錯誤的時(shí)間、錯誤的地點(diǎn)、錯誤的選擇，使豐田在中國"起個大早、趕個晚集"，在歐美市場大獲全勝的得意，難掩曾經(jīng)戰(zhàn)斗過的土地被歐美車系占據(jù)的失意。然而，豐田畢竟是成熟的老牌企業(yè)，其在中國騰挪閃躲的二次布局，讓全世界的汽車公司感到緊張，并對其資本運(yùn)作的熟稔、營銷手段的老到、對中國市場的深刻把握不敢小覷。

　　豐田：王者歸來

　　2006年年底豐田公布的一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示：在2006年年底，豐田已經(jīng)以904萬輛的全球汽車產(chǎn)量成為全球汽車市場的第二大制造商，而這一數(shù)字與上一年相比增長了10％。2007年豐田預(yù)期將在全球提高4％的產(chǎn)量，汽車制造總量達(dá)到942萬輛。流傳已久的預(yù)測終于塵埃落地，2007年，日本豐田替代老邁的通用汽車，坐上全球最大汽車制造商的"寶座"。

　　來自國際三大評級機(jī)構(gòu)惠譽(yù)評級的汽車分析師Tatsuya Mizuno說："從豐田汽車2007年目前的盈利狀況和現(xiàn)金流來看，它已經(jīng)超越了通用汽車成為全球汽車制造業(yè)的NO.1。"從2005年開始，全球汽車行業(yè)總體經(jīng)營情況之黯淡可以用"慘烈"來形容，福特連續(xù)8個季度虧損，通用也在持續(xù)虧損，全球其他汽車公司多舉步維艱。一片慘淡之中，唯有豐田汽車這廂"風(fēng)景獨(dú)好"，延續(xù)近年來蓬勃之勢，2006年首度超越福特，市場份額躍居全美第二，僅次于通用。而這一切的得來，豐田獨(dú)具特色的本土營銷功不可沒。

　　縱橫歐美

　　1.文化認(rèn)同

　　豐田推出針對美國新一代的Scion汽車大獲成功，該車的銷量由2006年的15.6萬輛增至2007年的17.8萬輛，其成功很大程度取決于豐田對該品牌的營銷戰(zhàn)略、廣告、銷售規(guī)劃、促銷以及網(wǎng)絡(luò)營銷等手段。豐田品牌的營銷更大層面是加強(qiáng)與顧客直接溝通的"一對一"營銷，以及顧客忠誠度的培養(yǎng)。

　　Scion品牌營銷副總Jim Farley認(rèn)為："我們需要從更深層面上了解顧客，就要從文化上了解他們，同他們建立情感上的聯(lián)系非常重要。"為了從情感上加深顧客對豐田品牌的認(rèn)同，豐田在美國本土的營銷活動，甚至比本土的通用和福特更有美國色彩。

　　為了尋求載貨卡車產(chǎn)品在市場上的突破，考慮到美國卡車或貨車司機(jī)主要行駛范圍多是鄉(xiāng)村公路，音樂是他們漫長路途中不可缺少的伴侶，豐田選擇"音樂之路"開創(chuàng)新局面，對美國著名鄉(xiāng)村音樂二人組合Brooks & Dunn進(jìn)行為期兩年的贊助。通過音樂，讓消費(fèi)者從情感層面和精神層面接受豐田。

　　為了喚起更多目標(biāo)客戶對豐田品牌的認(rèn)同，豐田不遺余力地出現(xiàn)在備受美國民眾喜愛的橄欖球比賽，甚至巡回釣魚比賽的現(xiàn)場。

　　2."一對一"營銷

　　"一對一"的營銷理念在豐田歷史上耗資最大的Tundra卡車推廣活動中得到充分的體現(xiàn)。豐田將整個營銷活動分散開來，利用大眾傳媒讓消費(fèi)者知道Tundra是最好的貨車，尤其讓消費(fèi)者驚喜的是，在眾多小社區(qū)里Tundra派銷售代表前往建筑工地、釣魚和打獵比賽現(xiàn)場等這些目標(biāo)客戶出現(xiàn)的場所，開展各種活動，和意見領(lǐng)袖一起對卡車買主進(jìn)行"一對一"的營銷。為此，豐田培訓(xùn)24 000名經(jīng)銷商員工，服務(wù)于Tundra顧客。"一對一"營銷的另一好處是它使整個購車流程十分個性化，顧客可以用自己喜歡的任何方式去設(shè)計(jì)自己的豐田汽車。

