實(shí)踐證明，績(jī)效考核不應(yīng)該僅僅局限于簡(jiǎn)單、單一的績(jī)效考評(píng)，而需要從績(jī)效管理的角度開(kāi)展工作。

　　績(jī)效考核為何適得其反

　　問(wèn)題：績(jī)效無(wú)意義，影響銷售量

　　A公司是一家從事機(jī)械生產(chǎn)的企業(yè)，公司年銷售額約為1億元。近年來(lái)隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，樊總發(fā)現(xiàn)原有的粗放型管理已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展。于是，樊總邀請(qǐng)管理顧問(wèn)公司為A公司制訂了一套績(jī)效考核制度，以增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，讓公司能夠躍上一個(gè)新臺(tái)階。

　　新制度執(zhí)行的第一年，樊總決定提前（新制度僅執(zhí)行了10個(gè)月）檢查執(zhí)行情況，結(jié)果卻讓他大吃一驚--雖然各部門和員工的績(jī)效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現(xiàn)了新的問(wèn)題：一是干得最好的員工其績(jī)效卻是最差；二是考評(píng)工作效率低下，且各部門對(duì)考評(píng)工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績(jī)相當(dāng)，但在不同部門工作的員工的績(jī)效卻相差很大；四是企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)開(kāi)始減弱，一些員工呈現(xiàn)"各自為政"狀態(tài)；五是經(jīng)常出現(xiàn)訂單不能按時(shí)完成的情況，引起很多客戶的索賠，公司的損失自然不少；六是由于績(jī)效考核引發(fā)了種種問(wèn)題后，銷售額首次出現(xiàn)了下滑。

　　總而言之，樊總費(fèi)盡心力引進(jìn)的績(jī)效考核制度在第一年就以失敗告終。難道是"土鱉吃不了洋玩意兒"？樊總陷入了進(jìn)退兩難的境地。

　　謀定：空降新經(jīng)理，全面找問(wèn)題

　　樊總認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是企業(yè)由粗放型管理邁向現(xiàn)代管理必經(jīng)之路，因?yàn)?quot;心臟"太小是承載不了大企業(yè)運(yùn)行的。也就是說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)合理的考核體系，企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展（包括發(fā)展相鄰的產(chǎn)業(yè)等）必然會(huì)把原有的管理結(jié)構(gòu)壓垮。

　　此時(shí)，樊總想起在上海認(rèn)識(shí)的一位職業(yè)經(jīng)理人陳明，此人在績(jī)效考核方面有所研究。陳明曾經(jīng)說(shuō)："績(jī)效不應(yīng)該僅僅限于績(jī)效考核，而應(yīng)該是績(jī)效管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績(jī)效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來(lái)，才能發(fā)揮出績(jī)效考核的最佳效果。如果僅僅是執(zhí)行一個(gè)剛性的制度，將反受其害。"2004年11月下旬，樊總將陳明"挖"到A公司，讓他全面負(fù)責(zé)新一年的績(jī)效管理工作。隨后，陳明深入企業(yè)各部門進(jìn)行調(diào)研，就像外科醫(yī)生一樣，"解剖"企業(yè)存在的各種問(wèn)題。

　　1.干得最好的員工其績(jī)效卻是最差

　　通過(guò)分析2004年考評(píng)體系，陳明發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較突出的現(xiàn)象：工作出色和積極的員工的考核成績(jī)常常排在多數(shù)人的后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在了前面。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？

　　陳明分析：首先，原有考評(píng)制度是將各部門考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，將行政部、生產(chǎn)部、銷售部和產(chǎn)品設(shè)計(jì)這四個(gè)部門按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，于是就出現(xiàn)了設(shè)計(jì)人員比生產(chǎn)工人績(jī)效差的情況；其次，考評(píng)內(nèi)容太復(fù)雜，有些地方甚至不切合實(shí)際，比如將銷售人員也納入考勤制度，很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部等部門相比的；再次，整個(gè)公司的考評(píng)主要由人力資源部操作，僅由五個(gè)人組成的小組負(fù)責(zé)全公司600多人的績(jī)效考評(píng)，因此很難做到位；最后，當(dāng)時(shí)考慮到為了盡量公平，采取民主評(píng)議的方式，沒(méi)想到卻造成一個(gè)隱患，民主評(píng)議占有很大程度的主觀成分，以至到最后成了個(gè)人關(guān)系的博弈，甚至出現(xiàn)了拉幫結(jié)派的情況，最終影響了士氣，這一點(diǎn)在銷售部門體現(xiàn)最明顯。

