時常有人向我談到平衡計分卡。他們告訴我，平衡計分卡剛剛被《哈佛商業(yè)評論》評選為“過去80年來最具影響力的管理技術(shù)之一”。所以，在剛剛完成《管理三國志》之后，我就立即向國內(nèi)外的朋友們搜集那次評選活動的詳細(xì)資料，以及平衡計分卡的成功案例。令我多少感到意外的是，我得到的幾乎全是負(fù)面的消息。

　　平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭發(fā)明的一種績效管理技術(shù)，傳入中國也已有數(shù)年的時間。之所以被命名為平衡計分卡，據(jù)說是因?yàn)樗凹骖櫫素攧?wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡”。基于對長期贏利的考慮，它不主張片面的財務(wù)指標(biāo)考核，而認(rèn)為應(yīng)該用戰(zhàn)略性的眼光來全面考核公司的財務(wù)管理、客戶管理、運(yùn)營流程管理，以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力。

　　1.財務(wù)管理方面：卡普蘭先生認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造利潤，但人們更需要關(guān)注的，不是短期贏利，而是長期贏利?？ㄆ仗m先生說，只有戰(zhàn)略性的財務(wù)管理，才能夠讓企業(yè)獲得可持續(xù)性的贏利能力。

　　2.客戶服務(wù)方面：企業(yè)是否能夠獲得可持續(xù)性的贏利機(jī)會，在于是否向市場提供了客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)。卡普蘭先生說，我們可以從產(chǎn)品的質(zhì)量、性能和服務(wù)等方面，來考量企業(yè)的表現(xiàn)。

　　3.運(yùn)營流程方面：如何向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，在于是否在企業(yè)內(nèi)部建立了健全的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營流程和管理機(jī)制。卡普蘭先生說，企業(yè)應(yīng)該為此制訂合理的考核指標(biāo)，來分析存在的優(yōu)勢和不足，并在此基礎(chǔ)上作出改進(jìn)。

　　4.學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面：卡普蘭先生說，員工們應(yīng)該在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面保持能力上的成長，以支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的贏利和發(fā)展。

　　作為一種戰(zhàn)略性的績效管理技術(shù)，平衡計分卡贏得了一片叫好。然而，與叫好聲相對應(yīng)的是，它似乎并不叫座。我了解的情況是，有一些企業(yè)曾經(jīng)滿懷期待地實(shí)施過平衡計分卡，卻由此引發(fā)了員工與企業(yè)之間的種種矛盾和沖突。員工們常質(zhì)疑某些考核指標(biāo)的合理性，這樣就造成了數(shù)據(jù)收集和指標(biāo)分解上的困難，并最終造成人們對戰(zhàn)略設(shè)計的否定。所以，平衡計分卡雖然能夠從理論上描繪出一種持續(xù)贏利的愿景，事實(shí)上卻總是遭遇到實(shí)施方案的流產(chǎn)。

　　盡管平衡計分卡遭到了現(xiàn)實(shí)的否定，但卡普蘭先生卻認(rèn)為，管理技術(shù)沒有過錯，有過錯的是那些使用管理技術(shù)的人。他說，關(guān)起門來設(shè)計表格是容易的，但更重要的是怎樣得到全體員工的支持和參與。

　　那么，究竟怎樣才能得到全體員工的支持和參與呢？卡普蘭先生并沒有給出具體和奏效的回答。有人不無調(diào)侃地評論說：“卡普蘭狡猾地回避了平衡計分卡在具體實(shí)施中出現(xiàn)的一些關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)問題，卻把麻煩留給了他的信徒?！?br/>
　　在我看來，平衡計分卡并不像卡普蘭先生所描述的那樣完美無缺。中國有一句老話：“麻雀雖小，五臟俱全?！笨墒?，平衡計分卡卻僅僅關(guān)注到了公司管理的四個方面。作為一項(xiàng)全面考核公司管理的技術(shù)，它存在著一個極為嚴(yán)重的缺陷，那就是：它忽略了對企業(yè)文化的評估。

　　盡管平衡計分卡非常強(qiáng)調(diào)公司的戰(zhàn)略，但它似乎并不知道，戰(zhàn)略其實(shí)是企業(yè)文化的衍生物。不同的組織文化，就會衍生出不同的戰(zhàn)略。與其說員工們在質(zhì)疑公司的考核指標(biāo)和戰(zhàn)略設(shè)計，不如說他們在質(zhì)疑公司的企業(yè)文化。

　　事實(shí)上，平衡計分卡與其他的績效管理技術(shù)沒有本質(zhì)上的區(qū)別。雖然名為平衡計分卡，但它所追求的目標(biāo)，依然是財務(wù)上的利益。企業(yè)中的人，不過是用來獲取財務(wù)利益的工具。如此一來，它就必然會違背以人為本的管理原則。員工們之所以質(zhì)疑戰(zhàn)略設(shè)計和考核指標(biāo)的合理性，原因就在于此。

　　所以，平衡計分卡應(yīng)該在財務(wù)管理、客戶服務(wù)、運(yùn)營流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力等四個方面的評估之外，增加一個方面的評估，即：對企業(yè)文化的評估。與此同時，把它所追求的目標(biāo)，從財務(wù)方面向人的方面轉(zhuǎn)移。只有這種以人為本的企業(yè)文化，才可能得到員工們的擁護(hù)和支持，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　中國傳統(tǒng)文化認(rèn)為，宇宙中所有事物的組織結(jié)構(gòu)，都包含著木、火、土、金、水等五種物質(zhì)形態(tài)。五種物質(zhì)形態(tài)的運(yùn)行和變化規(guī)律，被稱之為五行。這就是我們在中醫(yī)、風(fēng)水和命理中常?？吹降奈逍袑W(xué)說。

　　以人體為例。麻雀雖小，五臟俱全，人的身體也是如此。在我們的身體內(nèi)部，肝臟（包括肝和膽）對應(yīng)的是木，心臟對應(yīng)的是火，脾臟（包括脾和胃）對應(yīng)的是土，肺臟對應(yīng)的是金，腎臟對應(yīng)的是水。

　　對于一個公司而言，員工屬木，相當(dāng)于人體的肝膽，承擔(dān)著企業(yè)的造血職能。木生火者，木性溫暖伏其中，鉆灼而出，故木生火也。意思是說，在員工們的內(nèi)心深處，有一種潛伏的木性似的能量，如果你能夠把那種能量激發(fā)出來，員工們就會滿懷熱情地投入到工作中去，使得公司的運(yùn)營流程充滿活力和生機(jī)。這就是木生火。

　　公司的運(yùn)營流程屬火，相當(dāng)于人體的心臟，承擔(dān)著血液循環(huán)的職能?；鹕琳撸馃峁誓芊?，木焚而成灰土，故火生土也。意思是說，在那種火熱的運(yùn)營流程中，員工們在盡情地燃燒著自己的生命，于是就會形成一種良好的組織文化。這就是火生土。