　　3.加大投入，提升品牌影響力

　　日本人的經(jīng)營之道是嚴(yán)格控制成本，不多花一分錢。因此，單從利潤上講，豐田已獲得了無可爭鋒的地位，但在技術(shù)上卻無法在那些歐洲企業(yè)面前"班門弄斧"，在品牌和文化上也無法與山姆大叔們爭鋒，這些都大大折損了豐田品牌的附加值。因此，為了改變這種局面，提升自己的品牌價(jià)值，豐田不惜成本，加大了在研發(fā)上的投資和廣告費(fèi)用的支出。豐田的做法雖與傳統(tǒng)的經(jīng)營理念相悖，但卻在一步步實(shí)現(xiàn)全球汽車制造業(yè)"第一把交椅"的夢想。

　　2006年的年報(bào)上顯示，豐田較之上年度的研發(fā)成本增加的數(shù)字為1 849億日元（約合人民幣128億元）。據(jù)了解，雷克薩斯2007年在華廣告推廣的投入從1億元增加到2億元人民幣，在日本和歐洲，雷克薩斯同樣斥巨資建立網(wǎng)絡(luò)與品牌，豐田正極力把雷克薩斯打造成世界級的豪華品牌。為了搶占?xì)W洲市場的制高點(diǎn)，豐田毅然投身F1（國際汽聯(lián)一級方程式世界錦標(biāo)賽），每年在F1中的投資超過3億歐元，是10支車隊(duì)中最多的。為了在全美向主流汽車用戶宣傳豐田的混合動力技術(shù)從而帶動使用混合動力技術(shù)車型的銷售，豐田于2006年10月在美國啟動了一個涉及資金超過百萬美元的混合動力車型推廣計(jì)劃，該計(jì)劃于2007年在中國開始。

　　所有這一切不尋常的舉動，都是為了提升品牌。讓人們忘掉其"簡單而可靠，性價(jià)比高但技術(shù)含量低"的品牌印象。

　　研發(fā)成本的加大是為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的領(lǐng)先，在傳統(tǒng)汽車技術(shù)上，豐田雖然也在不懈努力，但幾十年的差距使它幾乎沒有可能短期內(nèi)全面趕超歐美汽車廠家。豐田把更多希望寄托于混合動力和氫燃料電池這些新能源的開發(fā)上，并在混合動力方面的投資顯現(xiàn)成效。豐田花大力氣的開發(fā)與炒作，致使全球掀起一股混合動力之風(fēng)，而歐美的前輩們也不得不老老實(shí)實(shí)地"跟風(fēng)"，這為豐田帶來綠色環(huán)保和未來技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)形象將會回饋到品牌中去。

　　豐田的中國之旅

　　豐田在歐美市場上的成功，并不意味著在中國市場上的成功。從1978年正式登陸中國到現(xiàn)在，豐田的發(fā)展也是在蜿蜒曲折中前行。對中國市場的錯誤判斷使其一度失去了"領(lǐng)土"，而對中國市場的重新定位，重新重視這片占世界1/4人口有著巨大消費(fèi)潛力的土地，并開始一系列收復(fù)"失地"的行動。

　　豐田在中國的大事記：

　　◆1964年，豐田皇冠轎車首次進(jìn)口到中國；
　　◆1978年，豐田在中國打出"車到山前必有路，有路必有豐田車"的廣告；
　　◆1998年11月，四川豐田成立；
　　◆2000年6月，天津豐田成立；
　　◆2002年8月29日，豐田與中國第一汽車集團(tuán)公司簽訂全面合作協(xié)議；
　　◆2002年10月8日，豐田在中國生產(chǎn)的第一輛轎車威馳(VIOS)在天津豐田公司總裝車間下線；
　　◆2002年10月21日，成都一汽汽車有限公司在成都正式掛牌成立，四川豐田納入一汽集團(tuán)體系；
　　◆2003年4月，豐田宣布要在中國生產(chǎn)花冠、皇冠、霸道、陸地巡洋艦四款車型；
　　◆2003年7月15日，一汽豐越汽車公司正式掛牌，陸地巡洋艦的生產(chǎn)進(jìn)入實(shí)施階段；
　　◆2003年9月5日，霸道在四川豐田下線；
　　◆2003年10月8日，陸地巡洋艦在長春下線；
　　◆2006年，廣州豐田凱美瑞奪取CCTV年度最佳車型的桂冠。它的高性價(jià)比和靚麗大方的外形迅速占領(lǐng)了市場，強(qiáng)烈沖擊著人們的眼球。

