惠普經(jīng)過多年的觀察認(rèn)為："大多數(shù)中國企業(yè)在經(jīng)營上是成功的，在戰(zhàn)略上是失敗的！"事實(shí)上，中國缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌、缺少長盛不衰的百年企業(yè)，其關(guān)鍵原因是中國企業(yè)過于追求短期導(dǎo)向而缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理。

　　雙匯VS雨潤：品牌戰(zhàn)略的選擇

　　新中國成立以前，延續(xù)了數(shù)千年的中國肉食文化一直依賴于自宰自銷、手工作坊，"凌晨殺豬，清晨賣肉"的傳統(tǒng)個(gè)體方式，從來就沒有形成大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)加工方式。直到1958年前后，新中國接受和引進(jìn)了蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)援助，在全國各主要區(qū)域的核心城市建立了規(guī)?；?、工業(yè)化的屠宰加工廠；但是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，肉類消費(fèi)是憑票供應(yīng)，所以肉類加工廠一直在溫暖的"襁褓"中舒服地過日子。1984年，中國進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)體制改革后，各肉類加工廠皆被強(qiáng)行"斷奶"，投身于市場經(jīng)濟(jì)。作為中國乃至亞洲前十大的北京肉聯(lián)、廣州肉聯(lián)、哈爾濱肉聯(lián)等企業(yè)紛紛衰落，肉類加工產(chǎn)業(yè)整體陷入了空前的困境，哀鴻遍野。

　　在這種背景下，雙匯和雨潤卻堅(jiān)定不移地在既定的戰(zhàn)略下默默耕耘，從而創(chuàng)造了中國肉類行業(yè)由本土品牌雄霸市場的局面，并大力推動(dòng)了中國肉類產(chǎn)業(yè)的長足發(fā)展。

　　王者之道：不同戰(zhàn)略相同結(jié)果

　　戰(zhàn)略左右著企業(yè)業(yè)績的短期增長，也決定著企業(yè)的最終成敗。

　　雙匯采取了企業(yè)品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略，使高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等各大類肉制品在企業(yè)品牌--雙匯的強(qiáng)大擔(dān)保和品牌背書作用下，取得了消費(fèi)者的信任和喜愛。

　　雨潤在重點(diǎn)發(fā)展低溫肉制品的同時(shí)，采取產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略，分別推出了高溫肉制品、中式肉制品、冷鮮肉等多個(gè)品類產(chǎn)品。

　　兩大企業(yè)各就各位，分別取得了各細(xì)分目標(biāo)群體的青睞，搶占了肉類制品的各細(xì)分市場。

　　從銷售量和市場份額來看，目前雙匯各種肉類制品的綜合市場占有率、銷售量、銷售額等都比第二品牌雨潤高出數(shù)十個(gè)百分點(diǎn)，雙匯已經(jīng)成為中國肉類市場當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)品牌。2004年"中國最有價(jià)值品牌500強(qiáng)"的排序中，雙匯的品牌價(jià)值高達(dá)77.12億元。

　　雨潤的綜合市場占有率、銷售額位居第二，但在低溫肉制品單一品類市場上的占有率、銷售量、銷售額自1998年以來一直保持第一位，低溫肉制品單一品類領(lǐng)域里的王者地位無人能撼。在由世界品牌實(shí)驗(yàn)室和世界經(jīng)濟(jì)論壇聯(lián)合主辦并發(fā)布的2004年"中國500家最具價(jià)值品牌"中，雨潤的品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了21.76億元。

　　雙匯經(jīng)歷了1997年高溫肉制品的最殘酷競爭，依靠主副品牌戰(zhàn)略--雙匯王中王一舉扭轉(zhuǎn)了局面，把春都斬于馬下，登上了肉類制品市場占有率、銷售額、產(chǎn)值綜合指標(biāo)第一的寶座。雙匯的銷售額每年以10億～20億元的規(guī)模遞增，2003年-2004年更出現(xiàn)了年增長40億元的發(fā)展盛況。2004年，雙匯銷售額高達(dá)160.5億元，首超五糧液，不但雄踞中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首，還進(jìn)入了全球肉類工業(yè)前三強(qiáng)之列。

