世界唯一不變的就是“變”。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入與科技的飛速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式不得不面臨新的挑戰(zhàn)，同時(shí)，企業(yè)自身也紛紛探尋下一步出路。商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化以及企業(yè)人力資源管理，這一切，都注定將發(fā)生改變。陜西鼓風(fēng)機(jī)(集團(tuán))有限公司(簡(jiǎn)稱“陜鼓”），在過(guò)去的幾年進(jìn)行了一系列的變革，而且事實(shí)證明，這種變革非常成功。

　　我們可否探究是什么導(dǎo)致了陜鼓一系列的變化？可否探究企業(yè)領(lǐng)袖印建安——陜鼓董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、集團(tuán)黨委書記（僅存在于國(guó)有企業(yè)的特定稱謂）對(duì)變化中的陜鼓進(jìn)行過(guò)或正在進(jìn)行什么樣的實(shí)踐以及理論思考？

　　陜鼓身處制造業(yè)，它的實(shí)踐似乎為目前廣為流行的“微笑曲線”增加了新的注腳。“微笑曲線”由施振榮先生最早提出，用來(lái)描述現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)工序的附加價(jià)值特征?，F(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈研究表明，產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)呈現(xiàn)一個(gè)“U”字形，即所謂的“微笑曲線”，見(jiàn)圖1。在曲線中，左邊為產(chǎn)品研發(fā)，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務(wù)。微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。也就是說(shuō)，品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有更大的附加值，而制造業(yè)附加值比較低。

　　圖1“微笑曲線”

　　“給市場(chǎng)一個(gè)理由”

　　席酉民：陜鼓近些年的變革實(shí)踐暗合微笑曲線的道理：調(diào)整自己的商業(yè)模式，將微笑曲線的底部往上提，延伸兩端并向上拉升，逐步從一個(gè)制造業(yè)轉(zhuǎn)化為一個(gè)以集品牌經(jīng)營(yíng)、制造和服務(wù)于一體的新型企業(yè)，并取得了驕人的業(yè)績(jī)。你們?yōu)槭裁醋杂X(jué)不自覺(jué)地選擇了這樣一條路徑？

　　印建安：轉(zhuǎn)型是基于企業(yè)對(duì)自身生存目標(biāo)的一種認(rèn)識(shí)。也就是說(shuō)，企業(yè)為什么而活？企業(yè)在社會(huì)上存在的理由是什么？當(dāng)確定企業(yè)的發(fā)展模式時(shí)，首先要考慮市場(chǎng)需要什么樣的企業(yè)，逆向思維來(lái)想，就是企業(yè)必須給市場(chǎng)一個(gè)理由。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國(guó)的制造業(yè)是由原中國(guó)機(jī)械工業(yè)部按照行業(yè)劃定分工設(shè)立的，從它（企業(yè)）出生的那一天起，國(guó)家就已經(jīng)決定了企業(yè)要干什么，需要配備什么設(shè)備，產(chǎn)品銷售給誰(shuí)，因此，企業(yè)只需承擔(dān)產(chǎn)品的制造職能即可。

　　現(xiàn)在，中國(guó)的機(jī)械制造業(yè)發(fā)生了改變，而且必須改變，其原因就是：從企業(yè)生存的角度來(lái)講，企業(yè)原本看重的東西，到市場(chǎng)上轉(zhuǎn)一圈之后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)并不關(guān)心它，或者市場(chǎng)并不認(rèn)為這是最重要的。用戶購(gòu)買產(chǎn)品，并不是購(gòu)買產(chǎn)品本身，而是購(gòu)買產(chǎn)品的功能。就如同每一個(gè)空調(diào)系統(tǒng)都裝有風(fēng)機(jī)，但用戶并不會(huì)去打開(kāi)風(fēng)機(jī)蓋，查看有沒(méi)有風(fēng)機(jī)本身。用戶真正在意的是，能否享用冬天供應(yīng)暖風(fēng)、夏天供應(yīng)冷風(fēng)這種功能。因此，企業(yè)不僅需要造風(fēng)機(jī)，更需要滿足用戶的制熱和制冷需求。

　　所以，如若站在市場(chǎng)需求的角度，企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)，就需要相應(yīng)地改變。企業(yè)存在的唯一理由就是滿足市場(chǎng)需求。

　　席酉民：從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代到當(dāng)今的這個(gè)社會(huì)，企業(yè)在變革的過(guò)程中，站在企業(yè)高層的角度來(lái)看，您認(rèn)為哪些東西是最重要的？在變革的過(guò)程中，你們遇到了哪些困難？

　　印建安：思想觀念上的認(rèn)識(shí)與突破最為困難。企業(yè)一旦將注意力轉(zhuǎn)移到外部市場(chǎng)需求之后，其邏輯順序就是，先考察市場(chǎng)需求，而后為了滿足該需求，需要?jiǎng)佑媚男┢髽I(yè)內(nèi)部的資源與能力與之匹配。而原來(lái)的模式是，企業(yè)基于自身?yè)碛惺裁?，就生產(chǎn)什么，并不太關(guān)注外部是否需要。用一個(gè)形象的比喻，現(xiàn)在是“看客下菜”，過(guò)去是“我有什么原料就做什么菜”。

