店報真賬）、亂報亂支（張冠李戴、混淆視聽）、一店多報（同一個終端，在一個合同期內(nèi)出現(xiàn)2次或1.5次費用報銷）等方式截流費用。由此，少則5％～10％的費用被截流，多則60％～70％的費用不知去向。

　　3.持續(xù)投入能力

　　終端封鎖就是資源消耗戰(zhàn)，要站穩(wěn)腳跟，必須持續(xù)多年地不間斷投入。

　　華潤啤酒和藍劍啤酒爭奪成都市場的幾年間，每年僅一個縣級市場招貼畫的數(shù)量就多達4萬～6萬張，平均每個月要補充四五千張才能保證一定的能見度。競爭激烈時，除了派專人負責張貼之外，還要派專人去撕掉對方的招貼畫，更要派專人定期回訪，查看終端形象宣傳展示的效果如何。最后，華潤啤酒實在拼不過藍劍啤酒你貼我蓋的氣勢，只有采取只撕不貼的做法，才使雙方冷靜下來。

　　終端封鎖僅僅有宣傳畫還不夠，還需要店招、燈箱、陳列臺、展示柜、促銷人員、贈酒、買場費等等，所以廠家的經(jīng)濟效益和持續(xù)支付能力就成了能否占領市場的關鍵，沒有這種能力的廠家"玩"不起。

　　4.外部風險

　　(1)政策風險

　　目前我國法律制度還不健全，行政規(guī)定系出多門，而且地方執(zhí)法部門在執(zhí)法時隨意解釋法律法規(guī)的情況也時有發(fā)生，于是一些市場促銷活動在不同地方會有不同的定性，哪怕在同一城市的不同轄區(qū)，或不同的月份，或不同的執(zhí)法人員，或不同的對象，都可能讓同樣的事情得到不一樣的結果。

　　比如，廠家買終端專場，有的地方政府認為和服裝專賣店一樣的道理，予以容許；有的地方政府則認為侵犯了消費者的選擇權和企業(yè)的公平競爭權，屬于不正當競爭。再比如，渠道和終端搭贈促銷、消費者贈飲，有的地方政府認為這是商業(yè)賄賂，有的地方政府則認為是正常行為。

　　面對政策和執(zhí)法風險，多數(shù)廠家息事寧人，避免與執(zhí)法部門一較緣由的態(tài)度，也助長了風險的變數(shù)。

　　(2)終端風險

　　第一，失信、不兌現(xiàn)承諾。

　　終端日益受到廠家的重視，他們已經(jīng)習慣了游走于各個廠家之間，不僅漫天要價，而且只要廠家承諾的條件到手，信義、承諾和協(xié)議就變得無關緊要，對此，廠家和經(jīng)銷商也束手無策。打官司，贏了理不一定贏錢，說不定還遭執(zhí)法部門罰款；不打官司，終端收了錢更會心安理得，以后還得繼續(xù)，價格和條件永無止境。

　　第二，終端責任人逃逸。

　　有的終端出現(xiàn)虧損，責任人被迫逃逸；有的終端欠貨款過大，責任人主動逃逸，一般以轉讓、改變經(jīng)營者為主；有的終端從一開始就安排非關鍵人物與廠家簽訂協(xié)議，簽收各種承諾物料、現(xiàn)金，待金額達到一定程度后，抬出真老板否認投入，等等。

　　第三，渠道截流。

　　作為終端投入風險的第一承擔者，經(jīng)銷商在這場終端爭奪戰(zhàn)中，始終處于夾層中。上要面對生產(chǎn)廠家，必須現(xiàn)款現(xiàn)貨；下要面對終端賒銷、延期結算，先行墊支。"磕頭買、磕頭賣"的經(jīng)銷商，最關心的是各種費用能否及時、足額地報銷，曾經(jīng)被無數(shù)次欺騙、延期兌現(xiàn)、新增條件之后，面對上游的空口承諾、紙上錦繡，往往等待不及，于是在企業(yè)投放費用做促銷活動時，出于增加自己的利潤、降低風險的需要，自覺或不自覺地從中截流資源。