快速多變的環(huán)境使管理問題日趨復(fù)雜，管理面臨的挑戰(zhàn)從過去的科學(xué)規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榧皶r應(yīng)變以及通過能力和能動性提升，利用相機(jī)行事的方式應(yīng)對復(fù)雜性。而應(yīng)變和能力成就了組織學(xué)習(xí)，即只有通過組織學(xué)習(xí)才能不斷增強(qiáng)組織的應(yīng)變力和解決復(fù)雜問題的能力。于是乎，學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)型組織成為時尚，各類培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)和管理者們穿梭般地到處學(xué)習(xí)成為一道風(fēng)景線。

　　“活到老，學(xué)到老”在知識更新速度空前的時代絕對是真理！持續(xù)學(xué)習(xí)、繼續(xù)教育自然也是毋庸置疑的正確行為，但遺憾的是我們經(jīng)?？吹竭@樣一些現(xiàn)象：一位老總朋友經(jīng)過一段時間飛上海、跑北京、進(jìn)交大、出國考察等繁忙的學(xué)習(xí)后深有感觸地告訴我，最近好像學(xué)“亂”了，同一個問題，一個地方的老師是一套說法，不知道誰說得對。沒學(xué)還知道要干什么，學(xué)了后反倒不知道怎么干了！

　　還是這位朋友，感覺學(xué)習(xí)確實(shí)不錯，且是潮流，于是為了推動公司學(xué)習(xí)，要求每個部門每月都要讀本書。我問他讀什么樣的書，他說，讓他們自己選，只要讀就行。似乎這樣公司就可以變成“學(xué)習(xí)型”組織。

　　我的另一位企業(yè)董事長朋友更是好學(xué)。他創(chuàng)業(yè)前文化程度比較低，成功后迫切感到學(xué)習(xí)的重要。于是也是全國各地跑著學(xué)習(xí)，去世界各地考察。該朋友還非常真誠，學(xué)了新東西就到企業(yè)使用，公司里新鮮事不斷。

　　類似的學(xué)習(xí)情況還很多，這里不再贅述。但有一點(diǎn)就是如何使組織真正成為學(xué)習(xí)型的組織確實(shí)是一個非常值得研究的問題，難怪提倡學(xué)習(xí)型組織的著作被命名為第五項修煉。所謂修煉，就不是簡單的學(xué)習(xí)拷貝，不是權(quán)威的號召，更不是一個接一個的熱潮。

　　我認(rèn)為，管理知識，除了基本原理和高度抽象的管理科學(xué)，大部分是情景依賴式的。首先，絕不可學(xué)了就在企業(yè)嘗試，企業(yè)不是試驗(yàn)場。其次，永遠(yuǎn)要把知識當(dāng)作工具，而不能變成對自己的一種束縛。真正做到這一點(diǎn)是需要建立或形成自己的知識體系，栽培自己的管理知識“大樹”。當(dāng)學(xué)到一種新知識或參加了一個學(xué)習(xí)班，應(yīng)該清晰地知道這些知識的價值和局限，以及它們對于你培育自己的知識“大樹”的作用：是增加了一葉還是一枝一叉，或是提供了枝葉生長的水分，或是給予了枝芽生長的養(yǎng)料。這樣學(xué)了就不會感覺“亂”。第三，當(dāng)然只要在公司形成學(xué)習(xí)的風(fēng)氣總是有好處的，但組織的學(xué)習(xí)應(yīng)該是有目的的，應(yīng)該圍繞組織戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)際想要應(yīng)對的問題展開學(xué)習(xí)。于是讀什么樣的書，怎樣結(jié)合問題去讀就很值得探討。而且這樣做也會提升學(xué)習(xí)的效果，反過來會促進(jìn)學(xué)習(xí)風(fēng)氣的形成。最后，高的學(xué)習(xí)境界是面對自己的問題，將所學(xué)的知識在自己所處的情景下結(jié)合自身的特征、自己已有的知識和經(jīng)驗(yàn)，升華成真正屬于自己的有效知識。這樣才有利于解決問題，才能真正形成自己企業(yè)的競爭力。而且這些知識別人也不容易模仿和學(xué)習(xí)。換句話說，真正的知識是將所學(xué)的東西結(jié)合自己的企業(yè)實(shí)際和環(huán)境，利用自己的智慧和經(jīng)驗(yàn)加工成自己企業(yè)獨(dú)有的知識，這樣真正學(xué)到手的知識才會成為工具，才能是企業(yè)發(fā)展的利器。從知識管理的角度看，企業(yè)的發(fā)展就是一個不斷學(xué)習(xí)和形成自己的隱性知識，隱性知識再不斷顯性化的反復(fù)循環(huán)過程。

