2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進入全球市場的直銷模式受到了IT界和華爾街金融界的質(zhì)疑。戴爾在2006年整體表現(xiàn)乏善可陳，不但在第三季度業(yè)績被最強大的競爭對手惠普以16.3%比16.1%的全球市場份額超越，丟掉了個人計算機市場第一的"寶座"，而且銷售增長率落后于市場平均水平，尤其是在新興國家市場的失利導(dǎo)致其整體份額的下降。同時，多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾手忙腳亂，先后有原副總裁威廉·J·阿梅里奧、原中國區(qū)總裁符標榜、原中國區(qū)總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業(yè)務(wù)總監(jiān)Sotaro Amano等先后加入了競爭對手的陣營，尤其是在亞太區(qū)，從營銷到客服的高管層向聯(lián)想整體遷移。

　　這一切表明戴爾直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始下降，連原本曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街金融分析師們也不得不嘆息，戴爾的直銷在客戶服務(wù)和低成本方面的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存。更有行業(yè)分析師認為，戴爾在2007年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結(jié)果。

　　雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可是為何戴爾直銷模式從1998年正式落戶中國到現(xiàn)在，短短10年時間就觸到了"瓶頸"？

　　初露鋒芒

　　1984年，年僅19歲的邁克·戴爾創(chuàng)立了戴爾電腦公司。時至2004年，他已經(jīng)在戴爾公司擔(dān)任了20年的首席執(zhí)行官，也是電腦行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。邁克·戴爾奉行一種簡單的商業(yè)模型，這種商業(yè)模式以關(guān)注交易效率為核心，具體元素包括：按照客戶訂單生產(chǎn)、與供應(yīng)商結(jié)成伙伴關(guān)系、準時的部件存貨管理、直接銷售、及時的客戶服務(wù)和技術(shù)支持、發(fā)展電子商務(wù)技術(shù)。

　　2000年，戴爾電腦被認為是全球計算機行業(yè)在采購、制造和分銷方面最有效率的公司，業(yè)務(wù)進入了170多個國家。

　　其實，戴爾電腦早在1995年就進入中國市場，但此時尚未在中國設(shè)立生產(chǎn)基地，主要依靠渠道模式。由于戴爾公司的核心競爭力是直銷模式，采取渠道模式是在條件成熟之前不得已而為之的辦法。1998年中國已成為全球個人電腦第五大市場，僅居美國、日本、德國和英國之后。1998年底，戴爾在廈門設(shè)立了中國客戶服務(wù)中心，并正式宣布開始實行直銷模式。位于廈門機場附近的戴爾（中國）集銷售、制造業(yè)務(wù)和客戶服務(wù)呼叫中心為一體，提供全方位的產(chǎn)品服務(wù)和技術(shù)支持。

　　戴爾將中國市場分為東南西北和香港5個大區(qū)，以大區(qū)為利潤中心，各銷售人員在大區(qū)平臺上分行業(yè)鎖定目標客戶。銷售人員又分為外部銷售員和內(nèi)部銷售員：外部銷售員負責(zé)開發(fā)和維持大客戶，內(nèi)部銷售員負責(zé)向客戶提供咨詢服務(wù)，以此來為外部銷售員提供客戶機會，并配合外部銷售員處理客戶訂單在公司內(nèi)部流程的運作。即使是通過代理商進行的銷售，戴爾也要隨時了解客戶的需求狀況。當代理商電話詢價時，戴爾的內(nèi)部銷售員往往要問明電腦的最終購買者。當明確知道購買客戶時，電話將轉(zhuǎn)給內(nèi)部銷售員，當買賣雙方在商討價格的同時，內(nèi)部銷售員又會通知外部銷售員去了解該客戶詳細的需求狀況，以提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)方式。

