阿基米德撬動地球，需要的是一個支點；SEB要撬動中國小家電和炊具市場，尋找到的"支點"就是蘇泊爾。曾經(jīng)在國內(nèi)市場威風(fēng)八面的蘇泊爾，是甘當(dāng)"支點"還是欲借SEB這根"杠桿"發(fā)力上行？

　　SEB：中國戰(zhàn)略

　　2007年12月20日，深圳。

　　在法國SEB和蘇泊爾（股票代碼：002032）戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會上，SEB總裁戴樂濤和蘇泊爾少帥蘇顯澤高調(diào)出場，向媒體宣布SEB集團(tuán)對蘇泊爾股票的部分要約收購終告完成。據(jù)悉，為了完成整個收購計劃，法方不得不以每股47元的價格向二級市場收購49122948股的股票，為此比原定計劃多付出了14億元的代價。

　　這場持續(xù)了一年多的收購行為終于在距離2007年歲末只有10天的時間畫上了一個句號。

　　無疑，這是一場漫長而昂貴的收購。

　　對于SEB來說，斥資3.27億歐元收購蘇泊爾的控股權(quán)，無疑是一個"天價"，但法國人不這樣認(rèn)為。SEB總裁戴樂濤這樣對媒體解釋："由于之前SEB收購蘇泊爾部分股權(quán)的價格是18元/股攤薄計算，此番收購的平均價格是30.5元/股，這個價格收購蘇泊爾是值得的。"仔細(xì)研究蘇泊爾的基本面，2007年三季度每股收益0.54元，每股凈資產(chǎn)7.11元，市盈率近80倍。按機(jī)構(gòu)投資者的觀點，60倍市盈率的股票已經(jīng)處于泡沫階段，但SEB卻愿意出大價錢來完成要約收購，那么只有兩種可能性：要么是法國人頭腦發(fā)熱，一時沖動；要么是國內(nèi)對于成長性企業(yè)的估值太低。

　　SEB的中國圖謀

　　1. SEB騎在股價的"虎背"上

　　事實上，從SEB同蘇泊爾簽署收購協(xié)議的那天起，SEB就已經(jīng)被中國波瀾壯闊的大牛市所"綁架"。

　　根據(jù)SEB和蘇泊爾簽署的《要約收購協(xié)議》，SEB收購蘇泊爾控股權(quán)計劃分三步完成。

　　第一步，SEB以每股18元的價格協(xié)議受讓蘇泊爾集團(tuán)持有的蘇泊爾股份1710.33萬股、蘇增福持有的蘇泊爾股份746.68萬股、蘇顯澤持有的蘇泊爾股份75萬股，合計約2532.01萬股，占蘇泊爾現(xiàn)有總股本的14.38%。

　　第二步，蘇泊爾向SEB全資子公司以每股18元的價格定向增發(fā)4000萬股，增發(fā)后SEB持股數(shù)將占蘇泊爾總股本的30.24%。

　　第三步，觸發(fā)要約收購義務(wù)，即以協(xié)議價收購公眾股份，以達(dá)到所需要的控股比例。

　　在前兩步已經(jīng)順利完成的時候節(jié)外生枝，事情發(fā)生了變化。一方面，競爭對手擔(dān)心蘇泊爾引進(jìn)外資后嚴(yán)重壓縮自己的生存空間，于是以涉嫌產(chǎn)業(yè)壟斷為名，一紙訴狀將蘇泊爾并購案告至證監(jiān)會；另一方面，并購雙方對國內(nèi)股市的大牛市行情估計不足，股價在利好消息刺激下一飛沖天，要按18元的價格完成收購要約成了"鏡中月"、"水中花"，SEB眼看到手的"餡餅"被"牛"搶跑了。

　　但是，SEB也沒有更多的退路可以選擇。

　　一方面，此次收購是實現(xiàn)SEB全球產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略的一部分，"開弓沒有回頭箭"。SEB已經(jīng)將其在歐洲的兩條生產(chǎn)線搬遷至中國，并解雇了法國當(dāng)?shù)毓と恕?/p>

