1.2  ZARA獨(dú)特的商業(yè)模式

　　讓我們來看看ZARA獨(dú)特的零售業(yè)務(wù)模式。假如你認(rèn)為ZARA與其他零售商擁有相同的管理結(jié)構(gòu)還能創(chuàng)造出如此驚人的成功是不可能的，ZARA還必須付出其他的成本，恭喜你，你的想法很正確！ZARA比其他零售商擁有更易控制的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，同時(shí)在西班牙總部附近的聯(lián)系緊密的各個(gè)業(yè)務(wù)部門給ZARA帶來了更高的成本需求。

　　與其他大多數(shù)零售商相比，ZARA的組織結(jié)構(gòu)要更加緊湊，控制要更加嚴(yán)格。ZARA將各種業(yè)務(wù)單元都集中在它位于西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。ZARA對(duì)時(shí)尚的快速反應(yīng)，使其能更好地迎合消費(fèi)市場，避免了產(chǎn)品的大量積壓。ZARA高度整合的生產(chǎn)、物流體系保障了其產(chǎn)品的快速生產(chǎn)、快速鋪貨、快速更新。ZARA全程供應(yīng)鏈管理，從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、配送到終端銷售，使ZARA的連鎖店可以以大部分顧客能消費(fèi)得起的價(jià)格提供處在流行最前列的服裝產(chǎn)品。所有這些使得快速、少量和多款的經(jīng)營模式成為可能。

　　1.2.1 對(duì)時(shí)尚快速反應(yīng)而不是盲目預(yù)測

　　在商業(yè)信息運(yùn)用上，ZARA與傳統(tǒng)服裝零售商有所不同，后者通常會(huì)把精力集中于對(duì)流行趨勢(shì)提前做出判斷上，前者則集中于對(duì)已存在的時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)上。首先讓我們來看看傳統(tǒng)服裝零售商們是如何做的，下面是一個(gè)典型案例。

　　大約在某一時(shí)間，設(shè)計(jì)師們開始預(yù)測時(shí)尚趨勢(shì)，并著手為來年設(shè)計(jì)一系列新的款式。支持他們創(chuàng)作的信息和靈感來自于預(yù)測機(jī)構(gòu)、服裝行業(yè)的展示會(huì)以及其他相關(guān)媒體的各種報(bào)道。用3～5個(gè)月的時(shí)間，他們將自己的創(chuàng)意構(gòu)思變成實(shí)物樣品，然后基于某些款式上個(gè)季度的銷售情況制定出本季銷售預(yù)算和庫存計(jì)劃。在這個(gè)過程中，要召開多個(gè)會(huì)議，來決策哪些款式應(yīng)該被接受，哪些應(yīng)被拒絕以及哪些地方還應(yīng)該修改。為了充分考慮各個(gè)因素，企業(yè)還會(huì)召開有經(jīng)銷商、設(shè)計(jì)師、技術(shù)專家和其他相關(guān)人士參加的會(huì)議，初步估計(jì)最終的訂單量，然后權(quán)衡一系列因素，對(duì)預(yù)估訂單進(jìn)行分配，向全球的一個(gè)或多個(gè)國家的供應(yīng)商下訂單。接下來，供應(yīng)商會(huì)用幾個(gè)星期到幾個(gè)月的時(shí)間來采購布料，在布料審核通過后，供應(yīng)商要先生產(chǎn)少量樣品，在樣品確認(rèn)通過后，再開始正式生產(chǎn)。對(duì)于一個(gè)典型的服裝零售商來講，從一個(gè)服裝概念出現(xiàn)到服裝最后掛在零售店里，整個(gè)過程要花6～9個(gè)月的時(shí)間。這種提前一年就做出的款式?jīng)Q策和庫存決策有點(diǎn)像看著后視鏡開車，你能想象其速度和質(zhì)量。