　　一般來說，對于大客戶，有1個內(nèi)部銷售員支持1個外部銷售員。對于中型客戶，內(nèi)部銷售員與外部銷售員的比例約為3∶1。但是這個比例各地不一樣，取決于各地銷售經(jīng)理對當?shù)厥袌龀墒於鹊恼J識和判斷。通常情況下，戴爾公司會給每個銷售組合（一般是外部銷售員加內(nèi)部銷售員共2個人）按行業(yè)分100個客戶，外部銷售員重點開發(fā)前20個大客戶，內(nèi)部銷售員覆蓋其他80個客戶，一旦發(fā)現(xiàn)有新的機會，外部銷售員立即登門拜訪，同時內(nèi)部銷售員還要幫助外部銷售員共同維持前20個客戶的關(guān)系，處理訂單的內(nèi)部流程。

　　戴爾在中國258個城市開通了720條免費熱線，客戶可以隨時直接聯(lián)系到戴爾的銷售代表?？蛻艨砂雌渑渲煤蛙浖笥嗁弬€人電腦、筆記本電腦或服務(wù)器產(chǎn)品。戴爾公司的產(chǎn)品類別包括面向家庭或小型企業(yè)的Dimension個人電腦、Inspiron筆記本電腦、OptiPlex企業(yè)級臺式機、Latitude企業(yè)級筆記本電腦、PowerEdge服務(wù)器、PowerVault和Dell IEMC存儲解決方案、Precision工作站、PowerConnect交換機、Axim掌上電腦以及戴爾品牌投影儀，這些產(chǎn)品都可以通過戴爾的網(wǎng)站購買。戴爾往往通過發(fā)布基本配置產(chǎn)品的低價格，來快速吸引客戶注意力，然后在引導(dǎo)客戶定制產(chǎn)品的銷售過程中，不斷向客戶推薦提升配置和附加配置的產(chǎn)品，使整體價格隨之上升。對于小批量采購的客戶而言，戴爾產(chǎn)品的價格往往大大高于最初感知的廣告價格。

　　經(jīng)過3年的努力，戴爾（中國）的營業(yè)額從1998年的每季度600萬美元上升到2001年的1.5億美元，市場份額上升到第6位。同時國內(nèi)越來越多的商用客戶，如太平洋保險、寶鋼、華為等，開始接受戴爾的高端產(chǎn)品，如服務(wù)器等，所有的競爭對手也由開始的質(zhì)疑態(tài)度轉(zhuǎn)向考慮如何應(yīng)對戴爾的攻擊。

　　然而，任何一個企業(yè)在發(fā)展中總會遭遇"瓶頸"，戴爾也不例外。戴爾直接模式在中國運營的早期階段，首先是因為銷售人員對高端產(chǎn)品了解程度不深，以致向客戶推薦不力，造成高端客戶還是認可IBM或惠普；其次，由于戴爾（中國）的外部和內(nèi)部銷售人員配合不科學(xué)，對于50萬元以下的高利潤率訂單沒有完全覆蓋到；再次，戴爾（中國）沒有一套完整的內(nèi)部管理系統(tǒng)，銷售人員人均季度產(chǎn)值為380萬元，低于戴爾全球甚至亞太區(qū)的平均水平；最后，戴爾（中國）沒有充分發(fā)揮直銷優(yōu)勢，許多項目還是要依賴代理商的客戶關(guān)系。總之，公司的管理系統(tǒng)和員工自身素質(zhì)沒能和戴爾業(yè)務(wù)保持同步發(fā)展，其結(jié)果是營業(yè)額在2001年開始增長緩慢，利潤也有所下降。

　　煩惱的成長

　　戴爾總部對戴爾（中國）的要求是其銷售年增長率要達到行業(yè)平均增長率的3倍。據(jù)不完全統(tǒng)計，中國IT業(yè)年均增長率為18%，所以戴爾（中國）的增長率至少要達到55%才能達到戴爾總部的要求。在戴爾（中國）采用直銷模式的早期是達到了總部的要求，這是因為除了商業(yè)模式的優(yōu)勢以外，也因為原來的市場份額低。如果后期要繼續(xù)保持這樣高增長速度，就必須要不斷提高企業(yè)的運營效率和市場滲透力。

　　1.數(shù)字化管理的"雙刃劍"