　　另一方面，由于SEB已經(jīng)完成了部分收購，如果不完成對公眾股東的要約收購，即使成為了第一大股東，但是仍然不能實現(xiàn)控股。

　　此時，SEB要完成戰(zhàn)略布局已經(jīng)不能自己說了算，加上法國與中國之間的遠(yuǎn)距離操控，收購的可控性自然大打折扣。

　　至此，SEB已經(jīng)騎在了股價的"虎背"上，進(jìn)退兩難，而抬高要約收購價格成了唯一選擇。

　　2.不惜"血本"的收購

　　多掏14億也要完成收購，SEB顯然是下了"血本"。

　　在戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會上，SEB總裁戴樂濤數(shù)次表明此次收購是有價值的，他說："對于SEB來說，斥巨資收購蘇泊爾的控股權(quán)意味著擁有了整條中國銷售渠道、占領(lǐng)了超過20%的市場份額，還能得到低成本的競爭優(yōu)勢。"但背景展示的遠(yuǎn)不止如此。

　　SEB是全球最大的小型家用電器和炊具生產(chǎn)商之一，在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先技術(shù)與知名產(chǎn)品，擁有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名電器和炊具品牌，業(yè)務(wù)遍布全球50多個國家和地區(qū)。

　　但是，由于發(fā)達(dá)國家勞動力成本上升，SEB集團(tuán)在歐洲的經(jīng)營已顯露困境。2006年，SEB集團(tuán)在法國的銷售額只增長0.6%，在其全球銷售額增長中處于最低水平。一位SEB集團(tuán)高管說："在法國，家庭用品市場的萎縮讓我們的處境非常糟糕，產(chǎn)品銷量出現(xiàn)了急劇下降。"據(jù)SEB集團(tuán)預(yù)計，其在法國糟糕的經(jīng)營情況還會持續(xù)2～3年。因此，SEB必須拓展發(fā)展中國家市場，以維持公司業(yè)務(wù)增長，并提升其全球競爭地位。

　　因此，改變其全球產(chǎn)業(yè)布局就成了SEB必然的選擇。

　　2007年年初，SEB集團(tuán)的一份研究報告指出：由于全球小廚具主要在中國生產(chǎn)制造，且中國的勞動力成本只有法國的1/50，所以在歐洲維持現(xiàn)有的產(chǎn)能水平是沒有必要的。同時，中國市場正呈現(xiàn)出消費(fèi)快速升級的態(tài)勢，面對一個龐大市場的誘惑，通過收購中國企業(yè)將產(chǎn)能、銷售中心"外遷"至中國，同時借機(jī)打入中國市場，就成了SEB尋找新的利潤增長點的重要手段。

　　因此，SEB對于新興市場品牌的收購有多方面的含義：可以提高其產(chǎn)能水平，占領(lǐng)細(xì)分市場，擴(kuò)大銷售額和覆蓋全球銷售市場。

　　3.團(tuán)隊勝過渠道

　　事實上，SEB很早就對中國市場虎視眈眈。

　　理論上，SEB進(jìn)入中國的方式有三種：收購蘇泊爾；收購蘇泊爾的競爭對手；獨資經(jīng)營。從進(jìn)入中國的戰(zhàn)略實踐來看，SEB已經(jīng)在中國摸索了10多年。

