第一篇　任正非與華為的那些事兒

第一章　神龍見首不見尾，任正非是何許人

短短20多年的時間，華為的名字就響徹大地。在國際通信行業(yè)一片“狼來了”的聲音中，“任正非”三個字也越來越多地被人們提起。不過，人們所知道的只有他是華為的領導者。他就像一條神龍一樣，見首不見尾。越是如此，人們越是好奇，任正非究竟是何許人呢？

第一節(jié)　少年時代的磨礪

磨礪者，磨難中得到砥礪也。磨難同時也是磨練，它在消耗大量體能、身體遭受創(chuàng)傷創(chuàng)痛的同時，也鍛煉人的體魄，錘煉人的意志。從某種意義上講，磨礪是一種文化，磨難則是一種財富，少年磨礪和磨難尤為如此。而這種文化和財富的積累過程，總讓人回味。

孟子曰：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚……”它道出了一個真理，一個成功的人士，必定在其成長的時候經(jīng)受過多次的苦難，得到了多次的磨礪。如：周文王拘而演《周易》，孔子不得志而作《春秋》，屈原被逐放而作《離騷》，左丘明失明而作《國語》，孫臏受害而編《兵法》，韓非被囚而作《說憤》，蘇軾經(jīng)歷“烏臺詩案”的貶謫，留下萬古的詩篇《赤壁賦》、《念奴嬌·赤壁懷古》……這些成功人士所經(jīng)歷的遭遇，非一般人所能忍受，但他們憑借著驚人的意志，排除萬難，最終名留史冊，供后人學習。因為磨礪，生命的光彩砰然而現(xiàn)；因為磨礪，人們更加成熟，成就了自我；因為磨礪，磨去了年少輕狂的棱角和愛沖動的鋒芒。

1944年出生的任正非，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭與貧困的折磨。任氏兄妹七個，加上父母共九人，生活全靠父母微薄的工資維持。當時家里每餐實行嚴格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當時是兩三人合用一條被子，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

任正非能夠成為一個行業(yè)的巨頭，與他小時候經(jīng)受的苦難和磨礪有著極大的關系。

一、祖籍之謎

任正非，一個叱咤全球的人物，他是哪里人居然不為人知，這不是很奇怪嗎？如果不是他的《我的父親母親》，這一切還都是謎。任正非在文中說，他的老家是貴州浦江，但沒有具體說是浦江哪里。浦江那么大，究竟哪里才是他的老家呢？

一些有心人決心揭開這個謎底，到浦江去尋訪。但是尋訪了一天，依然沒找到答案。正所謂山重水復疑無路，柳暗花明又一村。在與一位老鄉(xiāng)交談的時候，他們意外得知任正非的老家是浦江縣黃宅鎮(zhèn)治平片任店自然村。據(jù)說，為查證任正非老家的詳址，浦江有關部門用了兩年時間。

這些人馬不停蹄立即趕往任店村。在那里，他們遇到了任正非的堂哥任希平。通過交談得知，浦江姓任的人不多，是祖上從東陽遷移過來的，姓任的在浦江主要分布在任店等五個地方。浦江有關部門曾到他家了解任正非的情況，但任正非出生于貴州安順鎮(zhèn)寧縣，從小就不在浦江，任正非的父親1944年離開老家后，就一直沒有回來過，也沒把他們在貴州的情況告訴老家人，他們自然不知道任正非的父親就是任摩遜，于是回答不知道有這個人。后來，有關部門又一次來調(diào)查時，說到任正非的父親是任摩遜，屬狗的，在貴州工作了很長時間。這時，任希平妻子才想起以前伯母(任摩遜的元配夫人，一直在浦江生活)經(jīng)常說起伯伯是屬狗的。

