--黃光裕論工作與生活

　　我唯一的愛好就是工作。

　　我平常的工作時間最起碼占五分之三，差不多15個小時。我很享受工作的樂趣。

　　唯一的愛好就是工作

　　李嘉誠曾說："做事投入是十分重要的。你對你的事業(yè)有興趣，你的工作一定會做得好。"黃光裕之所以能在商業(yè)上成績斐然，很重要的一個原因就是他對于零售業(yè)的熱愛和投入。

　　毫不夸張地說，黃光裕是一個"工作狂"，他將全部精力都花在事業(yè)和工作上。雖然黃光裕擁有很多財富，但是他卻沒有興趣像普通人那樣花時間去娛樂。在被問及有什么興趣愛好時，黃光?；卮鹫f：

　　我唯一的愛好就是工作。

　　有人問他一天中工作時間占了多少，他說：

　　我平常每天的工作時間最起碼要占去五分之三，差不多15個小時。我很會享受工作的樂趣。

　　拼命工作，是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在最初的創(chuàng)業(yè)階段都會有的共性，他們的特點是：一人身兼多職，工作認真、勤勞。在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定之后，多數(shù)的企業(yè)家就會選擇權(quán)力下放。例如，王石于1984年創(chuàng)業(yè)，1991年其公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經(jīng)理。王石在攀上了"經(jīng)濟發(fā)展最快的國家里，最大的行業(yè)--房地產(chǎn)的最成功機構(gòu)的最高總裁"的事業(yè)高峰后，1999年2月，他辭去了總經(jīng)理職務(wù)，背上了行囊，飄然遠行，攀登那需要由體力一步一步來丈量的高峰。他成為"中國的企業(yè)家中登得最高的人"。那時，他已經(jīng)年過五十，是中國年紀(jì)最大的探險家。

　　雖然董事長王石如此瀟灑地去探險，但萬科業(yè)績并沒有因此而下滑。以2007年為例，萬科就獲得了多個獎項，如"最受尊敬的華人企業(yè)獎"，"2007年度卓越表現(xiàn)獎最佳社會責(zé)任獎"等。王石個人也榮獲聯(lián)合國環(huán)境署授予的"全球卓越貢獻獎"等獎項。

　　設(shè)在上海專門從事追蹤中國富裕精英階層消費習(xí)慣的咨詢機構(gòu)"胡潤百富"，于2007年1月11日公布的一份調(diào)查報告表明，中國新生的富裕人群最喜歡的休閑活動是外出旅行。排在旅行之后的其他休閑方式有游泳、打高爾夫球和遠足。有錢、有閑，二者兼得才是最幸福的富人，這已經(jīng)成為多數(shù)人的共識。但黃光裕置若罔聞，依然進行著"拼命三郎"式的工作。

　　為什么呢？黃光裕自有他的道理，他說：

　　中國的人才并不是說很充足，還需要在工作過程中邊干邊學(xué)，所以我還不能完全放手，還不能達到那種有錢就可以去享受的程度，做老板比較累。

　　黃光裕也曾表示：做零售是很累的。零售人才的稀缺，零售業(yè)本身的繁雜性都促使他必須保持旺盛的精力去做事情。當(dāng)然，要強的個性也是他不愿意松懈下來的重要原因。

　　黃秀虹說："我二哥敬業(yè)，大哥比二哥更敬業(yè)。他們都是不會玩的人。一天中所有的時間幾乎都是用來工作。俗話說，謀事在人，成事在天，首先人得謀。其次老天得給你。"事業(yè)與生活之間，如何去選擇呢？在黃光?？磥?，這個問題要用階段性的眼光來看待，譬如對于他來說，現(xiàn)階段他只能選擇事業(yè)，而未來他選擇的將是生活。他說：很多事情不可兼得，得看你是為什么而活，是為自己而活還是為社會而活。也許我現(xiàn)在是為了公司，為了社會，但將來一定是為自己，在公司不需要我的時候，才能夠去一個海外的小島過悠閑自在的生活。