　　早在1996年，SEB與上海紅星合資進(jìn)入中國，后來變成獨資經(jīng)營。目前，SEB在中國境內(nèi)擁有兩家全資子公司：上海賽博電器有限公司及賽博貿(mào)易（上海）有限公司。其中上海賽博電器有限公司是全資收購當(dāng)年以生產(chǎn)電熨斗聞名的紅星電器后組成的，隨后生產(chǎn)SEB蒸汽熨斗、蒸鍋、水壺以及吸塵器。但是這種方式發(fā)展的結(jié)果不甚理想，2005年SEB在中國市場的銷售額約為0.77億元，與蘇泊爾等本土品牌的飛速發(fā)展難以相提并論，根本沒有分享到中國市場快速增長的機(jī)會。而且，SEB對中國市場的運(yùn)作是委托香港人代為執(zhí)行，中國市場的個性化和SEB的歐洲血統(tǒng)不相吻合，更讓法國人難以理解的是中國渠道的錯綜復(fù)雜和重重"潛規(guī)則"，習(xí)慣了在一個規(guī)范市場中運(yùn)作的SEB在中國市場處處受制。

　　這種格局導(dǎo)致SEB就像一位武林高手，空有一身武功卻找不到發(fā)力的地方，SEB的中國戰(zhàn)略一直沒有起色。

　　SEB在中國市場的尷尬處境并非偶然。事實上，跨國集團(tuán)在中國的發(fā)展實踐早已表明，在勞動密集型行業(yè)里如果完全照搬發(fā)達(dá)國家的管理思路，肯定是做不好中國市場的。炊具行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，SEB不可能沿用它在歐洲的經(jīng)驗，獨資經(jīng)營必然是要虧損的。

　　在炊具行業(yè)，唯蘇泊爾一枝獨秀。蘇泊爾的團(tuán)隊是在競爭縫隙中打拼出來的"鐵軍"，在各方力量的圍追堵截中能將一口鍋做成了全國老大，可想其團(tuán)隊的執(zhí)行力，并且蘇泊爾很早就已經(jīng)成為SEB的ODM客戶，雙方有良好合作的基礎(chǔ)。保留蘇泊爾原有的團(tuán)隊，最大程度地利用現(xiàn)有管理層的行業(yè)經(jīng)驗，就成了SEB進(jìn)入中國小家電和炊具市場的不二選擇。

　　完成收購所設(shè)計的三步的關(guān)鍵就在于此。

　　蘇顯澤的"帝國"野心

　　1.國內(nèi)市場遭遇"瓶頸"

　　應(yīng)該說，一口鍋的輝煌屬于蘇增福。

　　正是憑借浙江人骨子里的靈活和勤勞，蘇增福用了近20年的時間，將一個配件小加工廠做成全國最大的炊具生產(chǎn)基地，一手締造了蘇泊爾這個炊具王國。

　　從父輩手中接過企業(yè)的"權(quán)杖"后，少帥蘇顯澤就面臨著如何繼續(xù)締造輝煌的壓力。顯然，炊具行業(yè)的特性束縛了蘇顯澤的雄心。

　　炊具是一個沒有技術(shù)壁壘的行業(yè)，中國相關(guān)企業(yè)近1500家，除了蘇泊爾、愛仕達(dá)、沈陽雙喜等企業(yè)能在某一細(xì)分領(lǐng)域叫出名氣外，更多的企業(yè)還處于混戰(zhàn)中。行業(yè)的格局迫使各個企業(yè)以爭奪市場份額為營銷目標(biāo)，依靠低價策略來尋找發(fā)展，而不斷上漲的原材料價格，使得許多炊具企業(yè)的經(jīng)營舉步維艱。

　　從2004年開始，在大中城市壓力鍋市場占有率達(dá)40%以上的蘇泊爾也出現(xiàn)銷售額增長停滯的局面，2004年的銷售利潤和凈利潤同比分別下滑14%和17%。2005年，雖然蘇泊爾極力推出新產(chǎn)品并積極開拓海外市場，但收效不大，全年銷售利潤和凈利潤與2004年基本持平，蘇泊爾的發(fā)展遇到了"瓶頸"。

　　為了尋找新的增長點，蘇顯澤選擇走專業(yè)領(lǐng)域多元化外向發(fā)展的道路，圍繞廚房做文章：一方面進(jìn)入小家電領(lǐng)域；另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。