原來，由于戰(zhàn)爭逼近，任摩遜就職的兵工廠后來遷到了貴州桐梓。在貴州，他和任正非的母親程遠昭成了家。任摩遜比程遠昭大17歲，當時結(jié)婚時任摩遜34歲，程遠昭17歲。兩人育有二子五女，任正非是老大。目前，任正非和弟弟任樹錄分別任華為的總裁和總監(jiān)，任正非還有兩個妹妹也在華為工作。

任希平說，任正非的父親叫任摩遜，出生于浦江，但一生中大多數(shù)時間在貴州從事教育工作。

據(jù)任氏宗譜記載，任正非的父親字摩遜，1910年11月16日出生，1934年畢業(yè)于北平民大經(jīng)濟系，1934年至1935年在浙江定海水產(chǎn)職業(yè)學校任教，1937年至1944年在412工廠(兵器廠)會計處任會計，由于他在北平民大求學時參加了共產(chǎn)黨，在日偽勾結(jié)反共時期遭到追捕。

1944年，任摩遜送家眷回鄉(xiāng)定居，但國民黨特務隨即跟蹤而至，結(jié)果誤抓了他人。第二天，他裝病托村里人用皮龍(類似于轎子)抬到鄭家塢火車站，就此悄然離鄉(xiāng)，直至1995年5月才攜妻回過浦江。當年6月，仙逝于貴州。

今年97歲的任店村人任成紐當時就是抬皮龍的人之一，至今還在世。

任希平說，他們的祖父任三和是腌火腿的大師傅，在當時的浦江遠近聞名，家境也很不錯。任希平一家現(xiàn)在住的是一個四合院，院子里的門窗都雕了花。任希平說，前幾年用松樹做的門、窗、“馬腿”等都被白蟻蛀光了，現(xiàn)在剩下的只有杉樹的雕花門窗了。為了雕這些花，據(jù)說他們請花匠做了整整三年。

據(jù)任店村人說，任正非父親在浦江娶過兩個老婆，最早的一個是分娩時去世的。和第二個老婆吳氏結(jié)婚后，生下一子一女，任正非同父異母的哥哥已于上世紀90年代去世，還有一個嫂子在浦江。

早年，有一位和任摩遜一起在貴州工作的浦江人到任店探親時，說起過任摩遜。當時，浦江老家還派人去貴州找任摩遜。任摩遜一直每個月寄10元生活費給老家的元配夫人，直至文化大革命他被關進牛棚。

1995年，任正非陪父母到浦江時，逛了浦江縣城，在塔山公園拍了照片作留念，但沒有回任店老家。對此，浦江任店老家人估計，任正非父親不回老家，自有他的難處。任正非到浦江僅此一趟，那回陪父親回浦江，是為了了卻老人家的一大心愿。至于任店，任正非一趟也沒去過，任正非的兩個妹妹任淑紅和任正黎多次到老家探親過。她們認為，任正非在任時基本上沒時間去老家的，可能要等到退休以后了。

至此，任正非的籍貫及家庭情況才水落石出，祖籍是貴州東陽，后遷徙到浦江縣黃宅鎮(zhèn)任店村。任正非出生及長大的地方是貴州安順鎮(zhèn)寧縣。任正非的祖父任三和，是浦江遠近聞名的腌火腿的大師傅。父親任摩遜大學畢業(yè)，共產(chǎn)黨員，曾在貴州某兵工廠會計處任會計，后從事教育工作。母親程遠昭，是一名普普通通的教師。任正非兄弟姐妹7人，他是老大。

二、善良淳厚的父母

任正非的家族并非文化世家，爺爺任三和是做金華火腿的鄉(xiāng)間廚師，他的子女們除了任正非的父親任摩遜外都沒有讀過書。任摩遜1910年出生，由于執(zhí)意要求才獲準讀了書，也是家中唯一一個讀過大學的文化人。1931年任摩遜進入北平民大經(jīng)濟系就讀，在求學期間正值日本入侵東北，救亡運動高漲，他和很多熱血青年一起參加了共產(chǎn)黨的外圍組織。由于父母相繼病逝，1934年任摩遜差一年沒有讀完大學，回到老家后曾在職業(yè)學校任教。