　　2000年以前，雨潤主要集中在低溫肉制品品牌--雨潤的品牌打造，銷售額年增長一直在2億～4億元。此后，雙匯等高溫制品為主導(dǎo)的廠家看到雨潤在低溫市場取得的快速增長，紛紛加速對(duì)低溫市場的爭奪，雨潤則趁機(jī)推出多個(gè)產(chǎn)品品牌，分別進(jìn)入了高溫、中式、速凍和冷鮮肉市場。2000年后，雨潤每年的銷售額增長都在10億元以上，2004年的銷售額達(dá)到了79億元。

　　如果從增長速度和發(fā)展?jié)摿Φ谋容^指標(biāo)來看，雨潤較之于雙匯更加出色。

　　品牌戰(zhàn)略：企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌

　　全球戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說："戰(zhàn)略就是差異化"。

　　事實(shí)上，雙匯采取企業(yè)品牌戰(zhàn)略是有歷史淵源的。雙匯前身是1958年設(shè)立的漯河肉聯(lián)廠，從建廠到1984年連續(xù)26年虧損。經(jīng)濟(jì)體制改革斷掉了政府的長期補(bǔ)貼，雙匯猶如襁褓中的嬰兒一下子被"斷奶"。此后，雙匯的境況一直不樂觀：市場遭到春都打壓，可用于宣傳推廣的資金也有限，再加上中國長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，讓老百姓形成了只認(rèn)規(guī)模和實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)名牌意識(shí)，因此集中資金打造企業(yè)品牌戰(zhàn)略成為雙匯唯一的出路。于是，無論是高溫、低溫、中式肉制品還是速凍制品、冷鮮肉、凍分割肉全部印上了企業(yè)品牌雙匯的標(biāo)識(shí)，就連內(nèi)部供應(yīng)的PVDC、紙箱、骨素和香精也全部印有雙匯的標(biāo)識(shí)。

　　1997年，因自然災(zāi)害造成玉米減產(chǎn)、生豬收購價(jià)格和成本大幅飆升，來自山東的肉類巨頭金鑼祭起價(jià)格戰(zhàn)大旗，春都、鄭榮在這場惡戰(zhàn)中兵敗如山倒。此時(shí)，雙匯卻成功地推出了副品牌--雙匯王中王，并以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)、熱播的"獅子王"為吉祥物、雙匯企業(yè)品牌為強(qiáng)大品質(zhì)背書，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，連續(xù)多年熱銷全國，雙匯王中王成為中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯更成為這場大戰(zhàn)中的勝利者，將春都和鄭榮的大量市場領(lǐng)地收歸囊中。

　　1998年，雙匯為了加快低溫肉制品市場的開發(fā)，與意大利著名食品企業(yè)--圣福特公司簽訂了緊密合作協(xié)議，向中國市場引進(jìn)意大利著名品牌--馬可波羅，雙方共同生產(chǎn)低溫火腿。雙匯新產(chǎn)品投入市場后，以卓越的品質(zhì)贏得了消費(fèi)者的極大好感，成為東北區(qū)域市場的著名品牌。隨后，雙匯利用該品牌進(jìn)行產(chǎn)品延伸，又成功地推出了高溫產(chǎn)品。馬可波羅品牌的引進(jìn)，提升了企業(yè)品牌雙匯的品質(zhì)感、檔次感和價(jià)值感，同時(shí)，企業(yè)品牌雙匯始終占據(jù)著傳播的主導(dǎo)地位。

　　雨潤的品牌戰(zhàn)略選擇和其設(shè)立時(shí)期的行業(yè)背景緊密相關(guān)。當(dāng)時(shí)雙匯、春都和金鑼三大巨頭壟斷了整個(gè)高溫肉類制品80%以上的市場份額，如果雨潤選擇在高溫肉制品市場上拼個(gè)你死我活，無異于以卵擊石。后來，連1997年以前的龍頭老大春都也慘遭市場淘汰的命運(yùn)，足以說明高溫肉制品市場競爭的慘烈。