　　ZARA與傳統(tǒng)服裝零售商不同，它更多的是將預(yù)測的精力集中于買什么樣的布料以及買多少上。這無疑是一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的好辦法，布料(材料)失誤帶來的損失要比已經(jīng)制作完工的服裝要小得多，再加上ZARA買的很大一部分布料是未染色的，增加了染色環(huán)節(jié)的靈活性，彈性更大。

　　ZARA的款式靈感來源于其分布在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，ZARA就真正做到從顧客的需求出發(fā)，及時(shí)對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，而不是去預(yù)測一個(gè)遙遠(yuǎn)的可能的將來。根據(jù)顧客的需求，ZARA的生產(chǎn)、運(yùn)營管理者和設(shè)計(jì)師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會(huì)是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本和售價(jià)等問題，并盡快達(dá)成共識(shí)。然后，設(shè)計(jì)師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細(xì)的尺寸，做好技術(shù)準(zhǔn)備。因?yàn)椴剂虾鸵路系男⊙b飾品在ZARA的倉庫中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時(shí)間。同時(shí)因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都在同一個(gè)地點(diǎn)辦公，討論、審核、批準(zhǔn)也是同樣的快。一旦設(shè)計(jì)款式得到批準(zhǔn)，馬上下達(dá)生產(chǎn)指令，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上完成的。裁剪好的布料被運(yùn)送到由一些小型代工廠組成的制作網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行縫合。這些小工廠大多位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有400個(gè)。ZARA為這些小工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，這使得它們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到ZARA的成衣和包裝部門。因此，在其他公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作，ZARA在幾天之內(nèi)就能完成。最后，ZARA高技術(shù)含量的分銷系統(tǒng)確保各種款式的服裝都不會(huì)在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分揀，裝車并送往門店，在24～48小時(shí)內(nèi)到達(dá)門店。

　　所以，ZARA是真正從顧客角度出發(fā)，以最快的速度生產(chǎn)消費(fèi)者最想要的款式，且每種款式提供很少的數(shù)量，款式不斷推陳出新。正是這種對(duì)時(shí)尚快速反應(yīng)的理念才使得ZARA可以將它強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成每年12 000件以上的新款服飾。

　　1.2.2 生產(chǎn)的垂直整合

　　在時(shí)裝工業(yè)界，最流行的做法是"第一世界的時(shí)裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)"。諸如Benetton，GAP，H＆M，Nike等基本上都是這種模式。其最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但缺點(diǎn)也很明顯，即速度慢。相比之下，ZARA有80%的生產(chǎn)都在西班牙總部附近的歐洲國家完成，更有將近50%的生產(chǎn)是由它的自有工廠或控股工廠來完成，這在帶給ZARA非常強(qiáng)的生產(chǎn)控制能力的同時(shí)，也帶來了非常高的勞動(dòng)力成本，通常是亞洲平均勞動(dòng)成本的17～20倍。

　　實(shí)際上，Inditex(ZARA的母公司)是一個(gè)垂直整合的團(tuán)體，擁有最先進(jìn)的染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工設(shè)備。Inditex多是從西班牙、遠(yuǎn)東、印度和摩洛哥等地采購未經(jīng)染色的原坯布。通過保持對(duì)染色和加工領(lǐng)域的控制，Inditex具備按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料。但I(xiàn)nditex不擁有勞動(dòng)密集型的服裝縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠簽訂供應(yīng)合同來控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得ZARA能夠以比競爭對(duì)手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)。

　　ZARA在西班牙擁有22家工廠(其中18家位于拉科魯尼亞或周邊地區(qū))，其50%的產(chǎn)品是通過這些工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是由代工廠來完成。ZARA下屬工廠都有自己的利潤中心，進(jìn)行獨(dú)立管理。ZARA另外50%的產(chǎn)品供應(yīng)是由四百余家OEM(Original Equipment Manufacture的縮寫，基本含義是定牌生產(chǎn)合作，俗稱"貼牌")供應(yīng)商來完成的，這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。歐洲的供應(yīng)商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA希望這樣能夠進(jìn)行有效的管理，保證供應(yīng)商能對(duì)其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)，這也是時(shí)裝能否取得成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。在亞洲，該公司主要生產(chǎn)一些中端的產(chǎn)品，銷往對(duì)價(jià)格、質(zhì)量敏感的地區(qū)。由于ZARA公司規(guī)模龐大，訂單數(shù)量大而且很穩(wěn)定，因此與其合作的供應(yīng)商都把它作為自己的第一選擇，ZARA公司的話語權(quán)也就不言而喻了。