抗日戰(zhàn)爭時期，任摩遜在同鄉(xiāng)的介紹下到位于廣州的412廠任會計，這是一家生產(chǎn)防毒面具的兵工廠。他身在國民黨兵工廠卻認同共產(chǎn)黨的觀點，積極宣傳抗日，組織讀書會，引起了國民黨特務的注意，后來讀書會中有相當多的人新中國成立后成為高級干部。由于戰(zhàn)爭，工廠經(jīng)廣西輾轉(zhuǎn)遷到貴州桐梓。1944年任摩遜送家眷回鄉(xiāng)定居，避開特務追捕后悄然回到貴州，自此長期在異鄉(xiāng)生活，直到1995年才回到闊別半世紀的家鄉(xiāng)觀光，不久去世。

在貴州，任摩遜和任正非的母親程遠昭結(jié)了婚，育有二子五女，任正非是老大。1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣山區(qū)。這里屬于喀斯特石灰?guī)r地形，風景優(yōu)美，著名的黃果樹大瀑布就坐落在那里，然而經(jīng)濟非常落后。

任摩遜沒有與共產(chǎn)黨地下組織建立聯(lián)系，但政治立場上一直站在共產(chǎn)黨一邊。貴州解放后他加入土改工作隊進入貴州少數(shù)民族山區(qū)，冒著冷槍開展工作，后又參與籌建學校，擔任了多年的專科學校校長。在此期間，他不計較升降得失，拼命工作，完全把學校當成了自己的家。工夫不負有心人，學校的教學質(zhì)量達到了很高的水平，升學率達到了90%多。他全身心投入到教育中去，一干就是幾十年，培養(yǎng)出了不少優(yōu)秀干部，而他仍當自己是普通人，他從來不計較什么。

任摩遜非常愛好讀書，喜歡獨立思考，稍有空閑就給孩子們講一些科學家和文化名人的故事，并鼓勵孩子們努力學習，將來成為國家的棟梁之材。

雖然任摩遜較早參加進步活動，但因為自己的非無產(chǎn)階級出身和在國民黨兵工廠干過而不受信任，歷次政治運動中都要接受改造，反復交代思想問題，直到1958年才被批準入黨。

任正非的母親高中畢業(yè)后，做了一名很普通的鄉(xiāng)村教師，除按時完成教學任務外，還堅持自學，最后被評為中學高級教師。她的學生中有不少是省、地級干部和優(yōu)秀專家，他們對任母的教學責任心印象深刻。

任母一生陪伴丈夫在貧困山區(qū)從事教育事業(yè)。夫妻倆謹言慎行，埋頭忘我工作，以至于無暇顧及孩子。

任正非的父母是處于當時社會底層的學校教員，無法給予孩子財富和事業(yè)上的幫助。他們留給孩子的是對知識的熱愛，以及為人父母的舐犢之情。

三、貧苦的少年時代

很多人天真爛漫的少年時光無憂無慮，充滿稚氣，充滿美好的幻想，留下了許多美好的回憶。然而，任正非的少年時代卻是灰色的。

在20世紀五六十年代，知識分子都是“臭老九”，不僅工資收入微薄，而且受人鄙視，與現(xiàn)代社會知識分子的待遇大相徑庭。任正非兄妹七個，加上父母共九人，全家靠父母微薄的工資生活，毫無其他來源，父母還要給老家的家眷寄生活費。那時候全國經(jīng)濟困難，糧食嚴重短缺，那一點點存糧連全家人填飽肚子都不夠。貧困的景象連后來來抄家的造反派都目瞪口呆。