　　2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門效率低下

　　交給設(shè)計(jì)部的任務(wù)只有21％能按時(shí)完成，剩余79％的任務(wù)都出現(xiàn)了延誤，以至于后續(xù)生產(chǎn)被迫推遲，錯(cuò)過(guò)不少商機(jī)。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題呢？

　　經(jīng)過(guò)調(diào)查，陳明發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)部門的考核管理方式是錯(cuò)誤的。

　　設(shè)計(jì)部門從某種程度上而言是智力機(jī)構(gòu)，于是建立之初就采取了和IT企業(yè)相似的管理機(jī)制--項(xiàng)目提成制度。比如，一個(gè)100萬(wàn)元的項(xiàng)目，完成之后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提成2%～10%不等。

　　項(xiàng)目提成制度的致命缺點(diǎn)在于沒(méi)有考核時(shí)間成本，項(xiàng)目是在一個(gè)月內(nèi)完成還是半年內(nèi)完成，在成本上是截然不同的。由于財(cái)務(wù)方面的原因，公司沒(méi)有讓設(shè)計(jì)部的成員知道項(xiàng)目目標(biāo)，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對(duì)績(jī)效產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)影響。在項(xiàng)目運(yùn)作接近結(jié)束時(shí)，如果項(xiàng)目主管預(yù)估已經(jīng)沒(méi)有效益，就會(huì)埋怨、批評(píng)設(shè)計(jì)人員，甚至可能由于沒(méi)有帶來(lái)效益而取消原來(lái)約定的提成，大大地打擊了團(tuán)隊(duì)的士氣，并產(chǎn)生了惡性循環(huán)。

　　此外，由于一些產(chǎn)品設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，涉及的部門較多，因此需要各個(gè)部門抽調(diào)人員來(lái)組成項(xiàng)目小組共同工作。根據(jù)以往的指標(biāo)分解方法，簡(jiǎn)單的計(jì)算業(yè)務(wù)A部門分多少利潤(rùn)、業(yè)務(wù)B部門分多少利潤(rùn)，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案，年終獎(jiǎng)金也是采取這種二級(jí)結(jié)算方式，結(jié)果是各個(gè)部門、員工對(duì)最終的考核結(jié)果都不滿意，同時(shí)也難以將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。于是，部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效出現(xiàn)了落差，人人怨言。

　　3.銷售人員做對(duì)了，我們卻獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)了

　　實(shí)際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現(xiàn)了這種情況：有三個(gè)業(yè)務(wù)員（為了敘述方便，以下簡(jiǎn)稱甲、乙、丙），他們分別負(fù)責(zé)華東區(qū)、華南區(qū)和華中區(qū)。年底結(jié)算的時(shí)候，甲和乙都實(shí)現(xiàn)了下達(dá)的目標(biāo)，而丙沒(méi)有完成預(yù)定的目標(biāo)。根據(jù)考評(píng)制度，甲和乙受到了獎(jiǎng)勵(lì)，而丙受到了懲罰。但是，銷售部經(jīng)理卻告訴陳明，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的是丙。