　　絕大多數(shù)人的內(nèi)心深處都是向往著"富貴閑人"的生活，黃光裕其實也不例外，但是他太了解成功與付出之間的正比關(guān)系，而且他自恃年輕，正當(dāng)年富力強之時，不更加努力工作，就無法求得自己內(nèi)心的安穩(wěn)。所以黃光裕這個首富活得一點都不像首富，譬如他的衣柜里面找不到一套休閑服裝；譬如他的妻子杜鵑長期居住香港處理著上市公司"國美電器"的相關(guān)事宜；他雖然和哥哥一起出來闖蕩江湖，但是如今兄弟倆各自有自己的事業(yè)，平時并不常見面。所以，黃光裕本人平時的生活除了工作還是工作。

　　不是不會玩，只是沒時間，怕分心。只要是運動，我都想去做。但是，多年來一直沒有這個時間。

　　想做一件事，就必須學(xué)會舍棄許多愛好，排除一切雜念。不要因為愛好而任自己的精力和時間隨意拋灑?？炭嘧鍪拢鶗蝗俗I笑為"苦行僧"，但成功在自己腳下，歡樂在我們心中，當(dāng)你站在山頂上的時候，自然會得到別人的掌聲和敬仰。

　　向每一個人學(xué)習(xí)

　　老子說："善人者，不善人之師；不善人者，善人之資。"這句話的意思是說：好人可以作為壞人學(xué)習(xí)的榜樣，壞人可以作為好人行為的鑒戒。

　　一個人的體驗是有限的，而人際交往卻能為人們提供互相學(xué)習(xí)、借鑒的機會。明智的人應(yīng)當(dāng)利用這些機會，學(xué)習(xí)和借鑒各類人的長處與短處，擴大自己的視野，認識人生。

　　黃光裕只有初中文化的水平，經(jīng)商后他將全部時間和精力都投入到工作中，沒有機會在學(xué)業(yè)上繼續(xù)深造。但是，他連續(xù)兩次登上胡潤財富榜榜首，控制著一個偌大的商業(yè)王國，對于一個學(xué)歷不高的人，除卻本身的精明之外，依靠什么來做成如此大的事業(yè)？黃光裕的回答是：

　　我的經(jīng)歷和思想受社會影響最大，社會變我就變，我就跟進。我學(xué)習(xí)的方式是一個人向幾百號人、上千號人學(xué)，我每天見到朋友都從他們身上學(xué)東西，你說我從哪個（人身上）學(xué)得多？

　　事實上，黃光裕很希望能夠回到學(xué)校繼續(xù)讀書，但因為工作太繁忙，抽不出時間，因而只能邊工作邊學(xué)習(xí)。他曾說：我覺得每一個人都是我的老師。

　　"三人行必有我?guī)?quot;，在我們周圍每個人身上都有值得我們學(xué)習(xí)的地方。最初并不熟知資本運作的黃光裕，自從認識了香港"金牌殼王"詹培忠，就不斷向?qū)Ψ教撔恼埥?，最終在2003年，黃光裕只以僅僅5800萬港元就實現(xiàn)了對原名"京華自動化"(0493HK)的完全控制，并在后來將"京華自動化"改名為"中國鵬潤"。此后，黃光裕在金融領(lǐng)域下了一番工夫，刻苦鉆研，在2004年成功完成了"左手倒右手"的資本運作并成功上市。此后，黃光裕的資本手法越來越讓人眼花繚亂。