任家當時兩三人合用一條被子，破舊的被單下面鋪的是稻草。本來生活就十分困難，但是兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且孩子們都要讀書，開支很大。每個學期每人交2～3元學費，到開學交費的時候，父母就發(fā)愁，經(jīng)常要到處向人借錢來維持，而且常常借不到，因為別人也一樣困難。但他們始終秉持“自己再苦也要孩子有書念”的思想，想方設法籌集學費讓孩子們上學。

就在這樣艱難困苦的情況下，任正非讀完了小學和初中。按理說，初中畢業(yè)在當時已經(jīng)是知識分子了，可以有一個很好的出路了，而他又是家里的老大，早點工作也能減輕家里的負擔。但是，父母都是很明智的人，他們不但讓任正非上高中，還要供他上大學。

貴州地處高原，經(jīng)濟欠發(fā)達，尤其山區(qū)俗稱“地無三里平，人無三分銀”?！按筌S進”運動開始后由于農(nóng)村大辦公共食堂，高征購，使得糧食極其緊張。1960年貴州已出現(xiàn)嚴重的饑荒現(xiàn)象，省委卻向上匯報：全省食堂辦得好和比較好的占總數(shù)80%，被譽為“紅旗省”，要求全國學貴州“一律照此辦理”。1961年，貴州這個大辦食堂的紅旗省不得不實行包產(chǎn)到戶，城鄉(xiāng)面貌才得以緩解。

但是，任正非上高中的時候，又趕上了三年經(jīng)濟困難時期。國家實行嚴格的配給制，一切憑票，最少的時候一年每人只發(fā)0.5米布票，幾斤糧票，兄妹七人哪能夠用！因此，直到高中畢業(yè)，任正非都沒有穿過襯衣，即使炎熱的夏天也只能穿著冬天時的厚外套。而且，因為缺少食物，饑餓和死亡時刻威脅著人們。任正非天天饑腸轆轆，哪里有心思讀書啊！因此，高二時他補考了。

母親意識到缺衣少食對孩子的影響，因此臨近高考的那三個月，母親經(jīng)常早上悄悄塞給任正非一個小小的玉米餅，因此他才能安心復習功課，考上大學。任正非后來感慨地說：“如果不是這樣，也許我也創(chuàng)辦不了華為這樣的公司，社會上可能會多一名養(yǎng)豬能手，或街邊多一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中摳出來的，我無以報答他們?！?/p>

困境讓人變得現(xiàn)實，高中三年，任正非最大的理想就是吃上一個完整的白面饅頭。最終幫助他實現(xiàn)這個夢想的是畢業(yè)前夕一個家境不錯的同學請客，那次他拿到了2/3個白面饅頭。那大半個饅頭他吃了整整兩天，每頓飯都吃上一口，然后再裝進口袋。

任正非快高考了，有時在家復習功課，餓得實在支撐不住了，就用米糠和菜拌一下，烙著吃，被父親碰上幾次，他們心疼了。那時家里窮得連一個可以上鎖的柜子都沒有，糧食用瓦罐裝著，但他決不隨便去抓一把，否則弟弟妹妹們都要挨餓。

任正非考上大學那年，需要自帶被褥，這可難倒了父母。后來母親想了一個主意，那時正趕上學生畢業(yè)，母親就撿回畢業(yè)學生丟棄的破被單縫縫補補，洗干凈做好，讓他帶上，才得以度過了五年的大學生活。在此期間，母親還一次送給他兩件襯衣。他深知這來之不易，激動得熱淚盈眶。

可以說少年時期的任正非并沒有鴻鵠之志，高中三年的理想就是能吃一個白面饅頭。餓得多了，方法也多了，上山采一些紅刺果(就是綠化用的那種)，把蕨菜根磨成漿，青杠子磨成粉當做食物。有時候妹妹采幾顆蓖麻籽炒一下當花生吃，一吃就拉肚子。后來又在山上荒地種了一些南瓜，以及將美人蕉的根煮熟了吃……

父親有時外出參加會議，還有機會適當改善一下；而母親卻負擔沉重，除了自己的工作，還要煮飯、洗衣、修煤灶，還要教育七個孩子……什么都干，消耗這么大，自己卻從來不多吃一口。