　　這又是為什么呢？

　　通過(guò)詳細(xì)了解，陳明看到了另外一個(gè)完全不同的結(jié)果。甲處在一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)，他幾乎不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)。事實(shí)上，他應(yīng)該完成得更好，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)增長(zhǎng)率要比他高出許多。相對(duì)來(lái)說(shuō)，乙完成得比較辛苦，由于其所在的市場(chǎng)受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)調(diào)整的影響，導(dǎo)致市場(chǎng)全面萎縮。盡管乙也完成了銷售指標(biāo)，但是他卻是通過(guò)暗中鼓勵(lì)經(jīng)銷商低價(jià)傾銷、大力沖貨而實(shí)現(xiàn)的。作為唯一一個(gè)沒(méi)有完成業(yè)績(jī)的丙來(lái)說(shuō)，他的市場(chǎng)是最難啃的"骨頭"，一方面市場(chǎng)需求不足，另一方面當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)高度激烈。丙通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)以及幾個(gè)卓有成效的促銷活動(dòng)，避免了公司銷售額持續(xù)下滑的狀態(tài)。相比來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)業(yè)績(jī)卻是直線下滑。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，丙是最該被獎(jiǎng)勵(lì)的人。但是以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)的考核制度使得每個(gè)人的實(shí)際工作成績(jī)體現(xiàn)不出來(lái)。于是，銷售人員在選擇市場(chǎng)的時(shí)候缺乏主動(dòng)性，好的地方人人搶著去，差的地方?jīng)]人愿意去，根本沒(méi)人愿意開(kāi)拓新市場(chǎng)，最終導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)自我萎縮、銷量下滑的狀況。

　　以上就是生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和銷售部門出現(xiàn)的問(wèn)題。績(jī)效考核制度的推行不但沒(méi)有幫上忙，而且添了亂。

　　解決：對(duì)癥下猛藥，藥到病漸除

　　找到問(wèn)題的癥結(jié)后，陳明立即向樊總匯報(bào)了他的想法。經(jīng)過(guò)近一個(gè)月的準(zhǔn)備，在2005年年初，陳明開(kāi)始對(duì)癥下藥，并開(kāi)出一系列"藥方"。

　　1.解決干得最好的員工其績(jī)效卻是最差的問(wèn)題

　　陳明編制了一個(gè)新的績(jī)效考核體系，主要有以下幾個(gè)方面的調(diào)整。

　　(1)明確考核目標(biāo)

　　由樊總牽頭，人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人參與組成領(lǐng)導(dǎo)小組，共同制定總體考核標(biāo)準(zhǔn)，并針對(duì)不同的部門，確定了各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)，改變?cè)瓉?lái)考核"一刀切"的做法。

　　(2)調(diào)整人力資源部的工作

　　購(gòu)買人力資源信息化軟件，將人力資源部的員工從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來(lái)，讓他們把工作重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析以及制定考評(píng)方案和完善考評(píng)方案上，變績(jī)效考核為績(jī)效管理。

　　(3)確定考核人員

　　取消民主評(píng)議，針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部負(fù)責(zé)人組成。對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部各自選派的代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。另外，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行、對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)、與被考評(píng)人員的溝通等方面的工作，主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表和本部門的負(fù)責(zé)人。

　　(4)制定考評(píng)內(nèi)容

　　績(jī)效考核，顧名思義就是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考評(píng)內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性。陳明要求，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。另外，工作業(yè)績(jī)所占比重達(dá)到50%以上，其余兩項(xiàng)所占比重則基本相等。

　　根據(jù)各部門考核目標(biāo)和人力資源部對(duì)各部門的深入認(rèn)識(shí)，制定了各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)進(jìn)行一定的調(diào)整，人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)、做好每一方面。

　　每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，都分為優(yōu)秀、良好、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要進(jìn)行細(xì)致的描述，使每個(gè)考評(píng)人員、被考評(píng)人員都能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。

　　2.解決設(shè)計(jì)部門效率低下的問(wèn)題

　　陳明設(shè)計(jì)了一種模擬成本考核制度，運(yùn)用結(jié)構(gòu)管理假設(shè)導(dǎo)向的原則，先設(shè)定一個(gè)模擬成本作為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量值，然后將項(xiàng)目本身的結(jié)構(gòu)管理三要素（貨幣資本、人力資本和時(shí)間資本）統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為模擬成本，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行量化的績(jī)效考核。

　　(1)項(xiàng)目過(guò)程考核

　　第一，假設(shè)導(dǎo)向。假設(shè)綜合公司各種成本要素進(jìn)行分?jǐn)偤螅夹g(shù)開(kāi)發(fā)人員人均每月分?jǐn)偣揪C合成本為1萬(wàn)元，以1萬(wàn)元作為基準(zhǔn)建立模型（以下簡(jiǎn)稱標(biāo)準(zhǔn)量）。