　　我們?cè)?001年下半年與首鋼接觸，得知對(duì)方需要一個(gè)能量回收機(jī)組。當(dāng)時(shí)我就有一個(gè)想法，我想，我們不僅能夠提供能量回收機(jī)組，而且包括地基在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)，我們都可以悉數(shù)做好，可以滿足對(duì)方更多地需求，為對(duì)方（客戶）提供更大的價(jià)值。待我將這想法與對(duì)方溝通時(shí)，客戶非常滿意，稱“這正是我需要的”。要不然，對(duì)方還需要拿著一大堆零部件回家組裝呢，這樣不只難度增加，最后的工期和造價(jià)都難以確定?？墒?，當(dāng)我拿著想法去踐行時(shí)，萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，在企業(yè)內(nèi)部居然遭到反對(duì)，大家都說(shuō)“不行”，因?yàn)樵O(shè)想中要做的事情，之前都沒(méi)有做過(guò)，也不知道該怎么去做。我只好去做思想工作。我說(shuō)，“首先，這是市場(chǎng)需要，市場(chǎng)需要的，我們就必須做；其次，企業(yè)內(nèi)部能否將它做好、做成，關(guān)鍵要看其資源配置里有沒(méi)有能夠?qū)⒅龀傻牟糠帧?rdquo;有一天，我們討論到晚上11點(diǎn)還沒(méi)有頭緒，于是我說(shuō)，“反正我就住在工廠里，你們的思想問(wèn)題什么時(shí)候解決了，我們什么時(shí)候才散會(huì)。”最后大家被逼得沒(méi)有辦法，只好說(shuō)“行行行”。所以，無(wú)論如何，既然定下心來(lái)要做成，那就會(huì)繼續(xù)下去把它做成。后來(lái)，我們一切準(zhǔn)備就緒，討論方案也日趨成熟，但時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了三四個(gè)月，客戶方首鋼已經(jīng)等不及，于是有更多的廠家分食了首鋼項(xiàng)目，我們只拿到了其中的一部分。雖然機(jī)會(huì)就這樣錯(cuò)失了，但正所謂“失之東隅，得之桑榆”，因?yàn)橛辛饲懊娴幕A(chǔ)，再后來(lái)，我們與寶鋼有了愉快的合作，為它們提供一體化的服務(wù)。

　　事后，我們對(duì)寶鋼項(xiàng)目進(jìn)行了財(cái)務(wù)對(duì)比分析。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)該項(xiàng)目利潤(rùn)貢獻(xiàn)度最大的，并不是我們傳統(tǒng)工人拿手搖把兒干出來(lái)的部分，而是通過(guò)技術(shù)更新和項(xiàng)目管理提升出來(lái)的部分，項(xiàng)目總指揮一人的貢獻(xiàn)是我們?nèi)珡S幾千人的2.7倍！項(xiàng)目總指揮的規(guī)劃設(shè)計(jì)，使得我們滿足了客戶的兩點(diǎn)需要：對(duì)項(xiàng)目功能的要求以及對(duì)項(xiàng)目周期和造價(jià)的要求。我們?yōu)榇藢ｉT舉行了慶祝表彰大會(huì)，并獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目總指揮一輛小汽車，為的是把滿足客戶需要這樣的信息更好地傳遞給大家，幫助大家轉(zhuǎn)變觀念。

　　輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)席酉民：推動(dòng)管理變革異常困難，它需要改變很多人的思維方式和習(xí)慣，以及過(guò)去我們做事情的“真理”。就如同聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志和倪光南，他們最大的沖突是在于看待問(wèn)題的方式不一樣。倪光南看重技術(shù)，首先看技術(shù)是否值得研究，然后進(jìn)行研究，最后再把研究出來(lái)的技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐坊蚍?wù)，往社會(huì)和市場(chǎng)推。柳傳志看重市場(chǎng)，首先看市場(chǎng)上有沒(méi)有需要，如有需要，再看我們能不能將之做出來(lái)，然后看有沒(méi)有所需資源和合適人才。如果有，按照市場(chǎng)需求做出來(lái)滿足市場(chǎng)需要。這就是思維方式的不同。

　　從外部往回看，陜鼓在過(guò)去的幾年，具體發(fā)生了哪些變化？現(xiàn)在和過(guò)去有什么不一樣？從業(yè)績(jī)和管理方式來(lái)看，有哪些實(shí)際效果？從管理理論和實(shí)踐來(lái)看，這種變革對(duì)別的企業(yè)會(huì)提供哪些值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)或者教訓(xùn)？

　　印建安：我們確實(shí)嘗到了甜頭，這是真的。我們感受到的最大變化，就是企業(yè)的市場(chǎng)控制能力和地位發(fā)生了改變。起初，我們?cè)谡麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，就相當(dāng)于一個(gè)民工。民工的地位是可以想象的。每天，我們都看到馬路邊上蹲著一大排民工，他們?cè)谀抢锏却踊睢Ｈ缓?，一個(gè)包工頭過(guò)去了，吆喝一聲，于是民工們紛紛跳上車，走了。民工在市場(chǎng)上的地位就是這樣，競(jìng)爭(zhēng)地位非常低，很大程度上是在被動(dòng)地等待別人的選擇?，F(xiàn)在，我們慢慢從民工階層進(jìn)化到包工頭，將來(lái)，我們還要進(jìn)化到另外一個(gè)層次，那就是資本家的層次，這需要我們一步步努力跨越。各層級(jí)的參與主體、參與人數(shù)、競(jìng)爭(zhēng)方式與強(qiáng)度、對(duì)市場(chǎng)的控制能力都是不一樣的。

　　席酉民：陜鼓從過(guò)去微笑曲線的底部、民工地位，逐漸增加了市場(chǎng)控制能力。換句話說(shuō)，就是利用品牌、技術(shù)的成套組織能力，還有銷售網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)了微笑曲線的兩端。當(dāng)然，陜鼓并沒(méi)有放棄微笑曲線的底部（也就是制造業(yè)），而是對(duì)它進(jìn)行了有效的提升。這是你們的第一個(gè)變化。

　　印建安：第二個(gè)顯著變化是經(jīng)營(yíng)的實(shí)際效果。排除陜鼓對(duì)西儀集團(tuán)有限公司（下簡(jiǎn)稱“西儀”）、西安鍋爐總廠（簡(jiǎn)稱“西鍋”）的整合，從2001年到現(xiàn)在，陜鼓的員工從3300多人遞減到2800人左右，產(chǎn)值卻提高了10多倍，從當(dāng)年的4億元人民幣上升到2007年的40多億元人民幣，2007年的利潤(rùn)（4億2千萬(wàn)元左右）已經(jīng)超過(guò)2001年的產(chǎn)值。這是一個(gè)企業(yè)在規(guī)模和贏利水平上的實(shí)質(zhì)性變化。

　　另外，陜鼓如此大幅度的產(chǎn)值增加并不意味著裝備數(shù)量的相應(yīng)增加。相反，我們拆卸了很多裝備，因?yàn)樗鼈冸S著時(shí)代的需要，已經(jīng)被淘汰了?？傮w上講，陜鼓總資產(chǎn)的規(guī)模增長(zhǎng)得很快，但是，凈資產(chǎn)里固定資產(chǎn)規(guī)模增加得不大。這是一個(gè)非常典型的輕資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，企業(yè)凈資產(chǎn)的收益率得到了很大的提高，也提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這就是改變商業(yè)模式之后，企業(yè)的巨大收益。