為生存所迫，全家人想方設法尋找食物，種南瓜，采野果，煮菜根，實行嚴格的分餐制，同舟共濟渡過難關。任正非認為正是父母的無私才保證了所有子女能夠生存下來。

這段忍饑挨餓的人生經(jīng)歷使任正非養(yǎng)成了艱苦樸素、勤儉節(jié)約的好習慣，擺脫了奢侈和招搖，養(yǎng)成了樸實無華的心態(tài)。他說：“我的不自私是從父母身上學到的。華為這么成功，與我不自私有一點關系。”

第二節(jié)　青年時代的追求

告別了懵懂無知、饑寒交迫的少年時代，撲面而來的就是火熱激情的青年時代了。

青年時代是美好的，是人生中的黃金季節(jié)。青春，又是那么動人的字眼，多少人因為它而努力拼搏，最終功成名就；又有多少人因為它瘋狂虛耗，到頭來一事無成。

是碌碌無為，虛度韶華，還是踏踏實實，拼搏奮斗？是成為笑傲天穹的精靈，還是成為陸地上平庸的小丑？一切的一切應該由自己決定。光陰似箭催人老，日月如梭趲少年。光陰何其短暫！光陰何其寶貴！當人們還沒省悟過來之時，時間老人早已蹣跚地走過了一個又一個人生巷口。倘若不抓緊時間，奮斗進取，拼搏出屬于自己的一片天地，那么我們將會是一個既可悲又可憐的人。因為我們的人生畫卷是如此的空白，如此的缺乏光彩。本來應該由我們涂抹的畫卷，卻因為虛度光陰而被白白地棄用。

鑄劍師十年磨一劍，為的就是“劍快至倚天”的境界。削發(fā)如泥者，利也。漫長的十年，在鑄劍師眼里是那樣短暫，因為他早已將歲月忽略，遺忘，在自我構(gòu)筑的碉堡中精心研究鑄劍。可以這樣說，他沒有浪費光陰，他可以自豪地說，“為了一劍活十年，我無怨無悔！”

人生在世，不外“奮斗”二字。作為一個頂天立地的人，要無怨無悔地走完自己的人生歷程。若干年后，當步入暮年，我們可以對自己說，“我的青春沒有虛度，我的人生終于有所成就，我高興，我自豪。”這是一個理想的結(jié)果，事實上許多人到老的時候，往往感到很失落，很無奈。青春無悔對他們來說只能是個謊言。中年無所建樹，讓他們后悔莫及。凡事沒有后悔藥，一錯過成千古恨，再回首已百年身。人生之悔莫過于此。

雷鋒說：“青春呵！永遠是美好的，可是真正的青春，只屬于這些永遠力爭上游的人，永遠忘我勞動的人，永遠謙虛的人?！?/p>

告別了滿懷期望的父母親，告別了荒涼蕭瑟的小村子，告別了透風漏雨的老房子，告別了吃糠咽菜的苦日子，任正非踏上了對美好未來不懈求索的道路，前方的路是怎樣的呢？

一、“文革”中扭曲的大學生活

青春是人生的花季，活力充沛，激情盎然，年輕就是資本。青年人朝氣蓬勃、奮發(fā)努力，正是大有作為的好時候。然而，任正非沒想到，剛步入青年時代，就遇到了史無前例的大運動。

19歲那年，任正非沒有辜負父母的期望，考上了重慶建筑工程學院。他想，現(xiàn)在終于可以如饑似渴地飽覽群書，一展宏圖了。然而或許是生不逢時，也或許是蒼天捉弄，平靜的生活沒有到來，隨之而來的是“文革”的“天下動亂”，任正非及家人都不可避免地卷入其中。