　　盤點歷史上有所作為的商人、企業(yè)家，無不都善于向別人學(xué)習(xí)。例如，全球零售巨頭沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓常說"向競爭對手學(xué)習(xí)"，后來他還總結(jié)出了一個終身受益的寶貴經(jīng)驗--要學(xué)習(xí)每個人的長處。黃光裕的身上無疑也有著與山姆·沃爾頓一樣的好學(xué)品質(zhì)。而領(lǐng)導(dǎo)著市值超過200億美元的阿里巴巴公司董事長馬云對學(xué)習(xí)的看法也與黃光裕極為相似。他說："創(chuàng)業(yè)者往往是開拓者，你在MBA學(xué)了很多知識，未必可以讓你去創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者最大的快樂就在于在創(chuàng)業(yè)過程中去學(xué)習(xí)、去提升。很多時候是創(chuàng)業(yè)者因為自己搞不清楚而去創(chuàng)業(yè)，當(dāng)你搞清楚以后就不去創(chuàng)業(yè)了，所以創(chuàng)業(yè)者書讀得不多沒關(guān)系，就怕不在社會上讀書。"在早期，黃光?；艘荒甓嗟臅r間去國外考察?？疾斓某晒?，黃光裕知道了原來自己干的事業(yè)叫"連鎖"。在知道了什么是"連鎖"之后，黃光裕并沒有照搬國外的連鎖模式把自己的一串店"全盤西化"，因為對于學(xué)習(xí)，黃光裕有著精明生意人的心眼：

　　我們企業(yè)做的很多事情，跟它們（國外連鎖企業(yè)）的軌跡和它們現(xiàn)在關(guān)心的問題以及發(fā)生的問題，都是一模一樣的，有一種暗合。但我的學(xué)習(xí)習(xí)慣是，不能單純?nèi)ツ７乱粋€人，因為每個人所處的環(huán)境和當(dāng)時的情況以及個人的條件，都是不同的。你純粹去模仿或者抄襲一些事情，我覺得可能對你來說都不是適用的。

　　黃光裕的這種"青出于藍而勝于藍"的創(chuàng)新精神使國美擁有了一種完全中國化的家電零售模式，為打敗國外競爭對手埋下了伏筆。

　　在未來，一個企業(yè)唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比競爭對手學(xué)習(xí)得更快。企業(yè)要成為"學(xué)習(xí)型組織"，首先要求領(lǐng)導(dǎo)者要不斷向員工學(xué)習(xí)，向顧客學(xué)習(xí)，向供應(yīng)商學(xué)習(xí)，向競爭對手學(xué)習(xí)，向所有掌握豐富的管理理論或經(jīng)驗的人學(xué)習(xí)。

　　當(dāng)百思買在上海開業(yè)后，國美決策委員會的成員及一些分部總經(jīng)理都被安排去學(xué)習(xí)考察，之后建立的鵬潤電器的高端模式，也是向百思買學(xué)習(xí)的結(jié)果。雖然百思買的模式在鵬潤身上的復(fù)制并沒有成功，但是由此而獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)卻是十分寶貴的，所以黃光裕強調(diào)說：

　　每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的到你身上并不一定是錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。對錯是根據(jù)你所處的環(huán)境來進行判斷的。

　　這也是黃光裕身上可圈可點的一種特質(zhì)，發(fā)現(xiàn)好的經(jīng)驗，立即學(xué)習(xí)并應(yīng)用過來，當(dāng)實踐證明這種經(jīng)驗并不適合自己時，立即改正，絕不拖延。

　　"我不是一個優(yōu)秀的總裁"

　　國美電器聲名顯赫，胡潤財富榜的曝光，使得黃光裕越來越受到人們的關(guān)注。帶領(lǐng)國美電器從一個毫不起眼的小店成長為中國家電零售業(yè)老大。黃光裕身為國美的董事長，也不斷獲得外界的好評，如"2005年最聚人氣企業(yè)家"和"2005年度最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖"等稱號。但黃光裕卻說：

　　我不能算是一個優(yōu)秀的總裁，因為企業(yè)不是我一個人做的，企業(yè)是一個團隊，靠的是大家的合作。我只在其中起到了拋磚引玉的作用。

　　那么什么樣的總裁才是優(yōu)秀的總裁呢？黃光裕的見解是：

　　所謂優(yōu)秀的總裁，是在有能力實施的范圍內(nèi)，明確企業(yè)制度，顧及企業(yè)安全，然后給予員工一個授權(quán)的空間、事業(yè)的基礎(chǔ)，調(diào)動起他們的激情、靈感、努力工作的狀態(tài)，促使他們創(chuàng)下一份個人的事業(yè)，這正是我一直努力在做的事情。國美目前這種氣氛非常濃厚，到今天已經(jīng)不是單靠某個人的努力才能生存的，這是它形成良性循環(huán)很重要的原因之一。