　　陜鼓還將進(jìn)一步放棄中間的制造環(huán)節(jié)。從我們企業(yè)目前情況看，80%的制造環(huán)節(jié)都可以放棄。這也是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這方面，國(guó)外公司經(jīng)歷的產(chǎn)業(yè)變遷給了我們很好的啟示。每年，我們都要參加各式各樣的展覽會(huì)，但是，在中國(guó)舉辦的展覽會(huì)，與國(guó)際展覽會(huì)相比，參加主體的構(gòu)成大不一樣。2007年于國(guó)家展覽館（北京）舉辦的“中國(guó)國(guó)際流體機(jī)械展覽會(huì)”，參加者95%是制造廠家，另外5%是給制造廠家提供配套服務(wù)的企業(yè)。然而，在加拿大蒙特利爾，由ASME（美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)）舉辦的燃?xì)馔钙秸褂[會(huì)，我們企業(yè)市場(chǎng)部專員逐一統(tǒng)計(jì)了各參會(huì)企業(yè)的性質(zhì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：大約30%是制造企業(yè)（主機(jī)制造廠），另外30%是專門為主機(jī)企業(yè)提供配套服務(wù)的企業(yè)，它們專做葉輪加工、焊接、表面處理等，還有30%是高等院校和研究所，為企業(yè)提供技術(shù)咨詢、支持及幫助。這說(shuō)明，當(dāng)專業(yè)化分工越來(lái)越清晰與深入時(shí)，企業(yè)要同時(shí)控制所有的環(huán)節(jié)幾乎成為不可能，因?yàn)榫退L(zhǎng)總是有限。如果企業(yè)還是試圖去控制每一個(gè)環(huán)節(jié)，其結(jié)果就是，每一點(diǎn)都控制得不深入，也無(wú)法充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)與特長(zhǎng)。

　　給我一根撐桿，我也能跳起來(lái)席酉民：這也是我接下來(lái)非常想探討的一個(gè)話題：作為企業(yè)，是做全整個(gè)微笑曲線，還是僅僅做其中的一部分？資源從哪里來(lái)？當(dāng)然，展覽會(huì)參會(huì)企業(yè)的構(gòu)成已經(jīng)部分回答了這一問(wèn)題?；蛟S，我們可以沿著微笑曲線，將制造業(yè)鑲嵌在一個(gè)大的系統(tǒng)里面，來(lái)放大整個(gè)制造業(yè)的價(jià)值。當(dāng)然，這并不代表我們需要做所有的事情，各自的分工已經(jīng)非常明確，整合就變得非常迫切。通過(guò)整合，滿足市場(chǎng)需要的各項(xiàng)資源就變成了一個(gè)整體。一個(gè)實(shí)際的例子或許更能說(shuō)明問(wèn)題，陜鼓在整個(gè)過(guò)程中，具體的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要與外部結(jié)為聯(lián)盟?哪些部分需要外包？

　　印建安：一個(gè)非常有趣的例子是體育項(xiàng)目“跳高”，世界紀(jì)錄大約在2.4～2.5米之間，而撐桿跳的及格線卻在5米以上。因此，如想跳得更高，我們都需要一根撐桿。同理，企業(yè)能否有這樣一根桿子？

　　企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展方式是1畝地、1個(gè)人、1頭牛,慢慢發(fā)展到10畝地、10頭牛、10個(gè)人（雇傭長(zhǎng)工）,最后可能發(fā)展到100畝地、100個(gè)人、100頭牛。如果按照傳統(tǒng)的方式，用企業(yè)利潤(rùn)再投資的滾動(dòng)方式按部就班地增長(zhǎng)，就需要很長(zhǎng)一段時(shí)間的積累，而且還存在時(shí)間與金錢是否跟得上的問(wèn)題。而且，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到100畝地、100個(gè)人、100頭牛時(shí)，這實(shí)際上就是一個(gè)組織體系。既然是組織體系，那么管理方面會(huì)不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？同時(shí)，積累的風(fēng)險(xiǎn)也在加大。當(dāng)市場(chǎng)需求減少、莊稼賣不出去時(shí)，100頭牛與100個(gè)人就會(huì)成為負(fù)擔(dān)。

　　我們的實(shí)際做法是既要開(kāi)農(nóng)場(chǎng)，又不要多養(yǎng)牛、多雇人。陜鼓在2003年組建了一個(gè)陜鼓成套技術(shù)協(xié)作網(wǎng)。這是一個(gè)全球范圍的協(xié)會(huì)，包括GE、西門子、愛(ài)默生等在內(nèi)的知名企業(yè)都是該協(xié)會(huì)的成員。我們期望通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理能力來(lái)提升各企業(yè)的價(jià)值?，F(xiàn)在，陜鼓對(duì)自己供應(yīng)鏈的管理能力得到了有效提升。接下來(lái)，我們準(zhǔn)備興建物流中心。

　　另外，作為單獨(dú)企業(yè)而言，陜鼓已經(jīng)成為德國(guó)西門子的最大買家。中國(guó)市場(chǎng)這些年來(lái)快速增長(zhǎng)，陜鼓從市場(chǎng)上拿到了大量的系統(tǒng)項(xiàng)目，我們把這些訂單中的一部分交由西門子來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)。不久前，西門子提供給我們的裝備進(jìn)度上出現(xiàn)了問(wèn)題，為此，對(duì)方承包了世界上最大的飛行怪物——安托諾夫An-225“夢(mèng)想式”運(yùn)輸機(jī)來(lái)解決交付進(jìn)度問(wèn)題，據(jù)說(shuō)僅運(yùn)費(fèi)一項(xiàng)就高達(dá)67萬(wàn)歐元。西門子為什么肯花這么大代價(jià)？陜鼓的地位不一樣了，陜鼓在通過(guò)參與全球資源的整合來(lái)滿足市場(chǎng)需求的同時(shí)，也大大提升了自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置以及談判能力。