　　與炊具完全不同的是，小家電除了利潤水平的吸引力之外，其技術(shù)壁壘顯然也比炊具高很多。因為小家電是一種生活品質(zhì)的象征，消費(fèi)者對產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計和質(zhì)量都有近乎苛刻的要求。雖經(jīng)過努力，但蘇泊爾僅僅在電飯煲等部分產(chǎn)品上獲得差異化競爭優(yōu)勢，難以迅速全面提升競爭力。而且，在市場層面，蘇泊爾又要面對美的、燦坤、格蘭仕等相關(guān)產(chǎn)業(yè)巨頭的競爭。

　　實現(xiàn)"兩條腿走路"的戰(zhàn)略方針，要求蘇泊爾將企業(yè)能力的焦點集中在技術(shù)上。

　　法國SEB擁有不粘鍋、廚房用電器、電熨斗、電風(fēng)扇、移動電熱器、脫毛器和吹風(fēng)機(jī)等多個世界領(lǐng)先的知名產(chǎn)品，其強(qiáng)項恰好在于廚房小家電領(lǐng)域。

　　SEB的專長和蘇泊爾的戰(zhàn)略方向形成了完美互補(bǔ)，蘇顯澤有了引進(jìn)SEB的想法。恰逢SEB同愛仕達(dá)的談判破裂，這給了蘇顯澤一個完美的介入機(jī)會。

　　2.國際市場"蛋糕"誘人

　　事實上，之所以愿意以控股權(quán)換取與SEB的合作，蘇顯澤顯然有更深遠(yuǎn)的圖謀。

　　與其讓SEB選擇與國內(nèi)其他企業(yè)合作從而變成蘇泊爾強(qiáng)大的競爭對手，不如抓住契機(jī)在放棄控股權(quán)的前提下與SEB聯(lián)手，把蘇泊爾發(fā)展成炊具和小家電領(lǐng)域的"航母"。因此蘇顯澤選擇了保留蘇泊爾14%多（承諾未來3年不低于交割日11.41%股權(quán)）股權(quán)比例、繼續(xù)負(fù)責(zé)蘇泊爾公司的經(jīng)營管理的合作方式（因為只有放棄控股權(quán)，SEB才會輸入商標(biāo)、技術(shù)和國際渠道）。

　　而SEB在此次合作中，也確定了其在全球控股公司中相對較低的52.74%持股比例，并特別承諾保留蘇泊爾的管理團(tuán)隊，就是希望蘇氏父子及蘇泊爾團(tuán)隊可以分享并購后新公司成長帶來的價值增長，同時也是保證激勵機(jī)制的動能。

　　蘇顯澤在與法國人的談判中，已經(jīng)就廚具產(chǎn)業(yè)的世界版圖作了一個劃分：法國SEB"借"蘇泊爾進(jìn)入中國，可以成為消費(fèi)升級引領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌；蘇泊爾除了可以借SEB之力在小家電領(lǐng)域與美的等品牌一比高下外，還可以"借船出海"，將自己在炊具及電飯煲、電磁爐領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢通過SEB的渠道進(jìn)行全球布局。雙方合作可謂一舉兩得。

　　如今，合作已經(jīng)初見成效。SEB幫助蘇泊爾開發(fā)了一條生產(chǎn)線，將生產(chǎn)效率提高了30%，2007年蘇泊爾廚房小家電銷售量的增長迅速，支持了銷售額的繼續(xù)增長。在借用渠道方面，蘇顯澤說："電飯煲、電磁爐都是SEB沒有的項目，因此蘇泊爾這部分項目還將隨著SEB的銷售渠道走出國門，走向歐美。"并購也給蘇泊爾打了一針"強(qiáng)心劑"，2007年蘇泊爾的凈資產(chǎn)已達(dá)到15.36億元，銷售額為35億元，創(chuàng)下歷史最高，同時，蘇泊爾在越南已有布點。蘇顯澤，這位儒雅外表下暗含血性的少掌門，正憑借自己執(zhí)著的夢想、癡醉、直覺，堅定地將自己的國際化戰(zhàn)略徐徐展開。