　　1994年，就在雙匯、春都和金鑼對(duì)低溫肉制品市場前景不太看好、猶豫不決之際，雨潤以敏銳的戰(zhàn)略眼光，明智地選擇了低溫肉制品這個(gè)最具增長潛力的嶄新品類，并把企業(yè)有限的資源集中投入到低溫肉制品的打造上，從而在銅墻鐵壁般的、以高溫肉制品為主導(dǎo)的肉制品市場中成功的撕開了一個(gè)缺口。待雙匯、金鑼等緩過神來，已經(jīng)大大落后于雨潤，雨潤已在消費(fèi)者心目中占領(lǐng)了低溫肉制品的領(lǐng)導(dǎo)品牌位置。盡管1998年以后雙匯、得利斯、美國荷美爾等企業(yè)在低溫肉制品市場上發(fā)起了一輪又一輪的猛烈進(jìn)攻，但雨潤這個(gè)中國低溫肉制品第一品牌的形象已經(jīng)深深根植在中國老百姓的內(nèi)心世界。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，雨潤低溫肉制品實(shí)現(xiàn)了單點(diǎn)突破，但其整體市場規(guī)模有限，而且消費(fèi)者對(duì)其他類別的肉類制品需求依然非常強(qiáng)勁。為了取得市場份額和企業(yè)規(guī)模的快速增長，雨潤在確保低溫肉制品穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)上，慎重地選擇了多品牌戰(zhàn)略，先后上馬了高溫肉制品、冷鮮肉、中式制品、速凍制品等，不同品類使用不同的品牌，雨潤以多個(gè)品牌搶占了更多的細(xì)分市場份額，增強(qiáng)了企業(yè)的綜合實(shí)力，同時(shí)還規(guī)避了某一個(gè)品牌的危機(jī)對(duì)其他品牌的不利影響。

　　雨潤針對(duì)低溫肉制品、高溫肉制品、生鮮肉產(chǎn)品、速凍食品、中式傳統(tǒng)肉制品和焙烤肉制品這六大類別分別設(shè)立了雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得和法香六大品牌。這六大品牌統(tǒng)系著11個(gè)系列，共計(jì)1 000多種產(chǎn)品，并且每年新增200多種新品上市，由此組成了一個(gè)龐大的品牌家族。其中，雨潤品牌下有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產(chǎn)品；旺潤品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產(chǎn)品；福潤品牌下是生鮮肉系列產(chǎn)品，如冷鮮肉、冷凍肉等產(chǎn)品；雪潤品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產(chǎn)品；福潤得品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產(chǎn)品；法香品牌下是面包、面點(diǎn)系列，主要有法式面包、面點(diǎn)等產(chǎn)品。這些品牌的品類分別面對(duì)多個(gè)不同的市場和銷售對(duì)象，并根據(jù)不同的產(chǎn)品進(jìn)行組合，針對(duì)不同的目標(biāo)市場樹立了其風(fēng)格鮮明的品牌形象。

　　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)聚焦和全國布局

　　雙匯和雨潤的成功，還得益于雙方在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上的成功。

　　在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的選擇上，兩家企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)建時(shí)，甚至在相當(dāng)長的成長期內(nèi)，無不選擇了突出主業(yè)的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略保證了企業(yè)把有限的資源和精力投入到主業(yè)上，在確保主業(yè)真正成為行業(yè)第一品牌以及市場地位極其穩(wěn)固的前提下，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反輔主業(yè)，支持主業(yè)進(jìn)行市場競爭。產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略確保了兩家企業(yè)把自己的優(yōu)勢(shì)資源集中于核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上，而不是像春都那樣"四面開花"，結(jié)果以主業(yè)"缺血"而亡。