　　不難看出，從1978年到1998年四川豐田成立的20年間，豐田在中國的發(fā)展幾乎是空白。在2002年8月29日與中國第一汽車集團(tuán)公司簽訂全面合作協(xié)議之前，幾乎沒有任何作為。恰恰是這段空白，導(dǎo)致豐田在中國市場的影響一度萎縮。

　　1.失去的20年

　　一位豐田負(fù)責(zé)人說："如果在中國市場取得了成功，就意味著豐田公司向全球化走完了最關(guān)鍵的一大步。我們的目標(biāo)是成為中國市場第一。"有人用"起了個大早，趕了個晚集"來形容豐田，實(shí)在是再恰當(dāng)不過了。

　　從進(jìn)入中國市場到20世紀(jì)90年代前期，豐田在中國市場堅(jiān)持"只賣汽車不賣技術(shù)"的原則，只想通過進(jìn)口的方式來占領(lǐng)中國市場，賺取超額利潤，而這一戰(zhàn)略也一度非常成功。究其原因，主要和當(dāng)時(shí)的國內(nèi)情況密切相關(guān)。

　　20個世紀(jì)80年代到90年代初期，中國的汽車市場主要是進(jìn)口車占主導(dǎo)，日本車更是獨(dú)占鰲頭，進(jìn)口數(shù)量達(dá)到80萬輛。據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田在進(jìn)口車的比例中高達(dá)40%，皇冠、花冠、佳美作為中高檔公務(wù)用車源源不斷進(jìn)入中國。但從1994年起，中國加強(qiáng)了宏觀調(diào)控，進(jìn)口轎車的規(guī)模從以往的每年18萬輛迅速壓縮到1996年的5.8萬輛，并快速下降到1999年的1萬多輛。進(jìn)口規(guī)模的縮小，致使日本車首當(dāng)其沖地銷量大減，家喻戶曉的皇冠黯然退出了中國"舞臺"，而以桑塔納、捷達(dá)為代表的中國產(chǎn)德國品牌車，迅速占據(jù)中國市場半壁江山。

　　"無可奈何花落去"，雖然豐田在20世紀(jì)90年代仍然占據(jù)著中國市場進(jìn)口車數(shù)量第一的位置，但曾經(jīng)的輝煌已一去不復(fù)返。在進(jìn)口車戰(zhàn)略日漸失效的同時(shí)，豐田在中國也失去"人心"。

　　20世紀(jì)80年代中期，中國為了發(fā)展汽車工業(yè)而尋求合資，觸角首先伸向了豐田。當(dāng)時(shí)，正值日本汽車工業(yè)騰飛之際，豐田正全力"進(jìn)攻"北美市場，無暇顧及中國市場，同時(shí)，對中國市場的判斷失誤，導(dǎo)致豐田遲遲不愿意在中國實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)豐田明確表態(tài)，認(rèn)為中國沒條件生產(chǎn)轎車，頑固地堅(jiān)持"以建立銷售代理網(wǎng)絡(luò)的出口為打入方式"。此外，日本為了保持在亞洲的技術(shù)優(yōu)勢地位，一直倡導(dǎo)"雁形"模式，要做亞洲汽車工業(yè)的"領(lǐng)頭雁"，并表示要在技術(shù)上保持平均領(lǐng)先中國15年的水平。豐田作為日本汽車工業(yè)的"長子"，更是不遺余力地奉行這一政策，這一做法使一心要發(fā)展汽車工業(yè)的中國人很難接受，對日本企業(yè)的不信任感加深，合資的天平向歐洲企業(yè)傾斜。

