在采購(gòu)與生產(chǎn)階段，ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：ZARA的大部分生產(chǎn)安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周圍一個(gè)很小的輻射范圍內(nèi)，而其他中高檔服裝公司如Benetton、GAP、H＆M、Nike等基本上是采用"第一世界的時(shí)裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)"的模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但缺點(diǎn)也同樣明顯--速度慢；并且，由于中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒(méi)有積壓面料的習(xí)慣，導(dǎo)致大量成品服裝庫(kù)存積壓，而成品不具有可變性。

　　此外，ZARA擁有龐大的供應(yīng)商群，包括260個(gè)原材料供應(yīng)商，400多個(gè)工序供應(yīng)商(代工廠)和400多個(gè)成品OEM供應(yīng)商。借助與供應(yīng)商的密切合作，ZARA實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)，為顧客提供了"買(mǎi)得起的快速時(shí)尚"。

　　3.1 采購(gòu)與生產(chǎn)策略

　　ZARA在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個(gè)垂直整合的團(tuán)體，擁有染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工"一條龍"式的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前采購(gòu)白坯布和標(biāo)準(zhǔn)化的半成品，保持對(duì)染色和加工領(lǐng)域的控制，所有這些大大縮短了ZARA的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，使得ZARA具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料。ZARA"垂直整合"生產(chǎn)制造管理如圖3-1所示。

圖3-1  ZARA"垂直整合"生產(chǎn)制造管理

　　3.1.1 與眾不同的原料采購(gòu)

　　ZARA把大量的精力放在預(yù)測(cè)買(mǎi)什么樣的布料以及買(mǎi)多少上。這樣做的好處在于，一方面，服裝的布料、材質(zhì)、搭配對(duì)于時(shí)尚潮流來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的因素，款式可以在短時(shí)間內(nèi)千差萬(wàn)別，但面料的流行周期要遠(yuǎn)長(zhǎng)于設(shè)計(jì)的款式。因此，對(duì)面料精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)，保證了ZARA產(chǎn)品的時(shí)尚元素。另一方面，對(duì)一個(gè)服裝零售商來(lái)講，這種強(qiáng)調(diào)面料預(yù)測(cè)的做法其實(shí)是一種預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的好辦法，因?yàn)椴剂?原材料)失誤帶來(lái)的損失要比已經(jīng)制作完工的服裝小得多，同時(shí)，同樣的布料還可以做成不同的衣服。這樣一來(lái)，減少了公司的潛在損失，也就降低了產(chǎn)品的平均成本，保證了品牌的低價(jià)。ZARA原料采購(gòu)環(huán)節(jié)對(duì)品牌特性的支持如圖3-2所示。

　　我們來(lái)看看ZARA采購(gòu)布料的構(gòu)成。為了從最原始的原材料環(huán)節(jié)就開(kāi)始控制成本，ZARA公司采取從集團(tuán)內(nèi)部公司獲取穩(wěn)定原料和從外部260家原材料供應(yīng)商中分別小額定購(gòu)的方式。其自產(chǎn)產(chǎn)品40%的原料布來(lái)自于集團(tuán)公司擁有的Comditel廠(該廠90%的銷售額來(lái)源于ZARA)，而這些原料布有一半是沒(méi)有染色的。保有一部分未染色的布料，便保證了ZARA能夠在一個(gè)銷售季節(jié)當(dāng)中隨時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)對(duì)顏色的需求而進(jìn)行即時(shí)的染色變化，緊跟時(shí)尚步伐。正是為了在印染方面掌握時(shí)間上的主動(dòng)，ZARA還和集團(tuán)公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作關(guān)系(該公司產(chǎn)量的20%專供ZARA)。