　　國美從改革開放到現(xiàn)在，從開頭沒經(jīng)驗到十幾年都沒被淘汰，這是人物、平臺、制度等各項因素聯(lián)合作用的結(jié)果，不是一句話就能說得清的。

　　黃光裕認為今天的成功是團隊一起努力的結(jié)果。談起張志銘、李俊濤、何炬等國美高層管理團隊來，他的評價頗有先抑后揚的意味：

　　雖然這幾個人在能力上還有些欠缺--這誰都有，但也有幾個條件，一、敬業(yè)精神非常好，二、非常有眼光、有膽量，三、非常勤奮，四、從來不封閉自己，再一個，從歲數(shù)來講，非常恰當(dāng)。他們對這個企業(yè)是非常有感情的，也非常了解。根基非常扎實，無論從基層到上面，整個企業(yè)的流程他們都過來了，都努力過了。

　　黃光裕的嚴格要求在國美是人所共知的。從張志銘等人能獲得這樣的評價可以看出，黃光裕心底對他的團隊還是比較滿意的。

　　1998年，黃光裕把國美經(jīng)營大權(quán)托付給張志銘、李俊濤、何炬等高管精英，自己成立了鵬潤投資有限公司，退居國美幕后，專事房地產(chǎn)和資本運作?？梢哉f國美現(xiàn)在所具有的連鎖規(guī)模也是在那個時候形成的，是靠張志銘等團隊成員打下來的天下。同時，這些人也在國美的發(fā)展之中登上國美經(jīng)營權(quán)力的巔峰。

　　張志銘，業(yè)內(nèi)人士稱其為"低價殺手"，在2004年以前，國美的諸多重大決策都出自他之手。2004年，黃光?；貋碇卣茋离娖鲿r，他開始擔(dān)任鵬潤房地產(chǎn)總經(jīng)理，具體運作開發(fā)"國美第一城"。2005年元旦，"國美第一城"開盤銷售，取得了巨大成功。9個月后，張志銘成立明天地產(chǎn)，攜"明天第一城"公開亮相。在一些國美員工的眼里，張志銘是一個"善于納諫、博取眾長、眼光敏銳、處事干練"的能人。

　　李俊濤，是家電零售圈內(nèi)令人談之色變的"小李飛刀"，也是黃光裕的"左右手"，以善打價格戰(zhàn)聞名業(yè)界。他多次公開聲言"地球人都喜歡低價"?，F(xiàn)任國美副總裁。

　　何炬，曾做到國美電器總經(jīng)理。2004年，黃光裕把何炬調(diào)到鵬潤地產(chǎn)做副總經(jīng)理，協(xié)助張志銘的工作，何炬因不滿現(xiàn)狀而辭職。同年，出任"易好家"總裁，此后一批國美的將領(lǐng)也跟隨何炬進入"易好家"。但好景不長，2005年"易好家"就被國美并購。雖然已經(jīng)離開國美很多年，然而何炬依然認為黃光裕對自己的影響最大。

　　黃光裕不僅對自己的要求很嚴格，對屬下的要求也近乎苛刻。國美每年銷售收入增長都是驚人的，但由于黃光裕的高要求，使得國美內(nèi)部的高管們?nèi)匀徽\惶誠恐，因為他們從來沒有達到過黃光裕提出的目標(biāo)。比如2003年國美銷售額達到了178億，但仍然比黃光裕所預(yù)定的目標(biāo)少了42億。黃光裕對張志銘及其他高管說，如果不是為了給機會培養(yǎng)你們，讓我親自來操盤，國美比現(xiàn)在會更好。

　　黃光裕對員工的嚴厲隨處可見。在國美高管的名片背面，可以看到這樣一則"廉政承諾"："本人與貴公司合作中承諾做到'三不'--不接受客戶禮物；不收取回扣；不以權(quán)謀私。請監(jiān)督。"上面還標(biāo)明了廉政舉報電話。