　　這幾年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直強(qiáng)勁增長(zhǎng)，給制造業(yè)帶來(lái)了很多機(jī)會(huì)，但也出現(xiàn)了大規(guī)模的重復(fù)建設(shè)。各企業(yè)能否通過(guò)流程清理對(duì)各環(huán)節(jié)做出價(jià)值判斷，從而有意識(shí)地自主選擇那些高附加值的環(huán)節(jié)以及擁有技術(shù)專利的環(huán)節(jié)，逐一放棄其他環(huán)節(jié)？如果能夠，那么久而久之，企業(yè)與周邊的資源就會(huì)形成良性互補(bǔ)，中國(guó)制造業(yè)的技術(shù)改造業(yè)也會(huì)自然升級(jí)。

　　這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。人為的阻力不可小覷。有一次，當(dāng)我拎著安全帽在車間走動(dòng)時(shí)，迎面走過(guò)來(lái)一名工人。他跟我訴說(shuō)了他的疑惑：“陜鼓每年產(chǎn)值十億、幾十億地增加，為什么有些工人沒(méi)有活干？”也就是，企業(yè)為什么要放棄一些環(huán)節(jié)，不讓這些工人再就業(yè)？

　　道理非常簡(jiǎn)單。如若同樣一件工作，借助外力僅需要花費(fèi)人民幣2元，那么何必在企業(yè)內(nèi)部花人民幣5元來(lái)做？如果5元僅僅是企業(yè)雇傭工人所支付的成本，那么還要再加上為使工人做好這項(xiàng)工作，企業(yè)內(nèi)部必須進(jìn)行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求內(nèi)部化并不合算，有時(shí)候，聘請(qǐng)外部專業(yè)人士，成本更低，效果更好！企業(yè)應(yīng)該在進(jìn)行這樣的成本考量后選擇專業(yè)化協(xié)作的方式，通過(guò)協(xié)作，將低附加值的環(huán)節(jié)逐一放棄，只保留高附加值環(huán)節(jié)和自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

　　醫(yī)生不給自己看病？

　　席酉民：高附加值的環(huán)節(jié)盡量保留，低附加值的環(huán)節(jié)盡量外包。我想企業(yè)至少需要做三件事情：(1)外包;(2)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)作;(3)企業(yè)與國(guó)際之間的協(xié)作。這里就會(huì)遇到很多問(wèn)題，有些企業(yè)“寧做雞頭不做鳳尾”，還有員工的思想問(wèn)題等。上次，您帶我們參觀時(shí)，就有一個(gè)非常生動(dòng)的事例，一個(gè)原本生產(chǎn)論噸計(jì)價(jià)的車間，后來(lái)不生產(chǎn)了，轉(zhuǎn)而去搞維修服務(wù)。這是否也是一種依據(jù)附加值和是否核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整？

　　印建安：您說(shuō)的是我們的“設(shè)備車間”。國(guó)有企業(yè)以往都是“大而全”、“小而全”，設(shè)備車間干什么用呢？就是企業(yè)專門有一個(gè)“設(shè)備處”來(lái)維修自己的機(jī)床設(shè)備。陜鼓的設(shè)備處大概有120人左右，但是設(shè)備大型化、精密化、數(shù)控化以后，設(shè)備處根本做不到“養(yǎng)兵千日，用在一時(shí)”，出了問(wèn)題還得叫專業(yè)廠家來(lái)維修。按照當(dāng)時(shí)的人力成本計(jì)，陜鼓養(yǎng)活自己的設(shè)備處每年需1200萬(wàn)元，這還不包括其他費(fèi)用。于是我們將該項(xiàng)業(yè)務(wù)全部外包給中國(guó)機(jī)床總公司，費(fèi)用也是1200萬(wàn)元。設(shè)備處的員工改做“風(fēng)機(jī)維修”業(yè)務(wù)。

　　現(xiàn)在，“風(fēng)機(jī)維修”這支隊(duì)伍急劇膨脹，已經(jīng)增加到200多人，每年給企業(yè)貢獻(xiàn)幾十萬(wàn)的利潤(rùn)。設(shè)備的維修服務(wù)利潤(rùn)豐厚，有時(shí)候甚至反而高于生產(chǎn)銷售一個(gè)新設(shè)備的利潤(rùn)。今后，設(shè)備處的人員將增加到500人左右。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，人要學(xué)會(huì)放棄。明知道有些東西不是自己的強(qiáng)項(xiàng)，還死死地攥在手中，這樣會(huì)很辛苦、很累，最后反而浪費(fèi)掉了別的機(jī)會(huì)。

　　席酉民：這還是一個(gè)跳高的問(wèn)題，通過(guò)轉(zhuǎn)換這根撐桿，你們跳得更高。將自己的設(shè)備維修外包，然后去承包別人的設(shè)備維修，做市場(chǎng)最需要、自己最見(jiàn)長(zhǎng)的部分。這樣不僅創(chuàng)造出更大的利潤(rùn)，而且企業(yè)的性質(zhì)也發(fā)生了變化，從一個(gè)制造業(yè)變成了一個(gè)以核心技術(shù)、核心產(chǎn)品為龍頭的制造和服務(wù)企業(yè)。這也從另一個(gè)側(cè)面證明了微笑曲線的道理。

　　啞鈴型、橄欖型與“啞鈴+橄欖”型席酉民：對(duì)于企業(yè)仿照微笑曲線進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的模式，目前也有一些人為之擔(dān)心。因?yàn)槲⑿η€產(chǎn)生于臺(tái)灣，而臺(tái)灣是一個(gè)以加工制造、代理加工為主要產(chǎn)業(yè)特征的地區(qū)。如果大家都沿著微笑曲線走，爭(zhēng)做技術(shù)研發(fā)和品牌、銷售兩端，最后的結(jié)果就是放棄制造。對(duì)于這樣的聲音，您有怎樣的看法？

　　印建安：每個(gè)企業(yè)都需要給自己一個(gè)準(zhǔn)確的定位。微笑曲線不一定適用于所有的企業(yè)。這就好比水里面的魚(yú)，青魚(yú)、草魚(yú)、鳙魚(yú)、鰱魚(yú)就分別生長(zhǎng)在不同的層級(jí)，它們適宜的水體分別為下層、中下層、中上層和上層。中國(guó)的制造業(yè)也是這樣。我們當(dāng)然希望看到，制造業(yè)的某些環(huán)節(jié)得到提升，但現(xiàn)實(shí)情況又往往很糟糕，先天條件不具備。