　　ZARA剩余60%的布料來(lái)自于260家供應(yīng)商，這260家供應(yīng)商中沒(méi)有任何一家的供給能超過(guò)ZARA所需總量的4%，這樣便造成了一種百家爭(zhēng)鳴的形勢(shì)，避免了對(duì)某一家供應(yīng)商的過(guò)度依賴，有效控制了采購(gòu)成本，也縮短了這些廠商對(duì)ZARA訂單的反應(yīng)時(shí)間，為品牌低價(jià)、快速的特點(diǎn)做出了貢獻(xiàn)。

　　3.1.2 大多數(shù)在歐洲制造和銷售

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)行的是社會(huì)分工，或者規(guī)模企業(yè)"一條龍"方式。實(shí)行社會(huì)分工的企業(yè)因?yàn)槿狈σ?guī)模所以不是優(yōu)質(zhì)資源的整合，而實(shí)行規(guī)模企業(yè)的"一條龍"，因?yàn)槠髽I(yè)的實(shí)力和人力資源的限制以及專業(yè)化的分工根本無(wú)法在"鏈"上做到優(yōu)勢(shì)，而只能在點(diǎn)上體現(xiàn)突破，其結(jié)果是無(wú)法持續(xù)、穩(wěn)定的成長(zhǎng)。

　　ZARA實(shí)行的是社會(huì)分工方式，是哲學(xué)書(shū)上所說(shuō)的"揚(yáng)棄"，重點(diǎn)將核心資源越做越強(qiáng)。在產(chǎn)品制造方面，Inditex 80%的產(chǎn)品是在歐洲生產(chǎn)的，它們可以被快速送到歐洲市場(chǎng)，這是ZARA首要考慮的問(wèn)題，成本是其次。

　　另外，據(jù)觀察家分析，目前全球各地運(yùn)費(fèi)越來(lái)越高，交貨日期又較不穩(wěn)定，因而大部分服裝在歐洲制造對(duì)ZARA非常有利。再者，ZARA通過(guò)投資購(gòu)置先進(jìn)的機(jī)器在西班牙設(shè)廠進(jìn)行染色和剪裁等資本密集的自動(dòng)化生產(chǎn)，將縫合工作交給鄰近地區(qū)的小型代工廠的方式節(jié)約了很多成本。

　　3.1.3 二流的生產(chǎn)有人總結(jié)

　　ZARA是"一流的形象、二流的生產(chǎn)、三流的價(jià)格"，與高檔時(shí)尚品牌的產(chǎn)品相比較，ZARA為了使產(chǎn)品快速進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)，生產(chǎn)中盡量避免使用制作周期較長(zhǎng)或檔次較高的面料，產(chǎn)品類型也以非冬季類時(shí)尚女裝為主。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，不去苛求細(xì)節(jié)，以生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)追求現(xiàn)時(shí)段最流行的產(chǎn)品，不求"形似"只求"神似"。

　　概括來(lái)說(shuō)，ZARA將與"時(shí)尚"無(wú)關(guān)的細(xì)枝末節(jié)通通去掉，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度地節(jié)省成本。

　　3.1.4 少量的生產(chǎn)儲(chǔ)備

　　ZARA為了規(guī)避供過(guò)于求的風(fēng)險(xiǎn)，總是在季節(jié)前期(季節(jié)開(kāi)始之初)投入很小的產(chǎn)量，然后在季節(jié)中期快速地應(yīng)對(duì)訂單和新出現(xiàn)的流行趨勢(shì)。服裝行業(yè)的普遍做法是在季節(jié)開(kāi)始之前，將預(yù)計(jì)銷售量的45%到60%投入供應(yīng)鏈，作為"預(yù)先儲(chǔ)備"，而ZARA的這個(gè)數(shù)據(jù)是15%到20%。等到季節(jié)真正開(kāi)始了，ZARA才根據(jù)市場(chǎng)的最新變化追加產(chǎn)量，這部分的產(chǎn)量要占總量的40%到50%，而其他服裝企業(yè)這項(xiàng)數(shù)據(jù)有的是零，最多的也不超過(guò)20%。