　　第二，計(jì)算項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)量。承接項(xiàng)目時(shí)，按項(xiàng)目合同額折算成標(biāo)準(zhǔn)量。假設(shè)承接合同項(xiàng)目金額為10萬(wàn)元，即為10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量。一般情況下，按一人次小于10個(gè)月完成項(xiàng)目，兩人次小于5個(gè)月完成項(xiàng)目進(jìn)行考核。

　　第三，成本計(jì)算。從合同簽訂時(shí)開(kāi)始計(jì)算，項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目需求開(kāi)發(fā)的初步分析、指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、組成項(xiàng)目小組和下達(dá)任務(wù)后，就要按工作規(guī)劃制訂時(shí)間進(jìn)度表，并將合同項(xiàng)目折算成計(jì)劃成本，最終按此計(jì)劃成本對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行考核。

　　第四，成本考核。按項(xiàng)目的工作時(shí)間和投入的人力成本折算出實(shí)際執(zhí)行成本。實(shí)際執(zhí)行成本大于計(jì)劃成本的項(xiàng)目為負(fù)績(jī)效項(xiàng)目；實(shí)際執(zhí)行成本小于計(jì)劃成本的項(xiàng)目為增績(jī)效項(xiàng)目。

　　第五，過(guò)程控制。模擬成本考核制度的特點(diǎn)：一開(kāi)始就讓員工清楚項(xiàng)目模擬標(biāo)的和績(jī)效目標(biāo)，即項(xiàng)目成員一開(kāi)始就明確了需要多少人和多少時(shí)間完成項(xiàng)目，并能重視過(guò)程控制。過(guò)程控制的方法與通常的項(xiàng)目管理常規(guī)手段基本相同，都要填寫(xiě)執(zhí)行表，以此才能明確應(yīng)對(duì)在未能按計(jì)劃完成當(dāng)天工作時(shí)，是否提前通知相關(guān)人員等實(shí)際問(wèn)題。不同的是，在工作表中還增加了兩項(xiàng)內(nèi)容：項(xiàng)目模擬成本的目標(biāo)設(shè)定和過(guò)程記錄。

　　總之，對(duì)于設(shè)計(jì)部門的考核已經(jīng)由年終考評(píng)變?yōu)轫?xiàng)目考核，以充分體現(xiàn)設(shè)計(jì)部成員的價(jià)值。

　　(2)項(xiàng)目過(guò)程調(diào)整

　　第一，因?yàn)槿魏雾?xiàng)目均存在不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素，所以在模擬成本考核制度中，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中行使計(jì)劃成本的追加權(quán)。一般情況下，10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量以下項(xiàng)目的追加比例不能超過(guò)15%；10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量以上項(xiàng)目的追加比例不能超過(guò)20%；超過(guò)20%的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任。

　　第二，客戶（包括本公司的任務(wù)和承接的外來(lái)業(yè)務(wù)）簽收和項(xiàng)目組總結(jié)項(xiàng)目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時(shí)間和人力進(jìn)行折算，并追加實(shí)際執(zhí)行成本。小于5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量可作為售后服務(wù)工作，不作追加。

　　過(guò)程調(diào)整的原則使模擬成本考核制度的焦點(diǎn)都集中在80%的管理問(wèn)題上，而不是20%客觀原因和其他風(fēng)險(xiǎn)因素。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，也覺(jué)得受到了公正和公平的考核。

　　(3)項(xiàng)目考評(píng)激勵(lì)

　　企業(yè)管理中，利益機(jī)制永遠(yuǎn)是一切驅(qū)動(dòng)力的基礎(chǔ)，也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關(guān)于設(shè)計(jì)部門的績(jī)效考核方案中，追加了結(jié)構(gòu)性的薪酬激勵(lì)。

　　其一，將每個(gè)項(xiàng)目考評(píng)結(jié)果作為年終獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)之一。作為一個(gè)中期的激勵(lì)因素，員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多少不是取決于參與了多少個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，而是參與實(shí)現(xiàn)了多少個(gè)增績(jī)效項(xiàng)目。