　　純粹的加工制造，就如同民工，還需要不需要？當(dāng)然需要，社會(huì)上依舊需要大量民工。如若在某些方面確實(shí)有造詣，認(rèn)準(zhǔn)包工頭，只做制造業(yè)，不僅收入穩(wěn)定，壓力也少。所以，對(duì)于微笑曲線模式，每個(gè)企業(yè)都有它自身的一個(gè)獨(dú)立判斷。對(duì)于那些相對(duì)走高端并有較好條件的企業(yè)，微笑曲線無(wú)疑是一種好的發(fā)展模式。

　　席酉民：這就造就了企業(yè)的不同發(fā)展形態(tài)，有的屬啞鈴型，做微笑曲線的兩端——研發(fā)和品牌;有的屬橄欖型，只做制造。碰巧昨天我就遇見(jiàn)這樣一個(gè)企業(yè)，是一家不銹鋼的加工制造企業(yè)，它的市場(chǎng)完全在國(guó)外，根本不用跑市場(chǎng)，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一名銷售，全都是人家找上門來(lái)。當(dāng)然，有實(shí)力的企業(yè)自然也可選擇既做啞鈴又做橄欖的“啞鈴＋橄欖”型的企業(yè)。

　　“啞鈴＋橄欖”型的企業(yè)與純制造業(yè)的區(qū)別在于：(1)品牌價(jià)值增加了，因此，企業(yè)必須努力樹(shù)立品牌；(2)企業(yè)還必須做科技研發(fā)；(3)制造出最有附加值的產(chǎn)品與服務(wù)?？梢哉f(shuō)，這三點(diǎn)（科技研發(fā)、最有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)、品牌與銷售網(wǎng)絡(luò)）是按照微笑曲線全面整合的“啞鈴＋橄欖”型企業(yè)最基本的生存點(diǎn)。

　　印建安：這也是民工與包工頭的區(qū)別。市場(chǎng)上選擇民工，甚至連身份證都不用看，因?yàn)閴ζ龅貌缓?，扒掉就完了?？墒?，如若要選擇一家裝修公司，誰(shuí)不得問(wèn)個(gè)三五家呢。這就是不同層次對(duì)品牌的不同要求。

　　作為一個(gè)制造企業(yè)，如若想拿下整個(gè)項(xiàng)目工程，首先需要贏得用戶的信任，使用戶相信該企業(yè)能夠完成整個(gè)系統(tǒng)而不僅僅是其中的某些環(huán)節(jié)。另外，企業(yè)下面還必須有一支穩(wěn)定的“民工”隊(duì)伍。這支隊(duì)伍技術(shù)必須過(guò)硬，他們分別是市場(chǎng)中各價(jià)值鏈上最有價(jià)值的民工。只有這樣，我們才能在整個(gè)供應(yīng)鏈上擁有領(lǐng)導(dǎo)力和號(hào)召力，構(gòu)筑起一個(gè)企業(yè)的誠(chéng)信體系。

　　企業(yè)的品牌建設(shè)必須得到員工的認(rèn)可。企業(yè)要讓市場(chǎng)滿意、讓客戶滿意，但首先要讓員工滿意，品牌首先是員工心目中的品牌。所以，企業(yè)必須給員工一個(gè)理由，那就是：?jiǎn)T工為什么要熱愛(ài)企業(yè)？美國(guó)人很愛(ài)國(guó)，因?yàn)槊绹?guó)保護(hù)它的每一位公民。電影大片《拯救大兵瑞恩》講述了這樣一個(gè)故事：為了保護(hù)一名哪怕是到了別國(guó)土地的戰(zhàn)士，美國(guó)不惜動(dòng)用武力。這對(duì)其他國(guó)家可能不太公平，但至少給了美國(guó)人熱愛(ài)祖國(guó)的充分理由。

　　管理層必須首先樹(shù)立自己的品牌，廢棄那些冠冕堂皇的話，使用大家能聽(tīng)懂的語(yǔ)言。在制度面前，領(lǐng)導(dǎo)層要率先垂范。市場(chǎng)上有一本書《走出混沌》，任正非所寫。書中有一個(gè)著名的“雷鋒理論”：打少先隊(duì)戴紅領(lǐng)巾開(kāi)始，我們就被告知要向雷鋒同志學(xué)習(xí)，可是，現(xiàn)實(shí)中為什么雷鋒很少？因?yàn)樯鐣?huì)沒(méi)有給人們一個(gè)做雷鋒的理由。其實(shí)，從善、向善，是人性的一種本能需求，我們要?jiǎng)?chuàng)造條件，讓人有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的這種本能。

　　“IBM可以向用戶提供馬桶”

　　席酉民：讓我們回到微笑曲線的另一頭：技術(shù)研發(fā)。

　　中國(guó)是“制造大國(guó)”。更極端的一種看法是，中國(guó)根本不是“制造大國(guó)”，充其量是“加工大國(guó)”。也有中庸一點(diǎn)的：中國(guó)既有來(lái)料加工，也有自主制造。

　　日本一個(gè)管理學(xué)家放言：日本根本就無(wú)須害怕中國(guó)崛起對(duì)日本的競(jìng)爭(zhēng)。日本過(guò)去是“Made in Japan”，現(xiàn)在制造業(yè)來(lái)到中國(guó)，變成了“Made in China”。同時(shí)，日本走到了“日本創(chuàng)造”，而中國(guó)依舊處于“中國(guó)加工”與“中國(guó)制造”。所以，中國(guó)與我們（日本）根本不在一個(gè)層級(jí)上。

　　據(jù)說(shuō)，德國(guó)也派代表團(tuán)到了中國(guó)，試圖考察“中國(guó)制造”對(duì)“德國(guó)制造”有無(wú)威脅。他們考察的結(jié)果是，中國(guó)制造離德國(guó)制造尚有至少20年的距離，于是代表團(tuán)放心地回去了。