　　產(chǎn)品究竟由自己生產(chǎn)還是外包給OEM供應(yīng)商，這個(gè)決定也是由生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員做出的。選擇的標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn)品需求的速度、市場專家的意見、成本效益原則和工廠的生產(chǎn)能力。如果采購員不能從公司內(nèi)部的工廠獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證，他就可以自由地選擇供應(yīng)商。ZARA自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其原材料盡量要從Inditex集團(tuán)內(nèi)的廠家購買，大約有40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部，這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)夏季顏色變換的潮流。為了能更快的印刷和染色，ZARA同樣與集團(tuán)內(nèi)的其他相關(guān)公司密切合作。為了防止對(duì)某一個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快地做出反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4%。

　　ZARA自己通過CAD(Computer Aided Design的縮寫，即計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì))裁剪原材料，縫制工作全部交給代工廠。在拉科魯尼亞附近，大約有400家這樣的代工廠，它們幾乎都專為ZARA工作。ZARA也密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)勞動(dòng)法的遵守以及其他的與生產(chǎn)進(jìn)度表相關(guān)的事宜。代工廠與Inditex集團(tuán)下屬企業(yè)合作，自己去收集、運(yùn)輸待縫制的布料，再將縫制好的衣服自覺地送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，送到物流中心。物流中心與拉科魯尼亞的工廠之間都有專門的運(yùn)輸鐵路。

　　1.2.3 高速的物流與配送管理

　　2003年以前，ZARA所有的產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，這個(gè)中心有5層樓那么高，建筑面積超過5萬平方米，運(yùn)用非常成熟的自動(dòng)化管理系統(tǒng)--大部分是由ZARA或者Inditex的員工開發(fā)出來的。中心員工有1200人，每周通常工作4天，運(yùn)送貨物的數(shù)量依需求而定。通常，訂單收到后，8個(gè)小時(shí)以內(nèi)就可以裝船運(yùn)走，每個(gè)連鎖店的訂單都會(huì)獨(dú)立地裝在各自的箱子里。

　　有趣的是，盡管在2001年6月，該物流中心的實(shí)際利用率只有50%左右，但是10月時(shí)，集團(tuán)宣布將耗資1億歐元新建一個(gè)物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒絕從財(cái)務(wù)角度做出評(píng)價(jià)。2001年，該物流中心全年發(fā)送了13億件產(chǎn)品，平均每天40萬件，其中的75%都是發(fā)往歐洲的。2003年，位于西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個(gè)物流中心竣工了，這個(gè)耗資1億歐元的中心面積為12.3萬平方米，每小時(shí)的配送能力為8萬件服裝。這里是鐵路和公路樞紐，離國際機(jī)場也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。除了這兩個(gè)物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有3個(gè)小型的配送中心(或可稱中轉(zhuǎn)倉庫)，主要負(fù)責(zé)為南半球以及與歐洲相反季節(jié)的地區(qū)供應(yīng)貨物。

　　在歐洲地區(qū)，ZARA直接通過卡車從物流中心向各個(gè)連鎖店配貨。物流中心的運(yùn)輸卡車依據(jù)固定的時(shí)刻表發(fā)車，像公交車一樣不斷開往各地。這樣，在荷蘭的連鎖店可以知道發(fā)貨的卡車是在周四的上午6：00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計(jì)算出貨輪從中國返回鹿特丹港口的具體時(shí)間。ZARA還有兩個(gè)空運(yùn)基地，一個(gè)在拉科魯尼亞，另一個(gè)大一點(diǎn)的在智利的圣地亞哥。