　　有高管對黃光裕的嚴厲做法表示理解，"沒有他的霸道，也不可能成就他現(xiàn)在這么大的盤子。黃總還是比較講義氣的，有很多人離開國美然后又回來，他不會棄之不用，甚至可能會提拔到更高的位置上去。他有時處罰你，不是故意讓你難受，而是為了試探一下你的心態(tài)。如果你心態(tài)好，又有發(fā)展?jié)撡|(zhì)，他就會刻意去培養(yǎng)你。"黃光裕的妻子杜鵑曾說："零售企業(yè)的發(fā)展將面臨著更大的挑戰(zhàn)，零售企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)為人才的競爭。"雖然國美很重視人才的培養(yǎng)，并想盡辦法留住人才，但國美的人才流失率依然很大，除了國美沒有股權(quán)激勵計劃之外，黃光裕對人才的嚴格要求使下屬壓力過大也是其中的一個重要原因。

　　在黃光裕的嚴格要求之下，國美員工的執(zhí)行力得到了業(yè)界的普遍認可?？讫埍本┓止究偨?jīng)理譚剛曾說過，盡管對國美的"壓榨"，廠家私下里仍憤怒不已，但國美的執(zhí)行力卻口碑甚好?，F(xiàn)在，科龍與國美的全國性合作促銷，"一夜之間，全國各個門店都可以一步到位"。

　　黃光裕將企業(yè)的發(fā)展歸功于團隊的成功。他曾說：

　　在國美的發(fā)展中，我認為十年前我的力量占90%。這十年來，我的力量在公司發(fā)展的因素中只有10%。我們的發(fā)展更重要的是團隊的力量，企業(yè)做大了，已不是靠一個人或只靠人與人的制約就能發(fā)展的，我們這幾年更多的是通過可靠機制來促進發(fā)展。

　　黃光裕這種對團隊的認可以及對制度管理的重視，無疑有別于目前大部分的民營企業(yè)家，同時也在一定程度上打破了人們對家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的傳統(tǒng)看法。黃光裕深知，在企業(yè)日漸成為市場競爭主體的今天，企業(yè)的競爭力、戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人并不是企業(yè)成功的最關(guān)鍵因素。一個企業(yè)如果有一個好的團隊或良好的團隊精神，它就會像沖鋒的號角，激勵員工勇往直前，奮力爭先，不斷戰(zhàn)勝對手，取得競爭的勝利！

　　這，或許可以理解為國美為什么能風(fēng)雨兼程，卻能越走越順的原因。

　　關(guān)于偶像--崇敬但不崇拜

　　偶像是人們在生活中具有極高認可度的某種人的類型，人們樂于接受這一類人的行為模式、思維模式，以至價值觀，而且逐漸發(fā)展成為一種附著較強情感的社會崇拜。應(yīng)該說，生活中的每個人都有自己的偶像?，F(xiàn)在人們追求偶像開始趨于理性化，很多人的偶像不再是歌星、影星，而是為事業(yè)成功而不懈奮斗的企業(yè)家。黃光裕的發(fā)家史在網(wǎng)上已廣為流傳，其頗具個性的言行特征，加上年紀(jì)輕輕就獲得了這般成就，也使他早已成為一個財富偶像。偶像的偶像是誰，一直是媒體爭相追問的焦點，黃光裕的偶像會是誰呢？

　　黃光裕認為每個人都可以成為他的偶像，因為生活中每個人都有長處和短處，都值得他去學(xué)習(xí)。李嘉誠，尤其是黃光裕非常崇敬的一位商界前輩。

　　在談起李嘉誠時，黃光裕言語里充滿了崇敬之意，他認為，李嘉誠的大智慧代表了"商者無域"的最高境界。

　　他已經(jīng)達到一種商者無域的境界，他所創(chuàng)企業(yè)的體系已經(jīng)建立成一種良性循環(huán)的商業(yè)體系。

　　這種商業(yè)體系不是以指導(dǎo)某個行業(yè)來進行，而是形成了鏈條。李嘉誠絕對不會說是哪個行業(yè)可以干他就去投資，因為在他的鏈條上，幾年以后它可以對其他產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)起到一個互補互助的作用，可以1+1>2，他才會做。為什么他經(jīng)營這么多東西仍能成功呢？我認為他是站在一個非常高的高度來看待問題的。比如他投資東方廣場，肯定不僅僅是為了能掙錢，不管掙錢賠錢，這是對他的企業(yè)和在北京的地位等各方面的一種互補，這種補救可能使他這筆投資早已收回來了。對于具體行業(yè)的運作來說，專業(yè)知識他不一定懂。他已經(jīng)不需要了，專業(yè)知識已經(jīng)由員工來為他配套了。比如搞房地產(chǎn)、搞IT，我原先也不懂。我認為李先生已經(jīng)悟通了這個道理。