　　印建安：從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”，需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。我們所講的技術(shù)創(chuàng)新，其實(shí)際就是推動(dòng)“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”邁進(jìn)。當(dāng)然，這里面還有一個(gè)悖論：“研發(fā)重要”還是“市場(chǎng)重要”？

　　我們常說(shuō)，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。第一生產(chǎn)力也還是生產(chǎn)力，只是重要性有所不同?？茖W(xué)技術(shù)怎么體現(xiàn)出自己的重要性？關(guān)鍵是在市場(chǎng)上被承認(rèn)。所以，科學(xué)技術(shù)與研發(fā)只是手段、工具，它不是目標(biāo)，而是過(guò)程。

　　研發(fā)最關(guān)鍵的問(wèn)題就是要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到市場(chǎng)所需。我們常常強(qiáng)調(diào)研發(fā)的過(guò)程，殊不知研發(fā)的過(guò)程均可以外包，做研發(fā)的“民工”遍地都是。我們需要的是將他們?nèi)绾斡行У亟M織起來(lái)，就好比一個(gè)個(gè)珍珠串起來(lái)，編成一條美麗的項(xiàng)鏈。項(xiàng)鏈就是研發(fā)“民工”向市場(chǎng)提供的結(jié)果。所以，研發(fā)的核心就是對(duì)市場(chǎng)的判斷與對(duì)資源的整合能力。

　　IBM前總裁郭士納有句名言，“IBM可以向用戶提供馬桶”。IBM本來(lái)做計(jì)算機(jī)，可是，如果市場(chǎng)需要IBM的解決方案里提供一個(gè)馬桶，那么，IBM照舊可以提供馬桶。這實(shí)際上傳達(dá)出這樣一種理念：研發(fā)的目標(biāo)是為了解決市場(chǎng)需求，研發(fā)一定要瞄準(zhǔn)市場(chǎng)。

　　陜鼓現(xiàn)在的幾種行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)，恰恰不屬于原來(lái)的制造環(huán)節(jié)。3H—TRT是陜鼓擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新一代“提高高爐冶煉強(qiáng)度的頂壓能量回收系統(tǒng)”。原來(lái)僅僅是鍋爐系統(tǒng)里面能量回收的一個(gè)功能，后來(lái)將它向前延伸了一步，做成了一個(gè)能量回收系統(tǒng)，用于煉鐵流程。這樣一來(lái)，不僅余熱余壓可以能量回收，而且還對(duì)頂壓有一個(gè)很好的控制，可以保證頂壓的穩(wěn)定性，倒過(guò)來(lái)提高了主流程中冶煉的強(qiáng)度，提高了效率。3H—TRT幫助陜鼓成功中標(biāo)韓國(guó)現(xiàn)代制鐵公司5250m3高爐配套TRT項(xiàng)目,因?yàn)檫@正是對(duì)方所需要的，3H—TRT因?yàn)榧夹g(shù)的先進(jìn)性，現(xiàn)在已經(jīng)寫進(jìn)了韓國(guó)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　另外，我們正在與一家美國(guó)公司共同研究開(kāi)發(fā)一種透平機(jī)械專用的潤(rùn)滑油。一套透平機(jī)械的價(jià)值少則幾百萬(wàn)，多則上千萬(wàn)，如果有專用的潤(rùn)滑油，市場(chǎng)為什么不需要呢？需求是顯而易見(jiàn)的。

　　席酉民：中國(guó)的研發(fā)，總體上處于一個(gè)比較低級(jí)的階段。全國(guó)研究與發(fā)展（R&D）經(jīng)費(fèi)占國(guó)民生產(chǎn)總值的比例還很低。是中國(guó)人不重視研發(fā),體制限制了人們重視研發(fā),還是研發(fā)思路本身就不對(duì)？

　　印建安：大學(xué)里面的研發(fā)與企業(yè)的研發(fā)是兩回事。高等院校的研發(fā)，往往再朝前走兩步，就到了企業(yè)應(yīng)用階段。可是，在這個(gè)將到未到的時(shí)刻，研究往往會(huì)莫名其妙地停頓下來(lái)。然后是下一個(gè)主題的研發(fā)，然后又是研究的停頓。研發(fā)本來(lái)是接力賽，應(yīng)該按照企業(yè)需求做幾個(gè)接力，可是我們大學(xué)的研發(fā)往往接不上去，這就造成了學(xué)校與企業(yè)應(yīng)用的斷裂。

　　我們時(shí)常陷入一種誤區(qū)，片面追求技術(shù)的先進(jìn)性。其實(shí)最常見(jiàn)的研發(fā)（尤其是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)），說(shuō)到底，就是滿足工程技術(shù)的某些需要。因?yàn)楣こ虒?duì)技術(shù)可靠性要求非常高，所以，我們也常常通過(guò)利用現(xiàn)有成熟技術(shù)的組合來(lái)加以解決，這樣成本最低,成熟度最高,又能解決問(wèn)題。企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)往往不同于高等院校與研究機(jī)構(gòu)，無(wú)需過(guò)多的標(biāo)新立異以及期待在工程基礎(chǔ)理論上來(lái)一個(gè)突破。企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的結(jié)果還得回歸到根本：能否滿足市場(chǎng)需求？技術(shù)可替代性、可靠性如何？能否量產(chǎn)等。

　　席酉民：我們傳統(tǒng)的研發(fā)體系有賴于高校和科研院所，而它們的組織屬性和考核辦法使得許多研究遠(yuǎn)離實(shí)際或停留在基礎(chǔ)理論上。隨著市場(chǎng)機(jī)制的深化，我國(guó)研發(fā)的主體逐步從高校和科研院所轉(zhuǎn)向企業(yè)。企業(yè)如何構(gòu)建自己的高質(zhì)量研發(fā)隊(duì)伍？如何整合高校和科研院所的力量？如何面對(duì)市場(chǎng)使“中國(guó)制造”盡快升級(jí)到“中國(guó)創(chuàng)造”？這是每個(gè)中國(guó)企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)，企業(yè)也必須將這些問(wèn)題列入議事日程。