　　ZARA這種少量?jī)?chǔ)備的生產(chǎn)策略和ZARA能夠快速組織生產(chǎn)的自身能力是分不開(kāi)的。快速生產(chǎn)的能力保證了他少量?jī)?chǔ)備的生產(chǎn)策略，少量?jī)?chǔ)備的生產(chǎn)策略又使得ZARA可以及時(shí)地對(duì)市場(chǎng)的需求做出反應(yīng)，對(duì)時(shí)尚信息做出反應(yīng)，同時(shí)也減少了生產(chǎn)失誤的損失，降低了產(chǎn)品的成本，進(jìn)一步強(qiáng)化了品牌低價(jià)、時(shí)尚的特點(diǎn)。

　　3.1.5 變量產(chǎn)為定制的生產(chǎn)模式

　　生活在城市的年輕人愿意為流行的時(shí)裝慷慨解囊，但是，為了滿足他們的胃口，ZARA必須以閃電般的速度將潮流從設(shè)計(jì)室?guī)У降赇伒呢浖苌?。ZARA創(chuàng)造了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，它的生產(chǎn)線流程從店鋪開(kāi)始：每天的銷售情況和消費(fèi)者的反饋都匯總到公司設(shè)計(jì)師那里，一旦設(shè)計(jì)完成，公司就立刻開(kāi)始生產(chǎn)。公司有高技術(shù)的機(jī)器，能設(shè)計(jì)樣品和剪裁布料。對(duì)于勞動(dòng)密集型的工作，例如縫紉和加工，ZARA都以合同的方式交由西班牙西北部的小作坊代工，如此一來(lái)，ZARA的新品從設(shè)計(jì)到擺上貨架只需要10～15天。

　　ZARA對(duì)這些小代工廠提供的信息和物流支持使它們能有效地以小而靈活地批量運(yùn)送高質(zhì)量的成品，這樣，ZARA的成本得以持續(xù)降低。一般而言，每個(gè)生產(chǎn)單位只接受一種款式、被安排一個(gè)班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產(chǎn)量。與業(yè)內(nèi)其他公司相比，ZARA的庫(kù)存更低，因?yàn)樗績(jī)芍芨乱淮卧O(shè)計(jì)，并能準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)O(shè)計(jì)、制造和儲(chǔ)存的服裝卻要以一個(gè)季節(jié)為單位，臃腫的庫(kù)存讓這些公司在財(cái)務(wù)上負(fù)擔(dān)沉重，最后，它們不得不清倉(cāng)大甩賣。

　　應(yīng)該看到，ZARA公司深思熟慮的商業(yè)決斷實(shí)際發(fā)生在它們運(yùn)用技術(shù)上的解決方案之前。ZARA的經(jīng)理們先明確事情孰輕孰重，哪種方案能解決問(wèn)題，然后才開(kāi)始使用相應(yīng)的技術(shù)。ZARA公司柔性的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能保護(hù)它們免受對(duì)系統(tǒng)的沖擊，無(wú)論這些沖擊是來(lái)自供應(yīng)商還是來(lái)自客戶的需求。在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)上快速反應(yīng)，以及廣泛使用小代工廠正是ZARA公司能抵御災(zāi)難的鎮(zhèn)山之寶。

　　3.1.6 維持穩(wěn)定的10%利潤(rùn)

　　ZARA在品牌創(chuàng)建之初也曾面臨過(guò)如此難題：只能依照傳統(tǒng)方式"按部就班"的發(fā)展，雖有野心，但無(wú)用武之地。在找到"現(xiàn)行方式不能打破就不能產(chǎn)生更高效益"的瓶頸后，ZARA投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。14個(gè)工廠連接一個(gè)超大型自動(dòng)化配銷倉(cāng)庫(kù)，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高15%~20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來(lái)的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10%利潤(rùn)。

　　當(dāng)ZARA的專賣店離開(kāi)歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時(shí)，為了解決同樣的問(wèn)題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品在兩周內(nèi)從設(shè)計(jì)開(kāi)始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送，直至成品上架的快速供應(yīng)體系。