　　商場競爭如逆水行舟，不進(jìn)則退。在豐田無所作為的20年間，大眾、通用、福特等歐美眾多品牌與國內(nèi)企業(yè)紛紛合資建廠。德國大眾"雙管齊下"，分別與上汽和一汽兩家中國最有實(shí)力的企業(yè)建立了合資公司，生產(chǎn)從桑塔納、捷達(dá)到寶來、高爾夫、帕薩特直到奧迪A6、A4的全系列產(chǎn)品，一度占據(jù)了中國市場的半壁江山；美國通用雖在20世紀(jì)90年代后期才進(jìn)入中國，但它采取了"高位入市"戰(zhàn)略，一次性投資就達(dá)15億美元，雄厚的資金實(shí)力保證了上海通用從一開始就確立了其產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先的地位，別克品牌的聲譽(yù)在中國已相當(dāng)穩(wěn)固。合資品牌汽車已漸漸形成氣候，而豐田堅(jiān)守自己"只賣汽車，不賣技術(shù)"的理念，更被解讀為"只想在中國撈一把而無合作誠意"，逐漸從中國市場上淡出，從人們的視線里消失，并且給中國汽車界人士和普通民眾留下不愉快的回憶。

　　但是，追逐利益是商人永遠(yuǎn)的信條。就在這種情勢下，豐田回過頭來重新審視這塊曾經(jīng)戰(zhàn)斗過而如今已被歐美品牌所占據(jù)的土地，重新開始采用"非常"的方式，進(jìn)行"絕地反擊"。

　　2.騰挪閃躲，二次布局

　　2004年，鑒于日、歐、美汽車市場逐漸趨向飽和，豐田制定了一個名為BRICs的全球發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)這一戰(zhàn)略投資計(jì)劃，豐田將在未來的幾年里集中拓展人口眾多、經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭良好的"大象經(jīng)濟(jì)體"--巴西（Brazil）、俄羅斯（Russia）、印度（India）和中國（China）四個市場，這4個人口大國占世界15%的巨大的新興市場，BRICs計(jì)劃的目標(biāo)是10年之內(nèi)將這4個國家的產(chǎn)能提高至目前的10倍。中國是全球增長最快的汽車市場，自然成為豐田整個BRICs計(jì)劃的重中之重，豐田計(jì)劃到2010年，從當(dāng)時(shí)的3%的市場份額左右上升到10%，以趕上其跨國競爭對手德國大眾和美國通用。由此，豐田拉開了中國戰(zhàn)略調(diào)整的序幕。

　　2005年，豐田在中國的市場份額僅為4.3%，位居第十，列國產(chǎn)汽車品牌吉利之后。大眾以15%的市場份額高居榜首，同是日資企業(yè)，本田以9%位列前三甲，尼桑以5%居第七位。豐田顯然不能滿意這樣的市場表現(xiàn)，隨著"北'牽'一汽豐田、南'攜'廣州豐田"戰(zhàn)略布局的完成，2006年開始"絕地反擊"，一路高歌猛進(jìn)。

　　"三級跳"發(fā)展戰(zhàn)略

　　"三級跳"的發(fā)展戰(zhàn)略是豐田前社長奧田碩為豐田在中國量身制定的。"利用日本大發(fā)公司與天汽的技術(shù)合作，介入天汽-以天津?yàn)橹行模⒆约旱牧悴考a(chǎn)體系，并建立營銷服務(wù)系統(tǒng)-與天汽合資，拿到轎車項(xiàng)目-以天汽為跳板，伺機(jī)謀求更強(qiáng)大的合作伙伴（或?qū)崿F(xiàn)獨(dú)資）-與一汽和廣汽合作，在中國形成'南北夾擊'之勢，確立在中國市場的強(qiáng)勢地位，并完成自己全球化過程中的重要一步。"這就是其發(fā)展戰(zhàn)略的具體思路。

　　1986年3月18日，天津市汽車工業(yè)公司與日本大發(fā)工業(yè)公司簽署《夏利轎車許可證合同》，開始進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓合作，當(dāng)時(shí)豐田持有大發(fā)10%的股份，對項(xiàng)目進(jìn)程了如指掌。"三級跳"戰(zhàn)略確定后，豐田加大了在大發(fā)的股份，1994年占30%，1998年占51.2%，使之成為豐田的子公司，豐田順理成章地介入天汽。

　　在1994年至1996年間，豐田以天津地區(qū)為中心，陸續(xù)建立19個零部件的合資生產(chǎn)基地來發(fā)展零部件，包括了分電器、制動器、離合器、變速器、化油器、發(fā)動機(jī)等對汽車的基本性能起重要作用的零部件。

