責(zé)任跳動的核心是人為的，要克服責(zé)任的跳動，首先應(yīng)該幫助下屬克服對責(zé)任的畏懼，一旦對自身充滿信心，能夠履行自身的責(zé)任時，你會發(fā)現(xiàn)下屬的工作熱情和積極性將得到極大的提升。為什么管理者時常會被下屬的責(zé)任包圍？因為，責(zé)任會跳動。

　　那么，責(zé)任為什么會跳動呢？是因為員工不愿意負責(zé)任，還是因為員工總是擺脫不了懶散的習(xí)慣？許多管理模式是建立在員工總是不愿意履行自身工作職責(zé)的基礎(chǔ)上的，所以大多數(shù)管理者強調(diào)控制員工。我們卻更加贊成凡勃倫所說的：“其實每個人都是愿意工作的。”因為只有在工作中，人們的價值才能夠得到真正的體現(xiàn)。

　　既然人人都是希望努力工作的，為什么在眾多企業(yè)內(nèi)部，責(zé)任卻會四處跳動呢？關(guān)于推脫責(zé)任的借口更是漫天飛舞。

　　——這或許是令眾多企業(yè)管理者最為頭疼的問題之一。

　　如何才能夠解決這一問題呢？我們認為解決任何一個問題都要首先弄清楚這一問題是如何發(fā)生的。

　　為了尋找責(zé)任跳動的根本原因，我們在眾多企業(yè)內(nèi)進行了訪談和觀察，最終得出以下因素。

　　下屬對承擔(dān)責(zé)任充滿了畏懼但凡推脫責(zé)任、尋找借口的下屬總是對承擔(dān)責(zé)任充滿畏懼，這種畏懼來自不同的方面。有害怕問題解決不好受到處罰的，有擔(dān)心自身能力不強無法解決問題的，有擔(dān)心完成不了任務(wù)將對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的……

　　許多企業(yè)只容許員工成功，不容許員工失敗，對失敗的員工采取一概而論的處罰原則。這造成了許多原本能夠順利完成工作的下屬不敢貿(mào)然行動，在執(zhí)行力方面自然大大降低。而且，人人追求只要完成自身工作就已經(jīng)足夠，所謂明哲保身。這便是許多企業(yè)內(nèi)往往一個舉手之勞便可以解決的問題，卻沒有人去主動解決，管理者整天在埋怨“我這幫員工真是太沒有責(zé)任心了”。

　　當(dāng)然，也有許多企業(yè)采取與之相反的態(tài)度，他們?nèi)菰S員工犯錯，但要求員工在錯誤中學(xué)習(xí)，在錯誤中成長。北京匯源果汁集團便是這樣的一家企業(yè)，他們甚至提出一年中不犯任何錯誤的員工是沒有用心工作的員工。因為沒有一個人是圣人，可以做出很多事卻絲毫不犯錯。要提升員工的執(zhí)行力，讓他們敢于承擔(dān)責(zé)任，首先應(yīng)該能夠容許員工的失敗。

　　擔(dān)心自身能力和害怕給企業(yè)帶來不良后果的員工，也是一些很優(yōu)秀的員工。這類員工不敢承擔(dān)責(zé)任是因為對自身缺乏自信。對于管理者來說，應(yīng)該從兩個方面對他們進行輔導(dǎo)和培訓(xùn)：一是自信心的培養(yǎng)。不斷告訴他們“在我們所有的詞匯中，自信是最有價值的一個詞。”擁有了自信心的人是可以做好一切事情的。二是強化與他們自身職責(zé)需求相一致的技能培訓(xùn)。信心缺乏的一個主要原因是員工感覺到自身不具備解決問題的能力。當(dāng)能夠順利解決問題時，他們將對自身充滿信心。

　　當(dāng)我們?yōu)閱T工帶來自信時，他們將變得越來越成功。而管理者不能夠給予下屬自信時，結(jié)果將令人失望。這就是在許多企業(yè)中有些員工越來越優(yōu)秀而另一些員工卻越來越拙劣的根本原因。

　　如今，我們面對的是一個不斷變化的時代，昨天有效的知識和技能或許在明天就將失去價值和意義。因此，企業(yè)要時刻保持對外界變化的敏感度，并及時對員工作出相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　　管理者搶奪了原本屬于下屬的責(zé)任

