案例3－3 娃哈哈：非?？刂?

　　娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年。1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了5家公司使娃哈哈進入了高速發(fā)展的快車道。

　　2000年，公司生產飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料10強”產量的37%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發(fā)展成為在全國10省市建有40余家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略及銷售渠道控制與創(chuàng)新是其馳騁市場成功的關鍵。

　　1. 控制與促銷

　　娃哈哈認為，生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。當今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，就能比別人賣得火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑會讓經銷商無利可圖，經銷商不用力吆喝，不把產品擺在柜臺上，買賣的最終交易仍然無法完成。低價策略在新產品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體系的摧毀而達到出人意料的效果，可是在長效經營中卻是一個毒素頗大的興奮劑。

　　與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商。公司會根據(jù)一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備情況，推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于消費者的促銷，就會造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而把零售價格打亂。

　　公司管理層認為，品牌商在推一個新產品時，首先應該做的是以強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到網絡渠道上，培育忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應該把工作的重點轉移到消費者身上，經銷體系內的價差體系一旦形成，就應該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進行的往往卻是相反的操作。

　　2. 沖貨與競爭

　　區(qū)域沖貨問題是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員遼闊，各省區(qū)之間由于經濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也有所差異。因此，經銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場秩序的紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體系毀于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。

　　娃哈哈成立了一個專門的機構，全國巡回，專門查處沖貨的經銷商，其處罰之嚴為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號，一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴令徹查到底。

　　可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策還是要嚴格分配和控制好各級經銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本區(qū)域內的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。

　　對于競爭，娃哈哈體現(xiàn)出了作為一家成熟的市場強勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段營銷策略的設定，無非根據(jù)以下幾個要素：消費者的需求、新產品的開發(fā)、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大沓有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報。宗慶后對此的策略是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。