　　但是，黃光裕雖然十分崇敬李嘉誠，卻不會盲目地學(xué)習(xí)他。黃光裕說：

　　對李嘉誠是佩服，他在很多領(lǐng)域都很成功。但是，不敢追求什么偶像，偶像身處的環(huán)境不同，學(xué)回來的東西也可能沒用。

　　* * * * * * * * * * * * * * * *

　　李嘉誠是值得佩服的一個人，但我并不是要學(xué)習(xí)他。因為他的程度和模式已經(jīng)不是一般企業(yè)、一般人所能達到的。他使用的平臺不一樣，你不可以拿他去做一種追求或者目標(biāo)，或者模仿他的模式。他做得了的事不見得你能做得了。就跟人控制問題一樣，有些問題放在別人身上是對的，放在你身上可能是錯的，有些問題放別人身上是錯的，放你身上可能是對的，因為你的環(huán)境跟他的不一樣，你的能力也不一樣，你能控制這個問題。

　　很多年輕人都有自己的偶像，當(dāng)然也包括成功的企業(yè)家，少年馬云的偶像是20世紀(jì)80年代日本電視連續(xù)劇《排球女將》中的女主角--小鹿純子。小鹿純子的甜美笑容曾經(jīng)激勵了一代人，而更令這一代人著迷的是她永不言敗的精神。這種精神對馬云日后的事業(yè)影響深遠。"永不放棄"也成為一種阿里巴巴的精神，影響了每一個阿里巴巴的員工。

　　馬云曾經(jīng)說過"偶像就是偶像，我的偶像不多，金庸是我的偶像，楊致遠是我創(chuàng)業(yè)時候的偶像"。馬云從金庸那里學(xué)會了打仗的招數(shù)，從楊致遠那里學(xué)到了創(chuàng)業(yè)的激情和遠大的理想，因此，這也為馬云創(chuàng)業(yè)平添了很多動力和啟示。

　　黃光裕說：

　　目前還沒給自己塑造個偶像出來，因為我不是追星族，我是干活來的。

　　黃光?？跉庵畜w現(xiàn)了一個少年得志的企業(yè)家的驕傲。

　　唯一不變的就是變化

　　在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下一個微小的變化都有可能帶動整個系統(tǒng)的長期且巨大的連鎖反應(yīng)，這是一種混沌現(xiàn)象，這就是著名的蝴蝶效應(yīng)（Butterfly Effect）理論。隨著全球之間聯(lián)系的不斷加強，企業(yè)的發(fā)展也就受到了各種事物的影響。在一個"只有變化才是永恒"的時代里，企業(yè)是不可能憑借事前的計劃預(yù)測到那些會動搖企業(yè)根基的變化的。

　　對于未來的不確定因素，黃光裕的解決辦法就是，以動制動。他堅持在企業(yè)中要敢于變化。黃光裕曾說過：

　　公司在不同的發(fā)展階段需要有不同的管理方案，只要有必要，就會馬上調(diào)整，找出最佳方案。以后如果需要，我還會繼續(xù)調(diào)整。

　　黃光裕對這種做法的堅持，是因為他堅信：

　　沒有什么是不能夠改變的，企業(yè)也是這樣，唯一不變的就是變化本身，這一方面其實也體現(xiàn)在創(chuàng)新的手法上，在堅持中不斷突破與創(chuàng)新。碰到失敗也不要緊，關(guān)鍵是要在失敗中找到方法。企業(yè)家要做到多謀快決，錯了就改，任何事情即使是錯了，也談不上真正的失敗，失敗就當(dāng)是過程中的小插曲而已，這是心態(tài)的問題。