　　戴爾衡量業(yè)績的成功有三個指標：成本下降、營業(yè)額增長和利潤增長。在戴爾，從首席執(zhí)行官到銷售員都對數(shù)字顯示出極大的熱情，他們將年度和季度的目標細化到月、周、甚至日。戴爾（中國）的前任首席執(zhí)行官符標榜說："我向我老板匯報不用準備任何報告，他每天都可以通過數(shù)據(jù)看到我的某個產(chǎn)品或某個市場做得好不好。他也知道他定下的事情我做到什么程度，會在什么時間做完。"用數(shù)字說話而不是用報告來匯報，這可能是戴爾與眾不同之處。用報告來匯報的時候，好的地方你可以多寫，差的地方可以少寫或者不寫，你的老板只是在聽取匯報，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾是行不通的。"他知道的和我一樣多，我要做的準備就是跟他講為什么做得不好，為什么做得好。"符標榜如是說。

　　戴爾的數(shù)字化管理使每一個員工對數(shù)字都有很強的敏感度，于是在工作中，人們只對能夠立竿見影的東西感興趣，任何思考、質(zhì)疑和創(chuàng)新都會被嗤之以鼻。這讓人聯(lián)想到戴爾雖然是依靠創(chuàng)新成功，但在直銷模式發(fā)展成熟之后就成為IT界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。盡管新產(chǎn)品的推出速度一直被戴爾引以為傲，但是它的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的外觀，千篇一律采取了美國風(fēng)格的設(shè)計模式。無論從外觀設(shè)計還是構(gòu)造性能，戴爾電腦都穩(wěn)重有余而新鮮不足。

　　但是，現(xiàn)在IT產(chǎn)品的設(shè)計標準已經(jīng)遠遠超出了功能性的范疇，時尚化、個性化、生動化、娛樂化的設(shè)計元素不斷被引入IT產(chǎn)品的外觀設(shè)計、造型設(shè)計之中，一些IT企業(yè)還紛紛采取和娛樂界合作的方式將世界廣泛流行的動物形象和品牌形象應(yīng)用在自己的產(chǎn)品之中，戴爾顯然沒有跟上這一消費趨勢。聯(lián)想集團高級副總裁劉軍對此有過犀利的剖析："戴爾的弱點是缺乏創(chuàng)新，在強調(diào)創(chuàng)新設(shè)計的新時期，必將會遇到發(fā)展障礙。"而缺乏創(chuàng)新是戴爾產(chǎn)品一直以來對個人用戶和中小企業(yè)用戶缺乏吸引力的最重要的原因之一。

　　事實上，戴爾對此也并非完全視而不見。2005年10月19日戴爾決定，在中國銷售的多數(shù)電腦中將被捆綁上網(wǎng)絡(luò)游戲，并奉送大量的免費游戲時間，以此來吸引中國超過2000萬的網(wǎng)絡(luò)游戲玩家。這種大規(guī)模的合作類型在全球還沒有先例，也表明戴爾在中國市場開始嘗試具有一定靈活性的本土化營銷策略的決心。但可惜的是，這種機會主義式的嘗試并沒有轉(zhuǎn)化成往后長期堅持的市場策略。

　　與此同時，對立竿見影客戶的執(zhí)著、過度聚焦短期目標使得戴爾的員工對組織的共同方向不感興趣。每個人專注自己的事情，部門間的合作與交流顯得格外困難，遇到困難人們也不知道應(yīng)該找誰合作。比如，當客戶打電話到銷售代表處抱怨預(yù)訂的機器遲遲未到，電話的另一頭則把責(zé)任推給物流部同事；當利益發(fā)生沖突時，內(nèi)部搶訂單也成為家常便飯。