　　2000年7月，豐田與天津夏利成立合資公司，天津豐田成立。

　　但是豐田認(rèn)為，天汽是一家在中國國內(nèi)僅被允許生產(chǎn)小型汽車的準(zhǔn)大型企業(yè)，與"世界豐田"的形象和戰(zhàn)略并非完全吻合。同時(shí)，由于中國政府政策限制每個外方只能建立兩家合資伙伴，已經(jīng)有天汽和四川旅行車制造廠兩個伙伴的豐田，下一步就是圖謀如何從天汽身上跨過，去找尋更強(qiáng)大的伙伴。

　　在天津豐田成立的同時(shí)，豐田對天汽夏利的換型車進(jìn)行技術(shù)援助的計(jì)劃也獲得中國政府的批準(zhǔn)，這就是2000年12月15日下線的夏利2000，與夏利2000同時(shí)下線的還有上海通用的賽歐。

　　僅過一個月，夏利2000便搶先入市，而賽歐"面世"卻是四個半月后的事情。然后，賽歐熱銷至今，而夏利2000上市不久就能馬上提車，甚至出現(xiàn)庫存，此后更是一蹶不振，市場表現(xiàn)十分狼狽。除了外形不被國人喜歡、夏利品牌形象的拖累之外，夏利2000沒能等到建立起完善的零配件銷售體系就倉促上市，這才是導(dǎo)致失利的重要原因。夏利2000上市之后不久，就有用戶出事故后發(fā)現(xiàn)維修時(shí)零配件很貴也很難買的現(xiàn)象，這是因?yàn)樵谙睦?000項(xiàng)目上，天汽與豐田之間僅僅是技術(shù)合作的關(guān)系，零部件供應(yīng)和售后服務(wù)的銜接讓人擔(dān)憂。

　　對賽歐與夏利2000截然相反的市場表現(xiàn)，有人總結(jié)為："通用不僅是在中國造轎車，更是在中國推行先進(jìn)的經(jīng)營理念；而在夏利2000身上，確實(shí)很難看到豐田經(jīng)營理念的精髓。"實(shí)際上，在許多媒體記者的眼里，夏利2000完全可以算作豐田在中國的第一款車，但每當(dāng)記者一提及此言，豐田便忙不迭地否認(rèn)。在豐田的T-1（后定名威馳新風(fēng)）下線之后，當(dāng)時(shí)的天津豐田公司總經(jīng)理長谷川俊就嚴(yán)正糾正了人們的這一"錯誤認(rèn)識"。他說："T-1是豐田公司在中國市場上正式生產(chǎn)的第一款國產(chǎn)車……不可否認(rèn)的是，夏利2000的開發(fā)采用了豐田技術(shù)，原型車的開發(fā)也是豐田的車型，但生產(chǎn)、銷售過程都是由天津夏利汽車公司負(fù)責(zé)，因此與豐田公司本身并沒有直接的聯(lián)系。"用T-1來命名豐田的第一輛車，看似順理成章，但似乎稍嫌草率，因?yàn)樗⒉皇莻€理想的名字。不過，豐田的用意再明顯不過，就是向世人宣稱，這才是豐田在中國的第一輛車！當(dāng)通過前期宣傳達(dá)到這一效果后，T-1這個名字的使命宣告完成，很快被正式命名為威馳新風(fēng)。

　　一個簡單的命名小游戲，被豐田聰明地利用來澄清了自己品牌的純潔性，同以前混淆視聽者劃清了界線。

　　在市場策略上，豐田更是與天津夏利界線分明，不愿扯上一點(diǎn)關(guān)系。"我們從開始就沒有考慮借用天津夏利的銷售網(wǎng)絡(luò)。汽車的品牌意識非常重要，這次我們所生產(chǎn)的T-1上面掛的是豐田的標(biāo)志，說明這是豐田旗下的一個新產(chǎn)品。為了配合這個產(chǎn)品的銷售，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)當(dāng)然也應(yīng)是豐田全新的銷售網(wǎng)絡(luò)。"長谷川俊說。

　　由于有夏利2000的探路，威馳新風(fēng)上市后，市場表現(xiàn)還算說得過去，給認(rèn)定T-1只許勝利不許失敗的豐田吃了一顆定心丸。

　　但夏利2000的失敗對天汽而言，不啻于是個噩夢。由于夏利車型老化，夏利系列轎車在2001年全年市場占有率下滑到1996年以來的最低點(diǎn)，銷售不暢直接導(dǎo)致天津汽車全年虧損8 800多萬元。并入一汽集團(tuán)后，根據(jù)一汽夏利的公告，2002年出現(xiàn)7.9億元虧損。同時(shí)，天汽集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)的無力、人員的臃腫、管理的不善，也使豐田對這個合作伙伴頗為不滿。