　　雙匯的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略是在經(jīng)過方便面產(chǎn)業(yè)投資"試水"失敗后痛定思痛做出的選擇，雙匯體會(huì)到，如果主業(yè)未穩(wěn)就上馬投資其他產(chǎn)業(yè)，將會(huì)造成兩方面的不利影響。一是其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)成本極其高昂，難以保證成功；二是分散了主業(yè)的投入，造成主業(yè)地位不保。因此，雙匯把肉類制品作為自己的核心產(chǎn)業(yè)，一切相關(guān)產(chǎn)業(yè)都只能為主業(yè)的發(fā)展服務(wù)，而不是讓相關(guān)產(chǎn)業(yè)或者主業(yè)單獨(dú)的面對(duì)市場。因此，雙匯先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、養(yǎng)殖、商業(yè)連鎖、軟件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，而這些全部是為了支持肉制品加工主業(yè)的發(fā)展，更好地為參與肉類市場的競爭而服務(wù)。

　　雨潤在產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上選擇了集中再集中，主要是考慮到企業(yè)快速進(jìn)行的異地?cái)U(kuò)張和市場擴(kuò)張都急需大量資金，民營企業(yè)的資金籌措渠道有限，更多地需要靠自身滾動(dòng)積累。在這種狀態(tài)下，企業(yè)根本拿不出多余的資金用于其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，甚至前期連低溫肉制品的原材料，也是由全國規(guī)模較大的屠宰廠家供應(yīng)而不是自己建廠生產(chǎn)。

　　在產(chǎn)業(yè)的布局上，二者不約而同地做出了全國性市場布局的戰(zhàn)略選擇，這樣的抉擇也是經(jīng)過三方面的考慮。其一，中國是一個(gè)地理分布極廣的龐大市場，各區(qū)域消費(fèi)者對(duì)肉類的需求呈現(xiàn)出非常大的差異性，單一廠和單一口味的產(chǎn)品必然無法滿足全國市場消費(fèi)者的需求；其二，在各中心區(qū)域的中心城市設(shè)廠，可以拉近與消費(fèi)者的距離，更好地滿足消費(fèi)者的需求，還可以大幅度降低運(yùn)輸成本；其三，雙方企業(yè)都充分考慮到中國國情，中國的生豬養(yǎng)殖是以千家萬戶的散養(yǎng)養(yǎng)殖為主的，在生豬主產(chǎn)區(qū)設(shè)立屠宰加工廠，可以解決高昂的運(yùn)輸成本，并保證原料的品質(zhì)。

　　雙匯的產(chǎn)業(yè)布局有兩種戰(zhàn)略模式。一種是資源主導(dǎo)型，如在四川仁壽、內(nèi)蒙古集寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產(chǎn)區(qū)建立屠宰基地，確保肉類制品加工原料的來源和供應(yīng)；另一種是核心市場主導(dǎo)型，如在北京市、上海市、四川綿陽、遼寧阜新等地設(shè)立肉制品廠，體現(xiàn)了深入肉制品主銷區(qū)、占據(jù)主要市場份額的戰(zhàn)略意圖。目前，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省和內(nèi)蒙古自治區(qū)建造了18個(gè)屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1 000萬頭，生產(chǎn)生鮮肉及肉制品180萬噸。

　　雨潤的產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略，則與其產(chǎn)品品類本身的特點(diǎn)相適應(yīng)。因?yàn)榈蜏厝庵破沸枰獓?yán)格的冷鏈?zhǔn)竭\(yùn)輸條件，低溫產(chǎn)品和冷鮮產(chǎn)品有以300公里為銷售半徑的要求，所以雨潤要求加工基地離市場更近、半徑更短、布點(diǎn)更密。因此，雨潤選擇了對(duì)傳統(tǒng)肉類加工廠兼并、整合的模式。從1996年雨潤成功上演了被譽(yù)為"蛇吞象"--兼并南京市罐頭廠以來，雨潤在全國范圍內(nèi)重組、兼并國有肉類加工廠的戰(zhàn)略就一發(fā)而不可收拾，相繼在江蘇、安徽、河北、遼寧、四川等省收購了17家國有中型企業(yè)，投資近10億元加以改造，盤活資產(chǎn)6億元。雨潤總裁祝義才一度被業(yè)內(nèi)戲稱為國有肉類企業(yè)的"收購?fù)?quot;。