　　其二，改變以往項(xiàng)目提成的執(zhí)行制度，按項(xiàng)目考核進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放。如果項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果為負(fù)績(jī)效項(xiàng)目，該項(xiàng)目不發(fā)放任何獎(jiǎng)金；如果執(zhí)行結(jié)果為增績(jī)效項(xiàng)目，則按一定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

　　這樣，在模擬成本考核制度的整合下，利益機(jī)制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺幸钥?jī)效為核心。在效益優(yōu)先的利益機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，人力資本發(fā)揮了最大的主動(dòng)性效應(yīng)，項(xiàng)目管理得以有力的執(zhí)行。

　　3.解決銷售人員做對(duì)了，我們卻獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)了的問(wèn)題

　　陳明對(duì)銷售部門的考核制度進(jìn)行了如下改革。

　　第一，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確部門的考核目標(biāo)，具體而言，就是穩(wěn)定和發(fā)展現(xiàn)有市場(chǎng)，開(kāi)辟新的市場(chǎng)。

　　第二，明確和細(xì)分考核指標(biāo)，不僅有結(jié)果指標(biāo)，還要有反映過(guò)程的指標(biāo)。除了銷售、服務(wù)和開(kāi)發(fā)的大類指標(biāo)外，還對(duì)大類指標(biāo)進(jìn)行分解，增添新產(chǎn)品或新市場(chǎng)銷售額、客戶保持率、銷售利潤(rùn)，市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告等細(xì)化指標(biāo)。

　　通過(guò)指標(biāo)考察，還能發(fā)現(xiàn)許多銷售中的潛在問(wèn)題。比如，銷售金額通過(guò)客戶訂單來(lái)反映，如果銷售人員的訂單數(shù)目多但是平均金額少，則說(shuō)明他用過(guò)多的時(shí)間用于訪問(wèn)小顧客、贏利性差的客戶，個(gè)人的銷售技巧和服務(wù)技巧不夠，人員銷售利潤(rùn)的高低反映了其銷售效率的高低。通過(guò)各個(gè)指標(biāo)的相互驗(yàn)證，有效地克服了以業(yè)績(jī)"獨(dú)尊"的狀況，人員的真實(shí)水平得到了全面的驗(yàn)證。

　　第三，目標(biāo)要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確定，因地制宜。根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的難度系數(shù)。同樣的銷售額，甲需要完成10萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)，而乙只要完成5萬(wàn)元就算優(yōu)良。

　　根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況，其考核重點(diǎn)也不一樣，市場(chǎng)高速發(fā)展地區(qū)，側(cè)重銷售額和市場(chǎng)份額；銷售萎縮地區(qū)，保持市場(chǎng)份額、貨款回收率就成為關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)。另外，還將重獎(jiǎng)開(kāi)辟新市場(chǎng)的銷售人員。

　　奇效：實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)真知，績(jī)效顯神奇

　　謀定而后動(dòng)，明確了新的績(jī)效考核制度后，樊總和陳明在2005年開(kāi)始在公司大力推行新的考核制度，邊執(zhí)行邊調(diào)整。年底將至，效果也漸漸體現(xiàn)出來(lái)。

　　其一，目標(biāo)明確，人人爭(zhēng)先，生產(chǎn)變得井然有序；其二，運(yùn)用新的項(xiàng)目管理模式和績(jī)效考核后，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。

　　2005年，A公司呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。通過(guò)變化可以發(fā)現(xiàn)，如果將績(jī)效考核僅僅作為一種戰(zhàn)術(shù)考慮，不能和企業(yè)的實(shí)際情況以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，必然會(huì)變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹為考核而考核的制度。

　　實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是管理不成熟的中國(guó)企業(yè)，績(jī)效考核不應(yīng)該僅僅是一種戰(zhàn)術(shù)行為，而應(yīng)該成為一種戰(zhàn)略管理。正如陳明所認(rèn)識(shí)到的那樣，只有以戰(zhàn)略管理的高度將績(jī)效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來(lái)，績(jī)效考核制度才會(huì)變成一個(gè)有活力的制度。