我強迫自己和原先所謂的高層團隊全部脫離。我覺得自己過渡得還可以。當然，我放手的時候，知道已經(jīng)沒有大問題。淘寶看不出來有人可以打敗它，更看不出來有誰能在三五年內(nèi)滅了阿里巴巴。

　　阿里巴巴最值錢的東西

　　我們的一位高管進阿里巴巴后問我，阿里巴巴有價值觀沒有？我說有啊，他問：寫下來沒有？我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從1995年開始是什么讓我們這些人活下來。我們總結(jié)了九條：群策群力、教學相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重（即“獨孤九劍”）。沒有這九條，我們活不下來。所以這九個價值觀是阿里巴巴最值錢的東西。

　　價值觀的重要性也是馬云他們經(jīng)歷了慘痛失敗后總結(jié)出來的教訓。

　　2000年我們在美國硅谷、倫敦、香港發(fā)展很快，我自己覺得管理起來力不從心。硅谷的同事覺得技術(shù)是最重要的，當時在硅谷的發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)的頂峰，所以硅谷說的一定是對的。阿里巴巴美國公司總裁坐鎮(zhèn)香港，他們認為應該向資本市場發(fā)展，當時我們在中國聽著也不知道誰對。當大家亂的時候我就突然想，公司大了如何管理？當人才多的時候怎么管理？第一屆“西湖論劍”會議之后，我們提出了阿里巴巴正處于高度危急狀態(tài)的問題，我問當時美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎么管理？他說馬云你放心，有一天我們會好起來的。我心里不踏實，不能說有一天我們會好起來現(xiàn)在就不動了。我便和公司的首席運營官關(guān)明生先生探討這個問題，他曾在GE公司工作了16年，他說GE成功有個很重要的原因是它的“價值觀”和“使命感”。

　　因而，在第一屆“西湖論劍”之后，馬云就發(fā)起了“毛氏運動”，其中有一項運動是“整風運動”。“整風運動”是針對價值觀進行的，這也是毛澤東當年開展整風運動的目的。

　　中國共產(chǎn)黨的延安整風運動，史料是這樣記載的：

　　1935年遵義會議以后，在毛澤東等人的努力下，中共中央糾正了王明“左”傾機會主義錯誤，制定了正確的路線。到抗日戰(zhàn)爭初期，中國共產(chǎn)黨已發(fā)展成為一個全國性的，思想上、政治上、組織上鞏固的馬克思主義政黨。這時黨內(nèi)的主要問題是歷史上“左”傾機會主義長期統(tǒng)治的惡劣影響尚未徹底清算；主觀主義、宗派主義、黨八股廣泛存在；大批新黨員又帶來了非馬克思主義的思想作風。這些問題在全黨雖然不占統(tǒng)治地位，但妨礙黨的正確路線的貫徹執(zhí)行，妨礙全黨干部和黨員政治思想水平的提高。只有解決這些問題，才能奪取革命的勝利。正是在這種情況下，中共中央為了統(tǒng)一全黨思想，爭取抗日戰(zhàn)爭的勝利，領(lǐng)導全黨開展了整風運動。

　　馬云在學習中國共產(chǎn)黨“延安整風運動”的時候，認識到了“用價值觀來統(tǒng)一思想，通過統(tǒng)一思想來影響每一個人的行為，最后形成合力”的重要性。馬云說：“互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)需要所有人齊心協(xié)力打出來，沒有人可以在互聯(lián)網(wǎng)公司按部就班，互聯(lián)網(wǎng)公司需要跨部門的配合，要靠團隊力量?！痹隈R云看來，團隊的整體主觀能動性幾乎決定了一切。

　　中國共產(chǎn)黨以“延安整風運動”來統(tǒng)一價值觀、統(tǒng)一思想，阿里巴巴通過“整風運動”統(tǒng)一了整個公司的方向，統(tǒng)一了整個管理層的思想，確定了公司的團隊、產(chǎn)品和經(jīng)營模式。馬云說：“通過（整風）運動，把那些與我們沒有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)清除出公司?！?/p>

　　2004年8月，“就是女排決賽后的第一天，我們開始變動阿里巴巴企業(yè)價值觀的表述方式，把原來的‘獨孤九劍’變成現(xiàn)在的‘六脈神劍’”，阿里巴巴人力資源部負責此事的一位中層人士這樣回憶說。

　　馬云對“六脈神劍”的解釋很簡單：一是“客戶第一”，指關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；二是“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我；三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化；四是“誠信”，指誠實正直，信守承諾；五是“熱情”，永不言棄，樂觀向上；六是“敬業(yè)”，以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。