　　從對(duì)全國市場資源的占有和控制，以及基點(diǎn)布局的廣度和密度來看，雨潤的全國戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雙匯。因?yàn)橛隄櫾诤邶埥枮I、遼寧開原、北京通州、河北邯鄲、河南開封等地先后設(shè)立了36家子（分）公司，也就是說，在中國960萬平方公里的版圖上，在22個(gè)省、市的每一個(gè)行政區(qū)至少有一家雨潤的戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)。

　　渠道戰(zhàn)略：連鎖專賣店的博弈

　　推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵不是口號(hào)式的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是商業(yè)模式的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

　　事實(shí)上，傳統(tǒng)的高溫、凍肉制品銷售渠道的爭奪已經(jīng)白熱化，針對(duì)通路的渠道精耕、深度分銷已經(jīng)密不透風(fēng)，價(jià)格大戰(zhàn)更是此起彼伏，耗費(fèi)了肉制品企業(yè)大部分的資源和精力。于是，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雙匯引發(fā)了中國肉類消費(fèi)5 000年傳統(tǒng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在中國率先引入冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運(yùn)輸、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營的肉類營銷模式，讓中國老百姓吃上健康、安全、衛(wèi)生和放心的冷鮮肉。

　　實(shí)際上，雙匯的戰(zhàn)略創(chuàng)新繞開了現(xiàn)代零售終端的高昂營運(yùn)成本，自己創(chuàng)造性地開設(shè)了一個(gè)嶄新的肉類制品銷售模式，不僅可以零距離的和消費(fèi)者溝通、及時(shí)了解消費(fèi)者的需求、大幅度地降低企業(yè)的營銷成本，還以獨(dú)特的銷售形式進(jìn)一步擴(kuò)大了企業(yè)品牌的知名度和影響力，更把競爭對(duì)手排除在自有渠道之外。從1998年開始，雙匯把在全國建設(shè)2 000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略，并通過直營、合資、加盟等方式，在北京、河南、四川、山東、湖北、湖南、河北和安徽開設(shè)了500多家連鎖店，徹底改變了傳統(tǒng)、落后的肉類銷售模式，所到之處無不受到人們的極大歡迎。

　　2002年，雙匯把這種新型的肉類連鎖店開到了雨潤的"家門"前--南京市，給傳統(tǒng)銷售模式的雨潤肉類銷售店帶來了巨大的沖擊。有進(jìn)攻就有反擊，雨潤于2003年5月投資1 000萬元注冊(cè)成立了南京雨潤商業(yè)管理有限公司，開始大力發(fā)展特許加盟連鎖店。

　　雨潤專賣店較之雙匯專賣店有較高條件，同時(shí)更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點(diǎn)。雨潤的專賣店要求店面積只需30～40平方米（雙匯為100平米以上），門店裝修只需花費(fèi)5 000元，特許品牌使用費(fèi)也只有5 000元，這樣只要投資5萬元就可以設(shè)立一家雨潤專賣店，這使加盟的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雙匯。從誕生到2005年的兩年時(shí)間內(nèi)，雨潤已經(jīng)在全國發(fā)展了連鎖專賣店810家，遍布全國11個(gè)省、直轄市的40多個(gè)城市，形成了以寧滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網(wǎng)絡(luò)。在自身資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，使雨潤的渠道戰(zhàn)略推進(jìn)速度更快，對(duì)渠道掌控能力的優(yōu)勢(shì)也就更加突顯。

　　品牌管理：持續(xù)成功的無上法門

　　戰(zhàn)略品牌管理是一門專業(yè)的學(xué)科，也是企業(yè)持續(xù)成功的無上法門。從整個(gè)體系來看，雙匯和雨潤都面臨著組織體系不健全、管理水平低、管理手段落后等問題。

