第三節(jié)　以積木制與經(jīng)理制相結(jié)合的模型履行部門功能

　　這里主要來討論部門內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)的問題，在這個問題上，很多公司是采用所謂的木桶管理模型，每個部門經(jīng)理就是一個木塊，撐起了一方天下，而總經(jīng)理就是一個箍桶匠，把這些木板箍成一個密封的水桶，使其不會漏水。

　　但是，在我的理念和經(jīng)驗中，我們不提倡采用木板式的結(jié)構(gòu)，而是主張使用積木式結(jié)構(gòu)與部門經(jīng)理管理制相結(jié)合的辦法，這是基于以下對于企業(yè)管理的研究的結(jié)果。讓我們來分析一下：

　　首先定義我們?nèi)绾蝸碓u估一個組織的管理的優(yōu)劣呢？從管理的定義來看，管理就是組織一個團(tuán)隊履行你的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來達(dá)到你的經(jīng)營目標(biāo)，因而，評估一個管理模式的優(yōu)劣可以從以下的幾個方面來判別：

　　目前企業(yè)界有兩種基本的管理模式：一種是縱向深入的部門經(jīng)理管理制度，另一種則是扁平機(jī)制的總經(jīng)理室集權(quán)制度。我們來分析一下部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)制的利弊。

　　我們知道，部門經(jīng)理的作用是要使本部門功能正常發(fā)揮，不使之偏離。然而在一個制度化健全合理的部門內(nèi)，部門經(jīng)理主要是起到督導(dǎo)的作用，以及遇到BUG時向上司、左右進(jìn)行溝通，以使本部門工作順暢。但在一個制度化不健全或不合理的部門內(nèi)，部門經(jīng)理的作用是依靠個人的力量，或者利用個人魅力打游擊戰(zhàn)或充當(dāng)救火隊，或者鋪設(shè)出軌道來（但是這點是很難的，因為這是一個系統(tǒng)的問題，不是一個局部的問題，以部門經(jīng)理所站的位置，做這件事顯然是困難的）。

　　顯然，第一種經(jīng)理需要很好的EQ、溝通力、專業(yè)知識，領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)工具，比較適合職業(yè)經(jīng)理人，適合和平時期的企業(yè)。第二種經(jīng)理需要個人魅力，十分敬業(yè)、無私的性格，但是很難走上規(guī)則化的道路，適合創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)。這兩種性格的人無法相融，也難以共事。從長遠(yuǎn)看，公司需要第一種經(jīng)理才能長治久安，從創(chuàng)業(yè)看，公司需要第二種經(jīng)理才能殺開一條血路。

　　但是無論是哪個時期，部門經(jīng)理都有一個共同的責(zé)任：就是對本部門的工作負(fù)責(zé)任。我們來研究一下，他能夠負(fù)責(zé)任嗎？我們先來研究他們出現(xiàn)偏差的幾率：

　　第一種經(jīng)理為什么會產(chǎn)生偏差：這是因為從部門外部來講，由于隨時會有新的案子導(dǎo)入，周邊器官的功能不正常也會影響本身功能的發(fā)揮，機(jī)體始終不斷調(diào)整負(fù)荷來應(yīng)對外部的變化；而從內(nèi)部來講，所有的內(nèi)部資源隨時可能發(fā)生變化，導(dǎo)致鏈條出現(xiàn)問題，各種因素都會發(fā)生變化，而導(dǎo)致執(zhí)行偏差的存在。而第二種經(jīng)理由于沒有規(guī)則和大的布局，始終處于應(yīng)變之中，出現(xiàn)偏差的幾率就更大了。

　　但是出現(xiàn)了偏差，部門經(jīng)理能夠糾偏嗎？來分析一下，在一個部門中，出現(xiàn)偏差的根源可以分為下面的幾種：

　　MAN（人事的問題）可能和他的工資有關(guān)、家庭有關(guān)、技能觀念等有關(guān)，部門經(jīng)理是無法解決的。

　　MACHINE（機(jī)器裝備的問題）這與資材部門有關(guān)，部門經(jīng)理也沒有辦法解決，只能協(xié)調(diào)。

　　MANAGEMENT（管理BUG）這是制度面的問題，部門經(jīng)理也不能解決，只能上報。

　　DESIGN（技術(shù)設(shè)計的問題），這是R/D的設(shè)計問題，部門經(jīng)理也只能橫向協(xié)調(diào)。

　　MONEY（資金的問題），這是財務(wù)的問題，部門經(jīng)理也只能橫向協(xié)調(diào)或者上報處理。

　　METHOD（方法的問題）。

　　RESOURSE（資源的問題），通常也不能解決。

　　在所有的這些問題中，部門經(jīng)理能夠解決的十分有限，更多的時候需要開部門協(xié)調(diào)會來溝通和調(diào)節(jié)，其弊端是：時效長、扯皮、推卸責(zé)任，人際關(guān)系緊張。為了保全自己，在大企業(yè)中產(chǎn)生人際傾軋是十分多見的，而一個部門經(jīng)理要能夠做出成績來，是十分困難的。