　　同時(shí)，四川豐田的柯斯達(dá)項(xiàng)目雖然取得了不俗的業(yè)績，2001年產(chǎn)量達(dá)到2007輛，2002年突破3 000輛，但它只是個商用車項(xiàng)目，難以做大，無法支撐豐田在中國的戰(zhàn)略框架。再者，多年來四川豐田用以主打天下的只有柯斯達(dá)客車這個單一車型，未來發(fā)展十分渺茫。

　　尋找更強(qiáng)大的中方伙伴,豐田已到了等不起的關(guān)頭。

　　2002年6月14日，天汽與一汽的重組協(xié)議正式簽訂。名為重組，實(shí)質(zhì)上是天汽被一汽收購。對豐田而言，一下子從與天汽的合作，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c中國最大的汽車集團(tuán)一汽的合作。

　　2002年8月29日，豐田與一汽在北京人民大會堂簽署全面合作協(xié)議，豐田全線進(jìn)入中國。

　　在一汽與豐田合作的新聞發(fā)布會上，當(dāng)時(shí)的一汽集團(tuán)掌門人竺延風(fēng)同時(shí)宣布"并購四川旅行車制造廠"。據(jù)當(dāng)時(shí)相關(guān)知情人透露，把四川豐田納入一汽集團(tuán)，是豐田對一汽提出的合資條件之一，具有東北人豪爽性格的年輕少帥竺延風(fēng)也許沒有料到，信誓旦旦與一汽全面合作的豐田會在事后背信棄義，另尋新歡。

　　按照中國現(xiàn)行政策，一個跨國公司只能與兩家中國企業(yè)合資。過去，豐田的兩個中方合作伙伴是天汽集團(tuán)與四川旅行車制造廠，但天汽和川旅先后被一汽集團(tuán)收購，這樣，豐田就變成只與一汽集團(tuán)一家中國企業(yè)合資。

　　經(jīng)過一番騰挪閃躲之后，豐田不但完成與中國最強(qiáng)大汽車企業(yè)的"聯(lián)姻"，而且手中還多出了一張合資"牌照"。很快，業(yè)界就傳出豐田將與廣汽合作，在廣州生產(chǎn)佳美的消息，這不能不讓一汽感到非常被動。

　　一位業(yè)界人士指出，豐田的這種做法可以說有些違背道義，但對實(shí)現(xiàn)其中國戰(zhàn)略而言，卻是最厲害的一步棋。

　　更有專家尖銳地指出，一汽和豐田的合作,是沒有資金合作的戰(zhàn)略合作。說白了，就是豐田拿出幾個車型作為與一汽合作的"跑腿費(fèi)"。根據(jù)豐田與一汽對外發(fā)布的資料，豐田除了將4款越野車給了一汽之外，恐怕讓一汽滿意的只有將在天津建立以生產(chǎn)皇冠系列為主的轎車基地。

　　一汽與豐田合作宣布之后，豐田在中國的戰(zhàn)略布局似乎很明朗了：高檔豪華轎車在一汽合資廠制造，中低檔的經(jīng)濟(jì)型轎車在天汽合資廠制造，商用車、特色車（SUV／MPV等）在四川豐田合資廠制造。這是豐田汽車公司在中國投資生產(chǎn)的最理想的戰(zhàn)略構(gòu)想，也是其繼大眾之后圖謀稱霸中國市場的戰(zhàn)略地圖。

　　但這并不是豐田的全部想法。豐田更想實(shí)現(xiàn)的是"一南一北"兩大基地，互相配合，對中國市場形成"夾擊"之勢。

　　豐田佳美是出口到中國數(shù)量最多的車型，對于豐田來說，在中國市場的主戰(zhàn)場--中級車領(lǐng)域，目前還沒有能與佳美車型相競爭的產(chǎn)品。廣州本田憑借雅閣單一車型在中國市場大獲其利的示范效應(yīng)，讓豐田對佳美期望值極高。選擇廣州，既可以與本田、日產(chǎn)共享資源，降低成本，形成日系車的集群優(yōu)勢，又能夠獲得比與一汽合作更多的對合資公司的控制權(quán)。更重要的是，豐田就可以效仿大眾在中國"南北大眾"的布局，構(gòu)筑"南北豐田"，以在中國市場上盡快追趕競爭對手。