　　制造業(yè)文化：洋人的笨與中國(guó)人的規(guī)則意識(shí)席酉民：我們?cè)倩氐轿⑿η€的底部——制造。制造業(yè)向來(lái)追求精益求精，講究的是穩(wěn)定、可靠，可是，中國(guó)文化中的“差不多”主義，恐怕與制造業(yè)有背離之處。中國(guó)人做事情，往往做到“差不多”就算了。所以，張瑞敏說(shuō)，“什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠?qū)⒑?jiǎn)單的事情每天都做好，就是不簡(jiǎn)單。”將簡(jiǎn)單的事情做好、做到極致，形成一定的嚴(yán)謹(jǐn)性，就是一個(gè)人的職業(yè)精神。制造業(yè)需要這種職業(yè)精神。

　　印建安：中國(guó)長(zhǎng)期處于農(nóng)耕社會(huì)，就如同種麥子，上午八點(diǎn)鐘與九點(diǎn)鐘有區(qū)別嗎？農(nóng)業(yè)社會(huì)的思維方式對(duì)于中國(guó)人的影響還很大。

　　我們?nèi)?guó)外買東西，如需支付0.91元，我們往往會(huì)按照習(xí)慣，先給收銀員一元,再給他一分，然后期望對(duì)方找回一角。但是對(duì)方往往會(huì)覺(jué)得奇怪，多給我一分錢干嘛？于是他們會(huì)先退還那一分，再找回九分。如若顧客需要整錢，可以再將這一分和九分拿回來(lái)，收銀員會(huì)幫你置換。這又是另外一道程序了。這就是思維方式不一樣。

　　我們常常不理解，為什么這么一個(gè)簡(jiǎn)單的找零過(guò)程，外國(guó)人還要分兩個(gè)程序？就如同外國(guó)人納悶中國(guó)人過(guò)馬路不看紅綠燈一樣。對(duì)于現(xiàn)代工業(yè)文明的理解，中國(guó)人缺乏一種普遍的規(guī)則意識(shí)。

　　我們需要建立規(guī)則。有了規(guī)則，我們更需要遵守規(guī)則。

　　中國(guó)人的思維方式很適合創(chuàng)新，中國(guó)人喜歡抄近道。抄近道就是一種創(chuàng)新。但是，規(guī)則意識(shí)其實(shí)并不影響創(chuàng)新。有規(guī)則和沒(méi)有規(guī)則的情況下，企業(yè)和個(gè)人的自由度，哪一個(gè)更大？理論上，有規(guī)則的情況下，自由度大，因?yàn)橐?guī)則里沒(méi)有明文禁止的，就都是自由的。

　　建立規(guī)則是為了什么？為的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率。當(dāng)法律、法規(guī)與制度不利于提高效率而變成現(xiàn)實(shí)的阻礙時(shí)，我們可以通過(guò)另外一套程序（規(guī)則），來(lái)廢棄現(xiàn)有規(guī)則或者對(duì)之修改完善。

　　現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常看到另外一種情形：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不執(zhí)行規(guī)則，于是制度形同虛設(shè)，一把手往往成為規(guī)則的最大破壞者。比如辦公室不允許抽煙，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)客，對(duì)方是領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)師或者師傅，他抽煙了，領(lǐng)導(dǎo)又不能出面阻止。這種情況下，一旦“下不為例”，規(guī)則往往就會(huì)被突破。管理層需要率先垂范，只有這樣，規(guī)則才會(huì)見(jiàn)效。

　　還有一點(diǎn)非常重要，規(guī)則是需要不斷更新的，否則就會(huì)變得不適應(yīng)。但是，更新規(guī)則不是任意踐踏規(guī)則，更新規(guī)則也需要一定的程序。只有這樣，企業(yè)管理才會(huì)有序。規(guī)則的建立與廢棄，從本質(zhì)上說(shuō)，是為了更好地提升企業(yè)效率，滿足市場(chǎng)需求。

　　席酉民：很多人到西方考察，看到他們的營(yíng)銷策略或一些做法，就認(rèn)為他們笨。甚至流傳這樣的說(shuō)法，西方是10%的聰明人為90%的笨人創(chuàng)造了方便。我們不能說(shuō)西方人笨。就如同上面的找零，西方人的思維方式為：一切為了客戶的方便。如若是去銀行取款1000元，大部分外國(guó)銀行的柜臺(tái)會(huì)詢問(wèn)：“您是要整錢還是零錢？”如果沒(méi)有特別的偏好，最后的結(jié)果肯定是有整有零。柜臺(tái)會(huì)先給顧客一張500，然后再給一張200（總共700），再給一張100（總共800），再給一張100（總共900），再來(lái)張50（總共950），再加20（總共970），再加20（總共990），再加10（總共1000）。顧客看著銀行職員一張張點(diǎn)過(guò)的錢數(shù)，無(wú)須核對(duì)，拿了錢就可走人。中國(guó)的銀行就不一樣，銀行職員躲在高高的柜臺(tái)后邊嘩嘩嘩將錢點(diǎn)好，然后對(duì)顧客說(shuō)：“麻煩您再核對(duì)一遍。”外國(guó)銀行的做法暗含為顧客、為市場(chǎng)著想的理念。外國(guó)柜臺(tái)有零有整，圖的是顧客方便。中國(guó)柜臺(tái)只給您整錢，圖的是柜臺(tái)數(shù)錢方便。柜臺(tái)方便了，顧客就不方便。

　　中華民族與猶太人，并列為世界上最聰明的兩個(gè)民族。但是聰明如果沒(méi)有規(guī)則，沒(méi)有制度，沒(méi)有秩序，沒(méi)有為顧客、為市場(chǎng)著想的理念，社會(huì)就是混亂的、低效率的。同樣一個(gè)立交橋放在中國(guó)，與放在一個(gè)遵守規(guī)則的國(guó)度里相比，中國(guó)的通行效率要低得多。制造文化需要我們講究規(guī)則，放棄“差不多”主義，追求精益求精。