運動一開始，各地都以“三家村”為模式找靶子。那時一些會寫文章、有獨立的政治思想的黨的領導干部，被指責為與當?shù)爻绷鞑缓吓牡摹鞍凶印?。教育界首先遭遇“文革”的災難，在橫掃一切牛鬼蛇神的運動中，反動學術(shù)權(quán)威、走資派、有歷史問題的人……都在劫難逃。全國上下都運動起來，“抓革命促生產(chǎn)”。各地大揪“走資派”，無情地批斗，全國籠罩在恐怖之中。

任正非的父親雖然較早參加革命，但由于其出身問題，在歷次政治運動中都要接受無數(shù)次審查。他一生謹小慎微，自知地位不高，從不亂發(fā)言，而是埋頭做學問，因此，平安度過了1957年“反右”、1959年“反右傾”及1964年“四清運動”。任父在早期革命隊伍中算是有文化的，有教學經(jīng)驗，是領導干部，符合“靶子”標準。他最早被揪出來，關進了“牛棚”。他的同事、原學校的書記黃宣乾是老革命，忍受不了折磨而自殺了。

被當做“靶子”的任父受盡了殘酷的折磨。那時任正非的弟弟妹妹們年紀小，還在父母身邊，他們直接感受了各種屈辱和打擊。他們經(jīng)常趴在食堂外面的玻璃窗邊上，看著父親挨批斗，嚇得渾身發(fā)抖。站在高高的臺子上，父親頭戴高帽，滿臉涂黑，雙手反捆，還被人拳打腳踢，甚至被踢倒在地……有時，和幾百個“走資派”掛著黑牌，被裝在卡車上游街。

任正非當時在外地上大學，對家中的情況不太了解。關于家里的情況，是同班同學從父親學校出來串聯(lián)的學生中了解到再轉(zhuǎn)告給他的。在大串聯(lián)中，任正非收集了許多傳單，寄給母親。記得當時傳單上有這樣一段領導講話：“干部要實事求是，不是的不要亂承認，事情總會搞清的?！蹦赣H把這段話藏在飯里送給父親，后來父親說，這張條子救了他的命，他才沒有自殺。至于父親為什么沒有自殺，母親后來說，他是為了家里的七個孩子。他一死，就成了自絕于人民的“罪人”，在當時的嚴酷環(huán)境下，孩子們背上這個沉重的政治包袱，一輩子該如何生存。為了無辜的孩子們，父親忍受百般折磨，最終沒有選擇自殺。

當時，任正非在大學里正如饑似渴地讀書長知識，外面是什么情況他沒有工夫理會，因此沒有直接感受到家庭的不幸遭遇，母親來信從來不會跟他講。她只是說：“要相信運動，跟黨走，要劃清界限，爭取自己的前途……黨的政策是歷史問題看現(xiàn)實，出身問題看本人，你不要受什么影響?！?/p>

1967年重慶武斗激烈時，任正非扒火車回家。因為沒有票，在火車上挨了上海造反隊的打，補票也不行，硬是把他推下火車；也挨了車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而是在前一站青太坡下車，步行十幾里地回去。半夜回到家，父母見他回來了，怕人知道，受牽連，影響孩子的前途，來不及心疼，就讓他走。父親脫下他的一雙舊皮鞋交給兒子，第二天一大早就打發(fā)任正非走了。臨走時，父親說了幾句話：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流?！薄耙院笥心芰σ獛椭艿苊妹??！?/p>

“文革”中，任正非家里的經(jīng)濟狀況比三年經(jīng)濟困難時期更困難。中央“文革”小組為了從經(jīng)濟上打垮“走資派”，下發(fā)文件控制他們的生活費，人均標準生活費不得高于15元。各級造反派層層加碼，真正到手的平均才10元左右。

由于父親的問題，全家都要跟著“背黑鍋”，受盡了旁人的白眼和侮辱。由于父親遭批斗，弟弟妹妹們的入學資格一次又一次地被取消，無法接受高等教育，任正非也無法加入紅衛(wèi)兵，更不能入黨。他回憶說，雖然也參加了紅衛(wèi)兵運動，但始終不是紅衛(wèi)兵，因為父親受審的影響，哪一派也不批準他參加。