　　"借道"戰(zhàn)略：豐田的"棋"還沒下完

　　強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略和建立豐田獨(dú)具特色的銷售體制是豐田在中國最緊要的兩大課題，由于豐田本土化生產(chǎn)的滯后，與大眾、通用、本田等較早在中國投資建廠的競爭對手相比，豐田在中國的品牌知名度較低。

　　"隨著中國汽車市場逐漸從賣方轉(zhuǎn)向買方，銷售環(huán)節(jié)越來越成為企業(yè)輸贏的關(guān)鍵因素。"福特中國總裁程美瑋曾經(jīng)如此分析，但這恰是豐田的強(qiáng)項(xiàng)。

　　2003年10月28日，一汽與豐田合資成立了一汽豐田汽車銷售有限公司，主要經(jīng)營一汽與豐田合資生產(chǎn)的柯斯達(dá)、威馳、皇冠、陸地巡洋艦、花冠以及達(dá)路·特銳等品牌。除此之外，該公司還將經(jīng)營上述品牌的汽車零部件及相關(guān)用品，并為用戶提供售后服務(wù)。到11月正式開業(yè)時(shí)，一汽豐田銷售公司在中國開設(shè)的經(jīng)銷店已達(dá)到68家。

　　中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會副會長張小虞說："豐田一旦正式在中國投資生產(chǎn)，全世界汽車公司都會感到緊張，也可以看成世界汽車工業(yè)在中國市場真正的競爭時(shí)代的到來，因?yàn)樨S田的企業(yè)文化、管理、銷售、零部件、產(chǎn)品開發(fā)以及其產(chǎn)品適合于亞洲人和中國人的特點(diǎn)，都是有目共睹的。"豐田社長張富士夫表示，2010年，豐田想占中國汽車市場10%的份額。他的理由是，屆時(shí)中國汽車市場的乘用車年銷量保守估計(jì)是400萬輛，豐田占到40萬輛應(yīng)該不成問題。應(yīng)該說，10%不過是豐田的一個底線數(shù)字，與韓國現(xiàn)代宣稱20%中國市場占有率相比，豐田報(bào)出的這個預(yù)期目標(biāo)很難被懷疑。

　　雖然"重手"頻出，但豐田的"棋"并沒有下完，它似乎對獨(dú)資更感興趣。"可以看出，豐田在中國就是'借道'問題，先'借'大發(fā)，然后'借'天汽，現(xiàn)在'借'一汽和廣州，其最終目的是自己獨(dú)立行事。"豐田畢竟在中國市場圖謀將近30年，雖然一度對中國市場的錯誤判斷導(dǎo)致在生產(chǎn)上滯后了競爭對手一大截，但豐田以它在中國市場早期建立的品牌影響力和人脈資源，步步為營地構(gòu)建了龐大的銷售、服務(wù)、零部件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

　　根據(jù)2007年初的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，豐田已經(jīng)精心地構(gòu)建起了一個遍布全國各省的龐大銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其中SCTM認(rèn)定店（國產(chǎn)車銷售）26家、3S網(wǎng)點(diǎn)（車輛、零部件銷售及維修服務(wù)）114家、TASS（維修服務(wù)）62家（3S除外）、ADD（零部件銷售）13家。

　　豐田還花費(fèi)500億日元巨資興建零部件廠，共成立了57家合資和獨(dú)資零部件企業(yè)。這些零部件廠幾乎囊括轎車生產(chǎn)的方方面面，遍布東北、華北、華中、華南、西南、西北。

　　豐田在近一兩年內(nèi)的迅速發(fā)展，雖不能算是一個奇跡，但是它卻給國產(chǎn)汽車的發(fā)展提出了很多警示。從明確的發(fā)展戰(zhàn)略到戰(zhàn)略的一步步實(shí)施，這其中都需要注入十分的努力和精力。從目前的汽車發(fā)展趨勢來看，國產(chǎn)汽車的發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好，勢頭猛進(jìn)。我們的自有品牌在學(xué)習(xí)豐田精神之余，應(yīng)該多思考一下自己腳下的路如何走，如何能夠在國內(nèi)踏踏實(shí)實(shí)走好每一步的同時(shí)，走出國門。當(dāng)然，這需要幾代汽車人的努力！