　　責(zé)任跳動的另一個核心原因是管理者搶走原本屬于下屬的責(zé)任。

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬無所事事時，首先應(yīng)該反思的或許并非下屬，而是你自身。許多企業(yè)管理者喜歡事必躬親，大事小事一人說了算。記得一家國內(nèi)知名商業(yè)雜志曾經(jīng)圍繞“一個人說了算”的話題展開討論，管理專家們一致認為“一個人說了算”的現(xiàn)象不僅無益于企業(yè)，而且能夠?qū)⑵髽I(yè)帶上歧途。

　　當(dāng)管理者事必躬親時，他便是在搶奪下屬的責(zé)任。他們或許是擔(dān)心下屬的能力問題，或許是為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，也或許是對公司事務(wù)進行更為深入的了解。但是，一旦他們介入了下屬的事務(wù)，下屬將無法開展自身的工作。早在20世紀之初，通用汽車的首席執(zhí)行官斯隆便已經(jīng)強調(diào)分權(quán)的重要性，然而直到今天為止，我們身邊的許多管理者依然不理解授權(quán)的重要性。

　　不懂得授權(quán)的管理者大多是因為對下屬缺乏信任，而并非出于對下屬能力的懷疑。這其實是一種“權(quán)謀”在作怪。這是一種典型的“人管人”思維，或許在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，采取“人管人”的方式能夠取得一定的效果，但是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模足夠大、人員足夠多時，繼續(xù)采取這種方式，只能使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂。

　　——企業(yè)規(guī)模越大，越應(yīng)該注重授權(quán)的價值和意義。

　　我們了解的一些案例證實：不懂得授權(quán)的企業(yè)家，要么最終帶領(lǐng)企業(yè)走向失敗，要么像諸葛亮一樣勞累而終。

　　而這一切因為什么？因為管理者在搶奪下屬的責(zé)任，許多管理者強調(diào)員工的職責(zé)分工，追求責(zé)任分明，事實上他們自身卻在不斷打破企業(yè)既定的規(guī)則和制度。因此，當(dāng)你感覺到企業(yè)內(nèi)責(zé)任在跳動時，首先應(yīng)該反思一下自身。

　　也許有個別員工是不負責(zé)任的，但是大多數(shù)員工渴望能夠體現(xiàn)自身的價值。當(dāng)管理者越俎代庖，下屬將失去體現(xiàn)自身價值的機會，長此以往，他們將會對企業(yè)產(chǎn)生厭倦感，最終失去原本高漲的工作熱情，過激者則直接選擇離職。

　　責(zé)任的跳動往往是由管理者自身引起的

　　一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任跳動時，管理者首先應(yīng)該思考的問題是“責(zé)任的跳動是不是由我引起的？”當(dāng)你問這個問題時，你將會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)責(zé)任跳動的根本正緣于你自身。

　　責(zé)任有著天生的彈跳力，就像跳蚤，它們會在不經(jīng)意間便跳到了你的身上。當(dāng)然，它們也會跳到其他人身上。

　　一些管理者總是擔(dān)心下屬的能力，交代一件事時往往會隨口說上一句：“這件事或許有一些難度，這樣，你可以請王蕾幫忙一下。”這一無意中脫口而出的話，則成了責(zé)任跳動的理由和平臺。當(dāng)你詢問下屬這件事情的進展時，他或許（大多將肯定）會告訴你：“我請王蕾幫我解決這個問題，她現(xiàn)在還沒有給我答復(fù)，一會我問一下她。”一句話讓你的下屬成了王蕾的上司。你可以想象出來他是如何跟王蕾交代的：“孫總說了你解決這個問題很有經(jīng)驗，所以一定要請你幫忙！”你的一句話成了他命令王蕾的理由。

　　工作過程中的責(zé)任往往正是這樣跳動的。工作中相互推卸責(zé)任、借口漫天飛舞的情況也是這樣產(chǎn)生的。因此，當(dāng)你給下屬派發(fā)任務(wù)時，首先要明確這件工作只能由一個人負責(zé)，即便是需要許多人一起努力才能夠完成的工作，也必須由某個人全面負責(zé)。否則，你就阻止不了責(zé)任的跳動。

　　許多人在問題面前總是會尋找別人的過失，而事實上問題正出在自己身上。正如佛學(xué)所說：“你所尋找的往往就在你身上。”