任正非后來回憶這段心酸的歷史說：“我當年穿走父親的皮鞋，沒念及父親那時是做苦工的，泥里水里，冰冷潮濕，他更需要鞋子。現(xiàn)在回憶起來，感覺自己太自私?！?/p>

正是父親的激勵，給正處在轉(zhuǎn)折點上的兒子指明了方向，猶如一盞明燈，照亮了未來的路。一顆浮躁的心最終找到了歸宿——“知識就是力量”。

據(jù)任正非回憶，回到重慶，已經(jīng)是“槍林彈雨”的環(huán)境。但是，他硬是不為所動，把電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等課程自學完。家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服。他還結(jié)交了西安交大的一些老師，那些老師經(jīng)常給他一些油印的書看。另外，他還把樊映川的《高等數(shù)學習題集》從頭到尾做了兩遍，學習了邏輯、哲學，還自學了三門外語，當時已達到可以閱讀大學課本的程度。任正非知識淵博，見解獨到，從他旁征博引、一針見血的講話中，可以略見一斑。

在那個年代，要想保持獨立的人格，擁有自己的追求，缺乏恒久的定力是很難做到的。然而，任正非卻做到了。在“槍林彈雨”的“文革”歲月，任正非“兩耳不聞窗外事”，他有著自己獨立的追求，并為此默默地努力著。

任正非曾說，“文革”對國家是一場災難，但對他們是一次人生的洗禮，使他政治上成熟起來了，不再是一個單純的書呆子。經(jīng)歷了“文革”的人生磨難、家庭蒙辱，任正非逐漸成長起來了。

任正非對那些改變了人類命運的科學家們的崇拜和敬仰，也是在那個時候形成的。這種崇敬和對知識的追求也最終改變了他一生的命運。

任正非青年時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心甚至超越愛情。他對貝爾實驗室的歷史了如指掌：“貝爾實驗室對人類做出了偉大貢獻，這里產(chǎn)生過七位諾貝爾獎獲得者。”在1997年訪美參觀貝爾實驗室時，他破例在此合影留念。

在“激情燃燒的歲月”里，很多人都為一時流行的東西去奔波。但是好景不長，這段歲月轉(zhuǎn)瞬即逝，美好的幻想破滅了，而人已不再年輕。最關鍵的時候錯過了，想挽救已無回天之力了。

在人人都想成名、抓住媒體乘機火一把的今天，全社會彌漫著浮躁情緒，他的這種定力直到現(xiàn)在仍不減。這才是難能可貴的崇高境界。

二、畢業(yè)了，該何去何從

在20世紀六七十年代，大學畢業(yè)生那可是真正的天之驕子，國家還統(tǒng)一安排工作，到哪都是備受歡迎的人。哪像現(xiàn)在，大學生遍地，碩士生滿街，剛畢業(yè)就失業(yè)，為了一份工作擠得頭破血流。

任正非既是幸運的又是不幸的。幸運的是大學畢業(yè)成為一名天之驕子，不幸的是“文革”方興未艾，看不清前方的路。

按學制任正非本該1967年大學畢業(yè)，然后分配工作。由于“文革”造成的混亂，到1968年6月67屆大學畢業(yè)生才開始進行分配。這次分配堅持面向基層的方針，畢業(yè)生一般都必須先去當普通農(nóng)民和普通工人。但任正非畢業(yè)之后就直接應征入伍，成了當時受人羨慕的解放軍戰(zhàn)士。