　　在這么多因素的牽制下，木桶結(jié)構(gòu)中的部門經(jīng)理要做到滿意是夠累的，其次總經(jīng)理也是累的，因為一天到晚要協(xié)調(diào)，要開會，這是可以想象得到的。從中我們也可以看到，假如部門經(jīng)理不能夠糾偏，也就不太可能負(fù)起部門的責(zé)任來。

　　而部門經(jīng)理制度中特別嚴(yán)重的問題是，整個公司受制于最弱的部門。木桶原理告訴了我們，最短的木塊決定了組織的能力；其次，每一塊木塊都無比重要，被抽掉一塊將影響重大，而如果沒有準(zhǔn)備好合適的木板，會損失慘重；第三個特點，每一塊木板都是昂貴的，還有一個連帶關(guān)系，木桶是相互依靠相互挨著的，牽一發(fā)而動全身，最好一動不如一靜；第四個特點，容量要增加時，必須逐步把每一塊木塊更換，以此不斷輪換，搞得人心惶恐，老板背后挨罵這是一定的，甚至仇人一大堆，公司沒有辦好，早已經(jīng)身心俱疲。

　　在部門經(jīng)理制度的下面，總經(jīng)理室的工作可能更多是協(xié)調(diào)各部門的工作，調(diào)劑人際關(guān)系，平衡和安撫人心，使他們繼續(xù)穩(wěn)定工作。對于表現(xiàn)不良的部門，總經(jīng)理室感到鞭長莫及，望洋興嘆，不用吧不行，要用吧不滿意，然后深陷于旋渦之中不得自拔，搞得氣急敗壞。在木桶模式里，總經(jīng)理室起到補(bǔ)洞匠的作用。

　　其次，我們來分析總經(jīng)理室集權(quán)模式，我們把它比喻作積木式，每一個積木是最小體積的細(xì)胞元素，這個積木被賦予這樣的要求：

　　1．達(dá)成特定的功能，這個功能是作業(yè)者自己可以獨立閉環(huán)完成的，沒有其他環(huán)節(jié)的牽扯。

　　2．如果不能達(dá)成，則必須提報偏差（進(jìn)度、質(zhì)量、疑問）。

　　3．接受調(diào)度。

　　此時，總經(jīng)理室作為一個頭腦機(jī)構(gòu)和指揮機(jī)構(gòu)，進(jìn)行如下的作業(yè)：

　　1．設(shè)定積木的功能。

　　2．培訓(xùn)積木達(dá)成要求的功能。

　　3．進(jìn)行排列組合，使其成為一個無縫的木桶。

　　4．一旦有縫隙，立即進(jìn)行補(bǔ)漏以及消滅根源。

　　5．對每一個積木有無達(dá)成功能，進(jìn)行查核和控制，確保其達(dá)成功能。

　　這個木桶是圓滿的，因為最柔性（以應(yīng)變），最緊密（不漏水），人際關(guān)系輕松，管理效率高，路徑最短，響應(yīng)最快，效果最好，完全可以依據(jù)各種內(nèi)部外部條件的變化，而被快速地重新排列和組合，以及再向上搭建。

　　在積木式的管理模式里，部門經(jīng)理起到如下的作用：

　　1．通過例會和日報等形式來動態(tài)了解并調(diào)節(jié)部門各崗位工作的負(fù)荷，對輕重緩急進(jìn)行調(diào)度，以達(dá)成部門職能。

　　2．教化部門員工履行責(zé)任，在員工遇到瓶頸的時候，部門經(jīng)理就可以直接取代，不得使部門功能發(fā)生偏差。3．部門經(jīng)理培訓(xùn)、監(jiān)督部門細(xì)胞是合適的和健康的，對于不合格又無法正常履行職能的崗位進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)不成，向公司提報更換或者招聘。

　　4．對部門的工作不斷進(jìn)行改善。

　　5．對本部門內(nèi)各積木的工作的偏差作出矯正與預(yù)防處理。

　　總之，在積木式的管理系統(tǒng)中，每個崗位的工作都是按照規(guī)定的流程來獲得任務(wù)的，而并不是由部門經(jīng)理來分配的。并且公司建立了對主要控制項目的閉環(huán)控制，得以了解和控制各積木的工作偏差，而部門經(jīng)理的工作表現(xiàn)也會在閉環(huán)中體現(xiàn)出來。在這個系統(tǒng)中，部門經(jīng)理必須是個內(nèi)行，才能不被下屬牽制。同時部門經(jīng)理如若不在位的時候，也不會特別地影響系統(tǒng)的運(yùn)行，這樣就使部門經(jīng)理有了更多的精力和時間去管理和控制重要的項目。

　　進(jìn)一步的SWOT分析，總經(jīng)理室集權(quán)制度中，總經(jīng)理室會很累嗎？這取決于總經(jīng)理室內(nèi)部的分工設(shè)計，事實上，總經(jīng)理室的能量（容量和速度）決定了可控制事情的規(guī)模。也決定了組織的規(guī)模，事實上，當(dāng)積木和流程設(shè)計好而且培訓(xùn)到位以后，工作是順暢的，但是必須控制企業(yè)的規(guī)模，以使企業(yè)扁平化的目標(biāo)得以實現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)太大的時候，這種組織模型有可能是不會見效的。