在現(xiàn)實中，隨著創(chuàng)業(yè)步伐的加快，企業(yè)規(guī)模的增大，公司會遇到越來越多的危機。因此企業(yè)的領(lǐng)導者練就耐挫精神顯得尤為重要。企業(yè)家必須牢記，在數(shù)以千計的環(huán)節(jié)中稍有失誤或失職，都可能將整個公司拖入危機。危機發(fā)生后，迅速理智的反應(yīng)也是耐挫的一種表現(xiàn)。企業(yè)家在危機發(fā)生時候的迅速決策，可使企業(yè)的損失降到最低。

　　“吃虧是福，占便宜是禍”，當老牛還是小牛的時候，他就已經(jīng)身體力行此道。他因為養(yǎng)父母的特殊身份遭人毆打，卻不還手：“不還手挨的打會少得多，一旦還手就可能沒完沒了地挨打！”牛根生從小的經(jīng)歷使他不經(jīng)意中形成了一種重要的企業(yè)家品格——“耐挫”。

　　1999年初，牛根生雖然隱姓埋名“躲”在幕后，但也沒有逃脫繼續(xù)受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉，廣告牌被砸。

　　面對對手的強力打擊，牛根生非常冷靜。他首先考慮到幼年的蒙牛沒有能力與對手發(fā)生沖突。為了減少沖突，同時最大限度地保護自己，牛根生很快制定了“收奶三不干”政策：凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不干。蒙牛的這種低姿態(tài)，在一定程度上減輕了蒙牛受打壓的力度，確保蒙牛不會在沖突中夭折。

　　與此同時，牛根生啟動“中國乳都”的概念，通過公益廣告的形式打出“我們共同的品牌——中國乳都呼和浩特”的口號，提出草原品牌“一榮俱榮，一損俱損”。牛根生的做法逐步贏得了更多的同情與支持，將自己融入了內(nèi)蒙古的經(jīng)濟發(fā)展大局，在抬高競爭對手的同時保護了自己。

　　牛根生后來回憶起當年的情形，這樣解釋道：

　　打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。

　　面對競爭對手想要置之死地的策略，牛根生坦言：

　　如果不還手是掐不死的。只要一還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存住、發(fā)展好，最后能夠不挨打不挨罵。當你打了好幾年，打的和罵的過程都經(jīng)歷了以后，就要學會怎么樣不打能贏，怎么樣不戰(zhàn)能勝。

　　謙卑的態(tài)度成功地化解了蒙牛與競爭對手的競爭沖突，并創(chuàng)造性地把自己融入了“草原”這個大品牌之中，使人們很快記住了新生的蒙牛。

　　可見，練就企業(yè)家“耐挫精神”的是一次次的危機處理。在面對危機，產(chǎn)生挫折感的時候，企業(yè)家思考模式也會變得越來越完善。而處理危機，關(guān)鍵在于企業(yè)家能否克服危機，使危機為企業(yè)所用；危機的反面是機遇，能夠化危機為機遇，是一個企業(yè)家高超的管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

　　“摳門”才叫企業(yè)家

　　很多企業(yè)家都有摳門的習慣，這恐怕不是巧合。曾經(jīng)一份“中國十大摳門富豪”的榜單在各大網(wǎng)站炒得沸沸揚揚。

　　有趣的是，在這份面向全球華人富豪的摳門榜單上，最摳門的前三個人正好代表了“兩岸三地”：王永慶排第一，李嘉誠排第二，牛根生排第三。從地域角度看，牛根生就成了“大陸第一摳”。

　　說牛根生是“大陸第一摳”，大概并不為過。

　　牛根生給人的印象是非常樸實的。一點都沒有富豪的架勢。人們在公眾場合經(jīng)常能看到的是他戴的是18元錢的“蒙牛領(lǐng)帶”，雖說家里有車，但也只是小排量的奧迪。而他的下手坐的是奔馳、寶馬、沃爾沃。他平時吃飯是在員工餐廳，他常用一碗面條、一小碟咸菜打發(fā)午餐。作為一個大富豪有必要這么節(jié)省嗎？有人會說他是在作秀，但牛根生回應(yīng)說，人一時作秀可以，但人不能作秀一輩子。

　　牛根生算是摳到“家”的。他家里每個月的預算只有3000元。如果超過“預算”，就要查明清楚，只有確屬合理，才會報銷3000元以外的支出。牛根生曾發(fā)表聲明說，股份全部捐給“老牛專項基金”，家人不能繼承，妻子、一兒、一女每人只可領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。