　　2. "高壓"式銷售

　　戴爾對銷售員的顧客管理有非常明確的要求：連續(xù)兩個季度沒能激活的客戶將會從現(xiàn)有的銷售組合中拆分出來。每對銷售組合在不斷拆分出客戶的同時，必須要實現(xiàn)每季度比前一季度增長15％的銷售額。由于公司沒能給員工長期的工作計劃安排，而過分強調(diào)本季度、本月甚至本周的營業(yè)額和利潤要求，使得員工不愿意花更多的精力開發(fā)潛在客戶，而寧肯向公司要許多資源去打價格戰(zhàn)，寄希望于犧牲公司利潤以速戰(zhàn)速決來獲得一個并不健康的營業(yè)額，并且不時發(fā)生客戶經(jīng)理"一錘子買賣"的短視行為，讓戴爾這個"國際品牌"的成色日趨褪色。聯(lián)想的一位銷售人員說："以前客戶可以接受戴爾的產(chǎn)品價格比我們高幾個點，但現(xiàn)在價格差距已經(jīng)完全不存在了。"在戴爾，銷售壓力不僅施加在每一個銷售員身上，而且也傳遞到戴爾（中國）的最高管理層。戴爾（中國）區(qū)總裁在業(yè)內(nèi)被戲稱為two-quarter-man（意為兩個季度的總裁），如果兩個季度沒有完成銷售任務(wù)，戴爾總部就考慮他是否合格，并有意放棄他。高壓式的銷售目標常常導(dǎo)致戴爾（中國）的總裁在制定戰(zhàn)略時容易產(chǎn)生短視行為，這也是戴爾（中國）管理層頻繁更換的主要原因之一。

　　直銷模式的質(zhì)疑

　　雖然戴爾相信直銷在電腦行業(yè)有兩個好處：一可以繞過批發(fā)商和零售商減少中間環(huán)節(jié)的價差；二是根據(jù)訂單定制可以減少由于大量儲存零部件和制成品帶來的成本和風(fēng)險。但是，圍繞直銷的銷售模式也絕非完美。

　　1.戴爾中間商的"愛恨"情懷

　　戴爾的數(shù)字化管理，使得許多銷售員不愿意花時間在客戶身上而去尋找不必要的系統(tǒng)集成商，他們希望靠公司的利潤換取訂單。在戴爾2005年第一季度銷售數(shù)據(jù)報告中顯示，代理商的銷售額貢獻比例上升到驚人的高度，這嚴重違背了戴爾公司的直銷模式，戴爾在很長時期都不公開承認經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購行為，更談不上技術(shù)支持和銷售支持。由于戴爾各個部門沒有統(tǒng)一的定價策略，故而導(dǎo)致不同部門可以對同一渠道提供不同價格，這種情況大大影響了銷售人員對代理商控制的動力與能力。同時，由于把銷售量作為主要的業(yè)績評估，銷售人員往往會因為銷售量的壓力而放棄在合作中為公司爭取利潤，這使得集成商有機可乘，在不同的部門間玩價格游戲。

　　事實上，對戴爾而言，系統(tǒng)集成商依然有其存在的價值，與其一味打壓，還不如制定合理的游戲規(guī)則。尤其是在中國，經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商是非常重要的計算機渠道，傳統(tǒng)的商業(yè)關(guān)系是長期相互信賴的結(jié)果，是長期關(guān)系投資的結(jié)果，尤其是在面對政府、事業(yè)機構(gòu)、大中型企業(yè)時。因此，流程監(jiān)控和績效評估已不能從根本上改變現(xiàn)狀，只有從戰(zhàn)略設(shè)計的層面上對銷售架構(gòu)進行修改，以嘗試是否能達到公司所要求的目標?？紤]到系統(tǒng)集成商的營業(yè)額占戴爾總銷售額的比例，以及對戴爾公司利潤的影響水平，如果能夠很好地控制，減少這部分額外利潤的支出，對戴爾（中國）每季度的損益將是一個巨大的貢獻。同時，通過協(xié)調(diào)與系統(tǒng)集成商的合作，還能最大限度地避免公司不同銷售部門之間的沖突，維護公司的利益。

　　2.戴爾在開拓新渠道嗎？

　　2006年，IT業(yè)界曾經(jīng)傳出戴爾正在與方正（方正集團）謀劃收購事宜。消息報道："戴爾計劃收購方正計算機事業(yè)部以彌補自身渠道的不足。"同時，華爾街分析師和IT界分析師也紛紛認為收購新興國家中現(xiàn)有的計算機產(chǎn)品銷售渠道是戴爾擺脫銷售增長緩慢的良方。

