在過去的幾年里，阿里巴巴的模式是不被看好的，例如網(wǎng)易CEO丁磊、搜狐CEO張朝陽等人之前一直不看好B2B模式，但馬云不在乎別人怎么說，他只相信自己的感覺。在馬云心里，別人越看好，他越不做，別人越不看好的，他倒要出其不意地試試看。

　　阿里巴巴的投資者中有一些也曾質(zhì)疑過阿里巴巴模式，為此馬云在說服他們的同時，做出了一些很好的成績，使這些投資者都心悅誠服。

　　投錢給我的創(chuàng)投基金，說第一天開始已聽不懂我的話，但還是每年投錢進來，現(xiàn)在他們都說：Jack，我不跟你吵，你去干吧!我跟公司的COO也是吵了6年了，每年我們打賭1萬元看我說出的話能否做到，結(jié)果第7年他都不跟我吵，也不再跟我打賭了。

　　自1999年創(chuàng)業(yè)，阿里巴巴以“讓天下沒有難做的生意”的強烈使命感和服務(wù)第一、客戶第一的價值觀，實現(xiàn)了驚人的跨越，從18人發(fā)展到如今的7000多人，成為了由五家企業(yè)組成的集團，產(chǎn)品市場占有率超過80%。馬云認為，這是堅持自己理想的結(jié)果。

　　外行是可以領(lǐng)導內(nèi)行的

　　很多人都認為，馬云既然開的是一家以互聯(lián)網(wǎng)為生存的公司，那馬云的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)一定差不到哪兒去。但事實是馬云是一個十足的外行。到目前為止，馬云也只會收發(fā)郵件。

　　外行是可以領(lǐng)導內(nèi)行的，關(guān)鍵是要尊重內(nèi)行，這個是我總結(jié)出來的很重要的一點。第二點，你可以把最優(yōu)秀的人先請來。比方說你不懂技術(shù)，你可以把最優(yōu)秀的技術(shù)人員請來；你不懂財務(wù)，可以把最好的財務(wù)官請來；你不懂管理，可以把最好的管理者請來。因為我不懂，我永遠跟他吵不起架來，他搞技術(shù)，當然我尊重他……只要你有一種胸懷，眼光，你就會可以做到這樣，所以我說我們永遠吵不了架，技術(shù)人員不會跟我吵架。

　　早前的IBM也曾遭遇過一段“瀕危期”，遠不似今日輝煌。直到郭士納（LouisVGerstner，Jr）的到來，才將它從困境中“解救”出來。而郭士納和馬云一樣，不懂計算機，他也從未打算進計算機入門班。然而，在郭士納為IBM掌舵的9年間，這家公司持續(xù)贏利，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

　　那么外行為什么能夠領(lǐng)導內(nèi)行？首先，這個外行雖然在這個企業(yè)所處行業(yè)來說是個外行，但他在管理上卻是一位十足的內(nèi)行，而這正是他能夠領(lǐng)導內(nèi)行的關(guān)鍵原因。

　　有很多的技術(shù)公司并不缺少能人和技術(shù)天才，但是公司總不見起色，因為這些公司的大多數(shù)癥結(jié)問題并不是什么技術(shù)性問題，而是管理問題。這就是為什么郭士納敢于以擔任過美國運通公司總裁的管理服務(wù)企業(yè)的經(jīng)歷，接任像IBM這樣的世界頂尖技術(shù)公司董事長職位。

　　并且，外行領(lǐng)導往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角。正如馬云由于自己不懂電腦技術(shù)，他認為多數(shù)客戶和他一樣，因而，他要求做出來的軟件必須非常簡單，而且都必須通過他的測驗。外行由于不懂技術(shù)的細節(jié)，就更容易站在客戶的角度考察技術(shù)的方向，抓住技術(shù)的本質(zhì)特征進行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。

　　因為是外行，作風就更容易民主；因為不懂，故而能夠兼聽則明?！安欢辈⒎侨秉c，精通有時反成局限。對企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人來說，技術(shù)背景是重要的，但不是必不可少的，領(lǐng)導能力才是最重要、最稀缺的。

　　漢高祖劉邦如此總結(jié)其“外行領(lǐng)導內(nèi)行”的成功經(jīng)驗：“運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋養(yǎng)，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！眲钐寡?，在出謀劃策、保障后勤、行軍打仗等各方面他都不如張良、蕭何、韓信這些專家。然而，恰恰就是這個干不了參謀總長、后勤部長或者方面軍總司令的“外行”，卻能得心應(yīng)手地駕馭，使用張、蕭、韓等“人杰”，領(lǐng)導這些“內(nèi)行”破秦、滅項、“取天下”。