　　“板凳”理論席酉民：聽(tīng)說(shuō)您有一個(gè)“板凳”理論。

　　印建安：所謂板凳理論，是我總結(jié)出來(lái)的一個(gè)小小的認(rèn)識(shí)，就是：一個(gè)等式，兩個(gè)不等式。

　　皇上的座位叫“龍位”或者“龍椅”，實(shí)際上也就是一張板凳。它永遠(yuǎn)地面南背北，是那么的高,那么的寬大，還鑲嵌著貨真價(jià)實(shí)的“金”邊。這樣一張板凳，坐上去一定不舒服吧?？墒菫槭裁催€要設(shè)計(jì)這樣一張板凳呢？為了顯示皇帝的威嚴(yán)。普天之下，莫非皇土；率土之濱，莫非王臣。封建王朝等級(jí)森嚴(yán)，別的板凳一定不能高過(guò)這張板凳，至于有多少條腿，能否用金，用多少金，那也一定大有講究。這是一個(gè)封建王朝的等級(jí)觀念。

　　從另外一個(gè)角度講，它又是責(zé)任的象征。普天下之大，只有皇上一人擁有唯一一條這樣的板凳，這多少體現(xiàn)了一種責(zé)任。從管理者的角度看，擁有怎樣一個(gè)位置，就需要承擔(dān)多大的責(zé)任。位置與責(zé)任是匹配的。所以，我們?cè)谧习宓手?，要認(rèn)真考慮能否擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任。這是第一個(gè)等式：板凳等于責(zé)任。

　　第一個(gè)不等式，板凳不等于能力。這實(shí)際上也是我對(duì)自身的一種認(rèn)識(shí)。現(xiàn)行體制下，國(guó)有企業(yè)的一把手往往由政府（或者組織）任命。中間當(dāng)然需要一定的程序，但也不乏變通（或者隨意）之處。由于一些非常偶然的機(jī)會(huì)，我坐到了國(guó)有企業(yè)一把手的板凳，可以發(fā)號(hào)施令，擁有對(duì)許多事情的決定權(quán)。但這并不意味著我能力與之完全匹配。我在大學(xué)時(shí)代選修了“管理學(xué)”課程，閱讀了相關(guān)理論著作與書籍，但我對(duì)管理學(xué)的理解永遠(yuǎn)是支離破碎的，而且遇到現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，我也是先試著弄清楚局部，缺乏系統(tǒng)的理論支持。

　　現(xiàn)在，陜鼓面臨著“三大機(jī)遇”，弄不好，也可能是“三大陷阱”。產(chǎn)值從2007年的40多億提升到2008年的目標(biāo)值65億以上，企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，我們能否把握？陜鼓接下來(lái)尚需整合西儀、西鍋，整合能否成功，能否在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成，這又是一個(gè)陷阱。還有即將啟動(dòng)的上市計(jì)劃。有時(shí)候我們覺(jué)得機(jī)會(huì)很大，但現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作能力能否讓我們很好地把握機(jī)會(huì)，這就是一個(gè)問(wèn)題。所以，能力和板凳并不是非常匹配，這是第一個(gè)不等式。

　　第二個(gè)不等式，板凳不等于尊重。你坐在這個(gè)板凳上，每個(gè)人都會(huì)過(guò)來(lái)給你鞠躬；一旦離開(kāi)這個(gè)位置，板凳上坐了別人，他依然會(huì)給板凳鞠躬，不過(guò)是為下一個(gè)坐板凳的人鞠躬。所以，板凳并不等于尊重。

　　企業(yè)的一把手和管理者受人尊重，95%是因?yàn)榘宓剩?%是由于個(gè)人魅力。當(dāng)然，那些德高望重的，也會(huì)倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，95%是個(gè)人魅力，5%是因?yàn)榘宓?。這樣的人，在不在板凳上，都會(huì)受人尊重。

　　“臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛”席酉民：板凳的比喻很好，首先，位子等于職責(zé);第二，位置不等于能力;第三，位子不等于尊重。盡管目前尚沒(méi)有將“一把手”理論納入到一個(gè)系統(tǒng)里面去考慮，但是，“一把手”在我的理論中，處于非常重要的地位。好的領(lǐng)導(dǎo)可以使企業(yè)起死回生，不合適的領(lǐng)導(dǎo)也可能導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)一敗涂地。一個(gè)組織什么都不變，只變換領(lǐng)導(dǎo)，可以轉(zhuǎn)敗為勝，也可能由盛而衰。一把手調(diào)動(dòng)組織積極性的能耐，他的“串”珍珠的功力以及應(yīng)變和抗風(fēng)險(xiǎn)的水平，會(huì)大大影響組織的績(jī)效和生存空間。您在企業(yè)成功的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了什么樣的作用？

　　印建安：千萬(wàn)不要忘記張瑞敏說(shuō)過(guò)一句話，“臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛”。張瑞敏是借用國(guó)外一個(gè)諺語(yǔ)來(lái)表述這樣一個(gè)事實(shí)：中國(guó)企業(yè)這幾年的飛速發(fā)展，并不是通過(guò)企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是這個(gè)時(shí)代太好了，給了企業(yè)千載難逢的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)然，那些準(zhǔn)備好的企業(yè)，與欠缺準(zhǔn)備的企業(yè)，抓住機(jī)會(huì)的能力是不一樣的。但是，前提條件是“臺(tái)風(fēng)”，如果沒(méi)有“臺(tái)風(fēng)”，企業(yè)絕不會(huì)有這么大的發(fā)展。

　　當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境非常好的時(shí)候，能力很差的人也能將企業(yè)管理好；當(dāng)產(chǎn)業(yè)處于低潮期，一個(gè)偉大的管理者，不一定能帶領(lǐng)公司走出泥潭。這就是“臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛”的寓意，是說(shuō)企業(yè)外部環(huán)境的影響力。

　　確實(shí)，作為企業(yè)一把手來(lái)講，板凳相當(dāng)于位置。一把手要掌好舵，帶領(lǐng)企業(yè)“做正確的事”。“做正確的事”永遠(yuǎn)比“正確地做事”來(lái)得更為重要，因?yàn)檫@是企業(yè)總的方向。

　　昨天已經(jīng)過(guò)去，明天還得繼續(xù)。我們討論昨天，無(wú)非就是看哪些事情今天還得繼續(xù)，哪些錯(cuò)誤今天必須糾正和停止，以后也必須規(guī)避。除此以外，沒(méi)有任何意義。明天的意義在于：明天對(duì)我們意味著什么?今天我們還缺少什么?市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變，企業(yè)每走一步，都會(huì)有很大的變數(shù)。對(duì)此,一把手必須隨時(shí)保持自己的敏銳和警惕。