　　對于收購傳言，戴爾和方正都加以否認。戴爾（中國）原總裁劉峻嶺曾在公開場合向媒體強調(diào)：戴爾在中國絕對不會走渠道模式，直銷一直是戴爾的核心，在中國市場也不例外，戴爾沒必要做渠道，也沒必要通過收購獲得別家的渠道。

　　事實上，戴爾模式的成功在于訂單化生產(chǎn)使庫存成本和銷售成本減到最少，而傳統(tǒng)的IT經(jīng)銷、分銷渠道需要占用大量庫存和資金，需要大量的、強有力的銷售團隊管理。如果戴爾收購現(xiàn)有計算機廠商將面臨巨大的整合困難和模式?jīng)_突，并且整合之后會面臨成本的增加和對直銷模式的巨大沖擊，造成整體效率下降和收益降低。

　　另外，戴爾擁有完善高效的執(zhí)行機制，其內(nèi)部管理體系遠較本土企業(yè)先進，而直銷和渠道之間在信息管理、客戶管理上存在巨大差異，如果收購本土企業(yè)，反而會使戴爾背上傳統(tǒng)渠道的包袱，降低執(zhí)行效率。而且，戴爾并不需要本土化品牌來提升銷量。

　　在直銷模式走入零邊際效益甚至是負邊際效益之后，戴爾在一些國家相繼開展了展示店的銷售模式，這也是戴爾在銷售模式上的重大突破。2006年8月4日，戴爾（中國）首家產(chǎn)品體驗店落戶重慶，另外在日本等國家和中國臺灣地區(qū)也先后設(shè)立多家體驗店。根據(jù)戴爾的說法，"這些店沒有存貨，僅作為展示店"。據(jù)悉，每家店將展示30種不同的產(chǎn)品組合，如游戲、家庭影院、數(shù)字照相以及家庭辦公等。在這里，顧客可以查詢戴爾的產(chǎn)品并下訂單，但無法直接將產(chǎn)品提走，戴爾會根據(jù)顧客的訂單在7-10天之內(nèi)將貨送給顧客。在此之前，戴爾已在美國一些大型購物中心設(shè)了160個小型展示臺。

　　從戴爾設(shè)立展示店的意圖來看，它是為了增加和消費者的接觸，使消費者能夠增加對產(chǎn)品的親切感、直觀感，從而促進消費者對其產(chǎn)品的信任和好感?；剡^頭來看，戴爾在開店上還存在著一些不確定的因素：其一，戴爾內(nèi)部并沒有下定決心全力以赴實施這個計劃，所以開店的速度十分緩慢；其二，戴爾展示店的功能僅停留在展示階段，用戶依舊需要通過電話或互聯(lián)網(wǎng)下訂單，這樣做對銷售額并不會有很大的促進作用，尤其是在中國。

　　事實上，很多分析家已經(jīng)建議開展品牌加盟"店中店"模式，給予代理商和零售店充足支持，以克服消費者缺乏了解和信任的弊端，成為戴爾產(chǎn)品和品牌良好的宣傳平臺，增加消費者體驗機會，然而并非所有人都這樣認為。聯(lián)想集團全球總裁史蒂夫·沃德--一個華人企業(yè)聘任的外國CEO，就曾在公開場合宣稱："戴爾以直銷模式見長，無法勝任兩種模式，戴爾做渠道將會掉入陷阱。"

　　對成本的苛求

　　戴爾進入市場的標準一是市場有沒有足夠的客戶，二是有沒有利潤空間。戴爾認為，市場利潤空間過高是一種不合理的情況，因此戴爾會降低產(chǎn)品價格，只賺取合理的利潤。若以具有市場競爭力的價格向客戶提供產(chǎn)品，必然會壓縮戴爾利潤空間，為此戴爾公司的一個重要目標就是持續(xù)地降低運營成本，戴爾總部要求戴爾（中國）降低每年的運營成本不少于10％。1998年戴爾在廈門建廠的時候，運營成本只有一般IT廠商平均水平的一半左右。戴爾的成本觀念在企業(yè)中被轉(zhuǎn)化成一種務(wù)實的企業(yè)作風(fēng)，即使像符標榜這位戴爾（中國）的最高領(lǐng)導(dǎo)，出差旅行乘坐的也是飛機經(jīng)濟艙。雖然每月都要到廈門幾次，可是符標榜卻沒有正式的辦公室，只能借用空閑的會議室，如果會議室滿人的話，他就只能站在會議室外辦公。