　　某國美高層人士曾說過："不斷變化，在變化中求生存和發(fā)展，這一點我們是不變的，其他都是可變的。這也是我們的文化，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成適應(yīng)和響應(yīng)機制，大家都已經(jīng)有很好的心態(tài)，而且在變化中看到了發(fā)展。"國美高層人士頻繁調(diào)整就是一個例子，許多國美員工認為黃光裕這樣做是因為他不信任任何人。黃光裕則表示，這樣做是為了適應(yīng)企業(yè)不斷的發(fā)展和變化。他的用人策略是：把合適的人放到合適的位置。

　　黃光裕的奮斗之路并不是一帆風(fēng)順的。在內(nèi)蒙"游商"時，黃光裕就曾被人騙得走投無路；王府井商城的失敗，讓黃光裕大傷元氣；他實行的"加盟連鎖店"形式，基本上是"收效甚微"……

　　剛到北京，黃光裕包下位于前門珠市口黃金商業(yè)地段的"國美服裝店"生意并沒有預(yù)期的紅火，黃光裕做出這樣的解釋：

　　服裝有款式、面料、質(zhì)地、規(guī)格、季節(jié)等各種差異，變化很多，潮流更新快，我不太懂，而且也沒有興趣去學(xué)。當(dāng)時，我發(fā)現(xiàn)家電銷售是賣方市場，只要找到貨源，轉(zhuǎn)手就能賣錢，而且相對于服裝，家電是擴展性最好的商品，我覺得這個自己做起來還比較合適。

　　正是這個轉(zhuǎn)變才成就了今天龐大的國美帝國。

　　當(dāng)然，黃光裕這種"趕在變化之前先變化"的做法，有時難免會產(chǎn)生一些錯誤。1996年，國美房地產(chǎn)公司成立，第二年改稱"鵬潤"。鵬潤投資鮮活出爐，黃光裕的投資觸角也隨之延伸到生態(tài)農(nóng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、服裝零售、藥妝業(yè)等行業(yè)。但除了房地產(chǎn)做得比較成功外，其他的中小投資均以失敗而告終。2001年，黃光裕投資200萬建的"億窗商網(wǎng)"在運營不到3個月后即告失敗，2005年，在京郊購買的一塊生態(tài)農(nóng)業(yè)用地，用他的話說"已經(jīng)冷凍起來"。2006年，在媒體瘋狂報道國美殺進藥妝業(yè)之后，2007年，黃光裕以38億打造時尚服裝大賣場，其戰(zhàn)績依然很不明顯。對于多元化嘗試的失敗，黃光裕認為：

　　作為一個行業(yè)來講，談不上失敗，也談不上成功。一單子買賣有可能掙錢，也有可能賠錢，這是早期的交易行為。做一個產(chǎn)業(yè)，我認為要保持市場的觸覺，有些行業(yè)當(dāng)時應(yīng)該是嘗試，做的是項目儲備，如果當(dāng)時這種資源與市場不是很配合的話，我們就會暫停，等待機會。雖然當(dāng)時花了一些錢，但是這種東西能說是失敗嗎？這種儲備應(yīng)該跟房地產(chǎn)、電器儲備不一樣，它應(yīng)該是一種經(jīng)驗、一種模式，更是一種策略，一種企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　可見，黃光裕對按部就班、穩(wěn)妥前行的所謂的求穩(wěn)做法，有一種與生俱來的反感。他喜歡嘗試新鮮事物。正是這種求新的態(tài)度，使他在面對失敗時變得很坦然，他曾說過：

　　失敗是常有的事情，經(jīng)常發(fā)生。有一句話叫"失敗乃成功之母"，其實，這話不對，這個世界，每個人都失敗過，幾乎天天都會有人失敗，但是，這么多人都在失敗，為什么就沒有多少人成功呢？因此我說，失敗不是成功之母，總結(jié)失敗才是成功之母。你失敗了，你不總結(jié)，你還會失敗下去?！　?/p>