在有關(guān)《細節(jié)決定成敗》一書的爭論中，焦點之一就是細節(jié)與戰(zhàn)略的關(guān)系問題。其實，在該書中我已經(jīng)明確提出：“戰(zhàn)略：從細節(jié)中來，到細節(jié)中去。”而讓有些人不能釋懷的是：如果說細節(jié)決定成敗，那么把戰(zhàn)略放到什么位置？

　　《競爭論》的作者邁克爾·波特就明確提出，戰(zhàn)略就是選擇，而選擇的難點在于放棄什么。企業(yè)戰(zhàn)略的制訂實際上就是以市場為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)整合資源的能力，厘清自己想做什么、能做什么、該做什么的一系列判斷和選擇的過程。而戰(zhàn)略的制訂，無論是市場的調(diào)研、分析、研究，還是企業(yè)已有資源的分析和整合資源的能力，無一例外地都需要深入細致的功夫。資源之“己”與市場之“彼”不能透徹地了解，戰(zhàn)略就一定是一份“糊辣湯”。

　　一位做企業(yè)的朋友曾對我說，他參加了惠普商學(xué)院開設(shè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃十步法”的三天培訓(xùn)，原本是想通過了解和熟悉這個過程，嘗試著去制訂自己公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，可是當(dāng)他學(xué)完了課程以后，卻發(fā)現(xiàn)根本沒法按照這一課程的要求去做戰(zhàn)略規(guī)劃。原因很簡單：自己的公司缺乏應(yīng)有的管理數(shù)據(jù)。所以，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要有一定量的管理數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這樣才能保證戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)確。否則，就只能是“大概”、“差不多”式的規(guī)劃，不但難以對企業(yè)經(jīng)營管理起到促進作用，反而會起阻礙作用。

　　任何一個企業(yè)都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略。不過，目前我國大多數(shù)中小企業(yè)還無法按照嚴(yán)格的程序來制訂戰(zhàn)略，他們的戰(zhàn)略大多還只是存在于老板的腦袋里，難以對經(jīng)營起到指導(dǎo)并鼓舞士氣的作用。造成這種情況的原因并不是他們不想制訂戰(zhàn)略，而是他們制訂戰(zhàn)略的條件還不成熟。沒有戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不成熟的結(jié)果就只能是：采取機會主義的打法。我們這幾年服務(wù)的企業(yè)中，有一家房產(chǎn)中介公司叫瑪雅房屋。它的戰(zhàn)略就很清晰，并且很細化。作為業(yè)內(nèi)毫無品牌的臺資企業(yè)，進入大陸，他們首先選擇在西部登陸，西部又首選了蘭州。大陸的房產(chǎn)中介大多只收一個點的中介費，強勢一點的也只能上下游合收兩個點，而瑪雅收到三個點，因為他們對自己的服務(wù)能力有足夠的信心。經(jīng)過四年的努力，瑪雅不僅完全控制了蘭州（市場份額超過60％），而且在西北、西南已經(jīng)處于強勢。2007年他們再指向東北和華北，不僅順理成章，而且經(jīng)營手段、運作模式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、干部儲備都有底了，故而幾乎每城必得。當(dāng)然，瑪雅并沒有只停留在高談戰(zhàn)略上，而是認認真真做細節(jié)，僅各連鎖店的手冊就有31種，且操作性很強。這樣的大氣且務(wù)實的企業(yè)，沒有不成功的道理。我國企業(yè)因戰(zhàn)略而失敗的實在太多了，但這么多的戰(zhàn)略失敗又大多表現(xiàn)為現(xiàn)金流斷鏈，深究下去則大多數(shù)是因為戰(zhàn)略規(guī)劃不合本企業(yè)的實際。我說“死掉的企業(yè)往往是錢多燒死的”，看到形勢很好，就不知道天高地厚，盲目擴張、盲目做大，甚至盲目到自己不熟悉的區(qū)域和行業(yè)，憑過去的所謂“成功經(jīng)驗”和一時的沖動掩殺過去，最終成騎虎之勢，而此時稍有閃失就全線崩潰。僅就經(jīng)濟較為發(fā)達的廣東而言，完全敗陣的愛多是如此，聲音漸弱的南方高科是如此，就連一度彷徨的TCL也是如此。

　　然而，到底該怎么去做戰(zhàn)略，我的研究不夠，也自有戰(zhàn)略研究專家去談。