　　通常，歐洲的連鎖店可以在24小時(shí)以內(nèi)收到貨物，美國的連鎖店需要48小時(shí)，日本的在48～72小時(shí)之間。ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級(jí)經(jīng)理所說："對(duì)于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時(shí)間來衡量的。"對(duì)行業(yè)中的小企業(yè)來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達(dá)到了98.9%。

　　1.2.4 出色的供應(yīng)鏈管理

　　由于服裝行業(yè)潮流趨勢(shì)的變化非?？?，ZARA公司特別重視產(chǎn)品組織。一方面，在廣泛收集各種時(shí)尚、潮流信息的基礎(chǔ)上，由設(shè)計(jì)專家和采購人員、生產(chǎn)計(jì)劃人員一起合作進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)；另一方面，通過自主生產(chǎn)和對(duì)外采購相結(jié)合的方式保障產(chǎn)品快速供應(yīng)。通過實(shí)時(shí)掌握潮流信息并自主設(shè)計(jì)，ZARA創(chuàng)造了競爭對(duì)手無法比擬的銷售業(yè)績；通過自主生產(chǎn)和對(duì)外采購相結(jié)合，ZARA獲得了速度上的優(yōu)勢(shì)，能比對(duì)手在更短的時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)品推向市場。

　　在自主生產(chǎn)、對(duì)外采購的和諧發(fā)展與內(nèi)外部供應(yīng)關(guān)系管理上，ZARA做出了表率。在服裝行業(yè)，產(chǎn)品供應(yīng)的主要時(shí)間花費(fèi)在原材料準(zhǔn)備上，ZARA通過有效的訂單管理，嚴(yán)格按單生產(chǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈的全程控制大大縮短了供應(yīng)時(shí)間。

　　ZARA對(duì)外采購分為兩個(gè)部分：一是大量的一般性的產(chǎn)品由長期供應(yīng)商提供(主要分布在亞洲和墨西哥)，目標(biāo)市場為價(jià)格敏感而對(duì)時(shí)尚有所要求的客戶；二是產(chǎn)量較少的時(shí)裝由中短期供應(yīng)商提供。對(duì)于長期供應(yīng)商而言，延長生產(chǎn)計(jì)劃周期是非常重要的，長周期也意味著供應(yīng)商離顧客需求比較遠(yuǎn)，由于其大量生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)高，故通常他們生產(chǎn)的都是一般的服裝產(chǎn)品，而非時(shí)裝。對(duì)于中短期供應(yīng)商而言，他們是否能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，一定程度上依賴于ZARA公司解決供應(yīng)商原材料來源問題的好壞。通過介入供應(yīng)商原材料采購環(huán)節(jié)，ZARA有足夠的力量去控制時(shí)間進(jìn)度。這也可以解釋為什么ZARA公司要把手伸到供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是原材料的供應(yīng)，卻把縫制工作完全交給別人去做。

　　1.2.5 有節(jié)奏的銷售與反饋管理

　　連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)，連鎖店一旦錯(cuò)過最晚訂單提交時(shí)間，就只有等到下一次了，公司對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過兩個(gè)星期。公司在每個(gè)季節(jié)開始時(shí)只生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，把過度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低，一旦出現(xiàn)新的需求，通過有效供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。

　　在存貨方面，行業(yè)的通常做法是：季末儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%～60%，ZARA的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過20%，它憑借更加精確的預(yù)測和更多更及時(shí)的市場信息，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。

　　在ZARA連鎖店里如果有產(chǎn)品超過兩周還沒銷售出去，它就會(huì)被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10%以下。在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會(huì)被送回西班牙。這樣一來，ZARA連鎖店的產(chǎn)品更新速度會(huì)相當(dāng)快，款式存貨水平會(huì)非常低，季末打折出售產(chǎn)品也相對(duì)較少。而且即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是6～7折，ZARA能控制在8.5折以上?！　?/p>