　　真正的組織學(xué)習(xí)最根本的是形成一種學(xué)習(xí)機(jī)制。這樣不用號召，企業(yè)也會不斷自動學(xué)習(xí)和進(jìn)步。這話似乎有點(diǎn)兒異想天開，實(shí)際不然，現(xiàn)實(shí)中就有很多企業(yè)做到了。這里僅舉兩例說明什么才叫真正的學(xué)習(xí)機(jī)制。

　　一是保潔公司的個人學(xué)習(xí)機(jī)制。保潔之所以能成為百年老店，其必然有它們成功的學(xué)習(xí)文化。例如，它們提倡每一個員工都是培訓(xùn)師（Every employee is a trainer），意即每個員工都有其過人之處，并要讓其與大家分享其中經(jīng)驗(yàn)和知識，這就會促成員工之間的相互學(xué)習(xí)和不斷提高。再如，它們在考核員工業(yè)績時，不僅看你工作任務(wù)完成情況，更看重你在工作中創(chuàng)造了哪些經(jīng)驗(yàn)或工作程序（Standard process），不僅將這些經(jīng)驗(yàn)和程序作為員工對企業(yè)的重要貢獻(xiàn)加以考核，而且會把它加入企業(yè)的知識庫，這樣會不斷刺激員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)造精神，豐富企業(yè)的隱性知識。又如，它們不僅不斷增加企業(yè)的知識，而且每年專門安排人員對已有程序進(jìn)行評估（Process review），不斷改進(jìn)或放棄，隨時保證企業(yè)知識的有效性。另外，它們每年還會聘請獨(dú)立咨詢機(jī)構(gòu)專門研究它們與競爭對手之間的差距，從而有針對性地不斷提高。從而這些機(jī)制中我們就不難理解該企業(yè)為什么會長盛不衰。

　　二是海爾的組織學(xué)習(xí)機(jī)制。大家經(jīng)常會驚奇地發(fā)現(xiàn)，理論界還在發(fā)展的新的管理概念已經(jīng)在海爾使用。海爾經(jīng)常創(chuàng)造一些自己的理論和概念，如OEC、T模式、人單和一等。是誰在給海爾出謀劃策？實(shí)際上是它們內(nèi)部形成的學(xué)習(xí)機(jī)制在起作用。我認(rèn)為這套機(jī)制最核心的是周六主要干部參加的案例研討會。每次，海爾的一個部門要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自己部門的情況進(jìn)行案例研討，需要回答面對企業(yè)發(fā)展本部門要做什么，理論上關(guān)于這些問題的最新成果是什么，競爭對手是怎么做的，自己的最佳做法是什么，其實(shí)現(xiàn)須處理好與企業(yè)其他部門的哪些關(guān)系，需要的資源和可能的難題及風(fēng)險是什么，如何防范風(fēng)險，等等。而且，張瑞敏經(jīng)常親自主持案例研討會。除了各部門相互評頭論足外，張總還要親自點(diǎn)評。因此，要準(zhǔn)備好案例分析，各部門要吃透企業(yè)整體發(fā)展思路，了解理論界的最新動態(tài)，掌握競爭對手的狀況，清楚自己的現(xiàn)狀和應(yīng)做的事情以及最佳做法，處理好各部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系。可想而知，他們要做多少事前的學(xué)習(xí)和研究！這不僅是一場模擬實(shí)戰(zhàn)，而且各部門之間還存在著競爭。當(dāng)我與海爾數(shù)位副總談起使其最頭疼的工作時，即使這樣的高層管理者，仍不約而同地將準(zhǔn)備案例研討作為最有壓力的工作之一。由此，我們會容易理解，海爾能走到今天，并不是什么高人指點(diǎn)，而是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下企業(yè)通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，逐步形成了行之有效的學(xué)習(xí)機(jī)制使然。

　　當(dāng)今企業(yè)的競爭，重要的是企業(yè)學(xué)習(xí)能力的競爭。而組織學(xué)習(xí)重要的不在于口號和領(lǐng)導(dǎo)的號召，而在于形成促使企業(yè)不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)造的機(jī)制！