阿里巴巴所有員工的績效考核中，業(yè)績只占50％，而與價值觀相關(guān)的考核則占了另一半，對此公司有一整套的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　收購雅虎中國之后，整合問題又?jǐn)[在馬云面前。這次馬云非常果斷，“什么都可以談，只有價值觀不能談判”，這是馬云收購雅虎中國時的核心原則。一家公司一旦擴(kuò)張到500人以上，僅僅靠財務(wù)、人事上的管理很難繼續(xù)成長，必須借助統(tǒng)一的價值觀聚集人心，馬云深諳這樣的道理。

　　不靠控股來管理

　　第一天我就不想控股，一個CEO，一個公司的“頭”絕對不能用自己的股份來控制這家企業(yè)，而是應(yīng)該用智慧、胸懷、眼光來管理領(lǐng)導(dǎo)這家企業(yè)，如果你發(fā)現(xiàn)所有的人是因?yàn)槟憧毓啥悖鞘菦]有意義的，因?yàn)檫@只是一批烏合之眾跟著你。所以我在公司的建設(shè)過程中，不讓任何一個人、任何一個機(jī)構(gòu)、任何一個投資者來控制這個公司，而是以科學(xué)合理的方法管理。

　　馬云不僅沒有控股，而且還是一個IT外行，因此在技術(shù)上他也沒有控制阿里巴巴。然而阿里巴巴還是連續(xù)五次被《福布斯》評為“全球最佳B2B網(wǎng)站”，馬云及其管理團(tuán)隊的事跡被寫入哈佛MBA案例，他是如何做到的呢？

　　從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權(quán)分散，這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁。

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　　就我手中的股份，我是不足以駕馭的，因?yàn)槲也]有控股，我擁有的股份也只有10%左右的比例。

　　中國有太多企業(yè)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)控股權(quán)與控制權(quán)，最終陷入利益爭斗，影響了公司發(fā)展。事實(shí)上，馬云也有過這方面的教訓(xùn)。在創(chuàng)立阿里巴巴之前，馬云曾創(chuàng)立過一家“中國黃頁”的公司。其中，杭州電信控股70%，以馬云為首的創(chuàng)始人團(tuán)隊持股30%。由于馬云在股權(quán)上的弱勢，他們在董事會上的意見總是會被另一方反對，但對方又總提不出可執(zhí)行的意見，結(jié)果馬云什么也干不成。因此，“中國黃頁”總是停留在原來的層面上得不到發(fā)展，最后被后起的競爭對手超越。

　　創(chuàng)立阿里巴巴后，為避免重蹈覆轍，馬云在第一次全體員工大會上就強(qiáng)調(diào)了自己不控股，不控制企業(yè)的理念。

　　我和我們所有的同事第一天就講好給他們簽股票證書的事。我說這張證書簽回去交給你外婆，然后忘了它。如果你腦子里老是記著這些東西你的事業(yè)不會成功，人也不會開心，老是想上市，老是想股票，這時你就問問這樣對自己的工作開不開心，對自己的成長開不開心。但三五年五六年七八年以后，如果我們?nèi)f一上市了，你說外婆我交你的那張東西呢。

　　阿里巴巴創(chuàng)立不到半年，為了獲得更大的發(fā)展，馬云選擇了融資，軟銀、高盛等5家風(fēng)險投資公司共攜2500萬美元入股，其中軟銀投資2000萬美元，持有阿里巴巴30%的股份。雖然馬云與他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊仍處于控股地位，但其股份被進(jìn)一步稀釋。

　　2005年8月，雅虎中國被阿里巴巴收購。雅虎陪嫁10億美元巨資，持有阿里巴巴40%權(quán)益，成為阿里巴巴第一大股東。馬云等創(chuàng)業(yè)者的股份再一次被稀釋。但阿里巴巴因此獲得了雅虎所有新技術(shù)的使用權(quán)。

　　可以看到許多著名的企業(yè)家，他們在公司的控股權(quán)都非常低，然而他們的領(lǐng)導(dǎo)力卻是沒有爭議的。如比爾·蓋茨，他在微軟的持股約為10%；華為的任正非，他在華為持股不到1%；雅虎的楊致遠(yuǎn)，他在雅虎持股不到5%。他們都是依靠自己的智慧進(jìn)行管理，而非控股權(quán)。

　　一個CEO最后要取得的決定權(quán)不是人，是他講的理念思想、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是不是確實(shí)有理。所有人都覺得你說得有理，他們就會跟著你。我不希望我手下的所有同事是奴隸：因?yàn)槲铱刂屏?1％以上的股權(quán)，所以你們都得聽我的。這沒有意義。

　　我在公司管理的過程中，要想真正領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊就必須要有獨(dú)到的眼光，必須比人家看得遠(yuǎn)、胸懷比別人大。所以我花好多時間參加各種論壇，全世界奔跑，看硅谷的變化、看歐洲的變化、看日本的變化，看競爭者、看投資者、看客戶。