　　到2003年，在廈門的戴爾生產(chǎn)基地的運營成本僅為1998年的三分之一，其庫存不超過7天，一般計算機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。戴爾持續(xù)地降低成本給競爭對手帶來了巨大的壓力，當時幾乎所有的競爭對手都在高端產(chǎn)品上保留了很高的利潤，而戴爾本身的營運模式使得它很容易在保留自身利潤的同時，"拉低"高端產(chǎn)品的價格，這大大壓縮了競爭對手的利潤空間。

　　據(jù)戴爾2004年公布的數(shù)據(jù)表明，通過3年業(yè)務(wù)開拓，戴爾（中國）的營業(yè)額從2001年的每季度1.5億美元上升到2004年的每季度2.2億美元，服務(wù)器出貨量全國排名第一，占25%市場份額；商用電腦全國第一，整體出貨量全國排名第三，占9%市場份額，僅次于聯(lián)想和方正，戴爾（中國）的業(yè)務(wù)從此上了一個新的高度。

　　然而，對成本的過分苛求，又帶來了另外一些麻煩。

　　1.服務(wù)的桎梏

　　戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶投訴已經(jīng)不是新聞了。2005年，戴爾（中國）的直銷服務(wù)屢遭投訴，其內(nèi)容包括訂單不能如實按時交付、不能及時更換有質(zhì)量問題的產(chǎn)品、戴爾員工頻繁制造假單事件等，其中很多抱怨來自于個人家庭用戶和中小型企業(yè)。盡管戴爾公司一再強調(diào)，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相同品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后5-7個工作日內(nèi)，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將在24小時內(nèi)提供技術(shù)支持。

　　事實上，長期以來，戴爾一直秉承成本效率的核心戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)全球增長戰(zhàn)略，戴爾將重點放在關(guān)系型大客戶上，在對成本嚴格控制的前提下，戴爾公司將有限的服務(wù)資源也向大客戶市場傾斜。當家庭用戶和中小型企業(yè)向戴爾表述需求和投訴時，往往遇到銷售人員高高在上的態(tài)度，這使得人們對戴爾品牌產(chǎn)生了質(zhì)疑。為了削減成本，戴爾甚至停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障，并決定由設(shè)在美國之外的呼叫中心來處理越來越多的美國客戶所遇到的問題，這使得美國本土的用戶也對戴爾產(chǎn)生了不滿。2005年，戴爾的美國顧客滿意度指數(shù)僅為74%，比上年下降了6.3%，在整個行業(yè)中降幅最大。

　　直銷模式要求戴爾公司對客戶提出的要求快速響應(yīng)，由于缺乏經(jīng)銷商作為緩沖渠道，消費者所獲得的感受和體驗必然直接指向戴爾公司。一些網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，個人消費者由于對戴爾服務(wù)的不滿直接表達為對戴爾品牌的批評，這已嚴重影響到戴爾在中國的品牌建設(shè)。分析師們說，盡管2005年戴爾公司的年銷售額已高達560億美元，但它在客戶服務(wù)上卻依然不盡如人意，這令它的成長之路變得崎嶇復(fù)雜。

　　2.水土不服

　　戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應(yīng)用其直銷模式，以占據(jù)最大的市場份額。在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。在這種僵化的思路下，戴爾喪失了對不同國家市場形態(tài)、商業(yè)文化的認真分析和接受，戴爾簡單地認為國際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性?？梢哉f，固執(zhí)的國際化是造成戴爾失去了異國市場差異化營銷的關(guān)鍵。事實證明，再先進的模式也需要本土化適應(yīng)。