　　雙匯作為一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)，在品牌管理上仍然保留了強(qiáng)烈的國有企業(yè)色彩。品牌管理的職責(zé)分散在技術(shù)中心、營銷公司和宣傳部門，而沒有專門的品牌管理部門，更缺乏專業(yè)的品牌管理人員，這樣給品牌資產(chǎn)帶來的危害極大。

　　第一，品牌缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)品牌雙匯的核心價(jià)值、品牌個(gè)性、品牌價(jià)值和承諾始終缺位。

　　第二，品牌識(shí)別的使用和管理顯得混亂。如雙匯品牌新舊標(biāo)識(shí)存在著混合使用、雙匯王中王的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)混亂的現(xiàn)象。

　　第三，由于沒有專門的管理部門和人員對(duì)品牌的戰(zhàn)略和推廣負(fù)責(zé)，新推出的品牌，如富樂、笨廚等與企業(yè)品牌的關(guān)系含混不清。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的后果是使消費(fèi)者對(duì)雙匯企業(yè)品牌的識(shí)別發(fā)生混淆，在一定程度上浪費(fèi)了其投入的品牌推廣資金。

　　雨潤在品牌核心價(jià)值與識(shí)別體系的規(guī)劃上較之于雙匯略有提升，但由于品牌推廣費(fèi)用的限制，使品牌的傳播和溝通更多地限于渠道推動(dòng)。缺少高端廣告拉動(dòng)的雨潤顯得品牌溝通的聲音小、力量弱，難以占領(lǐng)消費(fèi)者心目中的高端位置。當(dāng)企業(yè)規(guī)模上到一定的層次，品牌的檔次感和品質(zhì)感就需要進(jìn)一步的提升，缺少了高端媒體的高檔形象拉升，僅靠終端的形象展示和推廣，必定會(huì)使品牌長期的、整體的推廣效果大打折扣。

　　研究結(jié)論：適合自我才是關(guān)鍵

　　從一定程度上說，品牌經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　雙匯和雨潤選擇了差異較大的兩種不同的戰(zhàn)略模式，盡管兩種模式互有優(yōu)劣，但兩家企業(yè)均取得了極大的成功，關(guān)鍵就在于它們根據(jù)自身資源，在所處的生態(tài)環(huán)境里做出了正確的選擇，而不是簡單地模仿大企業(yè)。

　　實(shí)際上，有效的品牌戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來巨大的價(jià)值，如幫助企業(yè)及管理團(tuán)隊(duì)貫徹實(shí)施企業(yè)的長期遠(yuǎn)景、為企業(yè)及其品牌創(chuàng)造獨(dú)特的市場地位、最大限度地激發(fā)企業(yè)員工的領(lǐng)導(dǎo)潛能、大幅度降低企業(yè)營銷成本等。因此，好的企業(yè)品牌戰(zhàn)略可以使企業(yè)更有效地利用有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，創(chuàng)造卓越的企業(yè)品牌。許多擁有獨(dú)特市場地位的企業(yè)品牌，如微軟、英特爾、三星等都是很好的例子。

　　寶潔靠產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略獨(dú)步全球，是全球產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的鼻祖。在這種戰(zhàn)略模式下也有很多的優(yōu)勢(shì)，如各品牌以不同的品牌個(gè)性和價(jià)值利益點(diǎn)吸引了不同的目標(biāo)消費(fèi)者，從而占領(lǐng)了不同的細(xì)分市場；多個(gè)品牌能夠占據(jù)更多的陳列位置和空間，增大消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的實(shí)力認(rèn)同，同時(shí)以更多的品牌和品種給消費(fèi)者提供更多的選擇；能夠降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一個(gè)品牌出現(xiàn)市場危機(jī)和不利影響時(shí)，其他品牌可以不受影響。但是這種戰(zhàn)略模式要求有不同的品牌、不同的規(guī)劃和巨額的投入，在溝通成本瘋漲的今天，高昂的成本和費(fèi)用已非一般的企業(yè)所能夠承擔(dān)。