　　(1)在網(wǎng)上買電腦？

　　戴爾剛剛進入中國時，聯(lián)想集團總裁柳傳志曾認為："中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然戴爾幾年來的發(fā)展出乎當初所有競爭對手的預(yù)料，但是戴爾在個人電腦市場的表現(xiàn)仍然欠佳。戴爾的直銷模式在關(guān)系型客戶市場上效果很好，但在交易型客戶市場則未必見長。眾所周知，家庭個人用戶和中小型企業(yè)是構(gòu)成交易型客戶市場的主體，但在"直銷模式"中，戴爾與這些客戶所有的信息交流大都是通過電話或者互聯(lián)網(wǎng)進行的，對習(xí)慣于眼見為實的廣大中小城市的家庭個人用戶而言，"一手交錢一手提貨"或電話"先付費再提貨"的方式是相當陌生的，所以它并沒有獲得這部分市場的增量。并且，在"直銷模式"中，產(chǎn)品信息的傳播很大程度上依賴于互聯(lián)網(wǎng)，也使得戴爾很難滲透到中小城市和鄉(xiāng)村，在那里互聯(lián)網(wǎng)還沒有普及。三級市場的消費者也同樣更傾向于他們熟悉的、感覺親切的商家購買個人計算機。

　　在中國，IT業(yè)界認為家庭和中小企業(yè)市場是未來市場的一個巨大的增長點。據(jù)2004年IDC發(fā)布的《中國PC市場2005-2009年預(yù)測與分析》，家用臺式機的出貨量在2004年達到了511萬臺，其增長率從2003年的7.7%上升到了13.2%，顯示出中國家用臺式機市場依然有旺盛的需求。對此，戴爾主要對手聯(lián)想在其渠道模式的推動下，在這些市場下足了工夫，依賴于自身的渠道優(yōu)勢，甚至已經(jīng)滲透到五、六級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。聯(lián)想在2004年推出2999元的低價個人電腦后，中小城市的個人消費能力受到了強大的刺激，這種渠道和價格的配合使這些區(qū)域的消費達到了迸發(fā)臨界點。然而，戴爾公司從企業(yè)文化和經(jīng)營模式上拒絕和渠道正式合作，從成本控制方面又不愿在這些區(qū)域進行投資，所以戴爾對這一塊業(yè)務(wù)的期望值并不高，寧可用低價格來消耗競爭對手的利潤。

　　(2)品牌形象：神秘的貴族

　　作為跨國IT巨頭，戴爾在發(fā)達國家的形象是相對親切的。但在中國，戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

　　戴爾很少進行社會公關(guān)活動，也很少參與社會性的公益活動，其廣告形式也單一以高科技化的跨國企業(yè)形象出現(xiàn)，缺乏與社會大眾面對面溝通。這種缺少積極有效的公關(guān)與促銷策略，使得普通大眾對戴爾始終抱著一種敬畏但并不友好的態(tài)度，迫使人們更多地認為戴爾只是一家關(guān)心產(chǎn)品銷售、關(guān)心利潤的企業(yè)，從而很難建立起對戴爾的親切感和好感。

　　反觀其他一些世界級的企業(yè)，紛紛通過各種形式加強對投資國或業(yè)務(wù)國的社會性公關(guān)，贊助文化性、社會性的公益活動，大力傳播企業(yè)對所在國經(jīng)濟、社會的價值和貢獻，從而融入到所在國的文化之中。說到底，戴爾是抱著跨國巨頭的優(yōu)越感進入新興國家市場，卻忘記了尊重不同國家文化和獲得所在國社會尊重的重要性。

　　擺脫成長的煩惱

　　應(yīng)該承認，戴爾是IT界的巨人，即使時下面臨著成長的煩惱，一旦戴爾對產(chǎn)品、服務(wù)、銷售、品牌等方面進行完善，將對競爭對手帶來極大的壓力，重新奪回世界第一的"寶座"。

　　從2006年的行動看，戴爾在中國的市場上，扮演了一個兇狠型競爭者的形象。它將對向其所擁有的領(lǐng)域發(fā)起猛烈的進攻，并對其所在領(lǐng)域的競爭對手作出多種反應(yīng)。

　　我們相信戴爾在中國、印度等新興國家將展開更多的攻勢，迅速提高其在這些國家的市場占有率。對于戴爾來說，未來的市場競爭顯然是一場"長跑"，究竟其戰(zhàn)略如何變化以挽救其遭遇的市場困境，我們拭目以待。