一首《咱當兵的人》唱出了20世紀六七十年代人的追求。綠軍裝、綠軍帽，保家衛(wèi)國，“做英雄好兒女”，在那時是很值得自豪的事情。

當時的中國主流價值由工人、農(nóng)民和軍人所主導，對于受過大學教育的任正非來說，從軍是最現(xiàn)實的選擇。而且經(jīng)歷了“文革”中那些稀奇古怪的事，目睹了父母親大半生因沒有通過思想檢查而錯失發(fā)展機會，任正非得出了一個基本經(jīng)驗，那就是“一個人再有本事也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會”。

想法雖好，但任正非也有一些小小的擔心，參軍需要政審，也就是說政治面貌一定要合格，否則一切免談。父親曾經(jīng)給國民黨做過事，還因此受過批斗，就憑這一條，參軍的希望就不大。

說來也是出于僥幸，任正非父親的問題沒有作出明確結(jié)論，當時整個中國已經(jīng)有千千萬萬干部被打倒，任正非就顯得不孤立了。任正非的好學給他加了不少分，部隊需要技術(shù)兵，任正非得以穿上了軍裝，成為基建工程兵部隊的一員。直到1982年以副團級干部身份轉(zhuǎn)業(yè)，他在軍隊里度過了人生最好的14個年頭。

三、激情燃燒的軍旅生涯

軍隊是個大熔爐，培養(yǎng)了一代又一代的人才，不管是仍在軍界發(fā)展還是轉(zhuǎn)業(yè)的，都在各自的崗位上做出了很大的成就。曾經(jīng)有人統(tǒng)計過，中國最早的經(jīng)濟特區(qū)深圳，成功的企業(yè)家中轉(zhuǎn)業(yè)軍人比重占了絕大多數(shù)，這不得不說是一個奇跡！

任正非當時并沒有意識到成為一名軍人會給自己以后的人生帶來那么大的影響，他的想法其實很簡單：鍛煉自己。

任正非所屬的部隊為基建工程兵部隊，它成立于1966年，是解放軍的一個新兵種，負責擔負國家基本建設重點工程和國防施工任務。周恩來總理勉勵他們“勞武結(jié)合，能工能戰(zhàn)，以工為主”。這支部隊后來發(fā)展到10個軍級單位，總?cè)藬?shù)近50萬人，成為國家基建戰(zhàn)線上的一支突擊隊。

入伍不久，任正非所在部隊奉調(diào)參加一項代號為011的軍事工程，這是20世紀60年代國家在西南地區(qū)進行三線備戰(zhàn)建設的重點工程之一，建設戰(zhàn)略大后方的軍用飛機和航空發(fā)動機制造廠。工程就位于任正非的家鄉(xiāng)貴州安順地區(qū)，這使他非常興奮，雖然因為忙于施工不能隨時回家。

對于20多歲的年輕人來說，激情是永不枯竭的，這段艱苦的國防施工記憶使得任正非的內(nèi)心充滿了英雄主義的悲壯情懷。雖然并不是現(xiàn)實的廝殺，但同樣是金戈鐵馬，攻城拔寨，這使他日后不自覺地將創(chuàng)業(yè)的艱辛與戰(zhàn)爭等同起來，以謳歌將士的方式稱贊華為市場部的員工們：“沒有他們含辛茹苦的艱難奮戰(zhàn)，沒有他們的‘一把炒面一把雪’，沒有他們在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大興安嶺風雪里的艱苦奮斗，沒有他們遠離家人在祖國各地，在歐洲、非洲的艱苦奮斗，沒有他們在燈紅酒綠的大城市，面對花花世界而埋頭苦心鉆研，出污泥而不染，就不會有今天的華為。吃水不忘挖井人，我們永遠不要忘記他們?！?/p>

機會總是給有準備的人。因為沒有荒廢自己，在動蕩中堅持刻苦學習，任正非在部隊中迅速表現(xiàn)出了良好的科技素養(yǎng)，有多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補國家空白，得到了領導和戰(zhàn)友的一致認可。部隊在艱苦的環(huán)境里開展工程建設，陸續(xù)完成了包括總裝廠、飛機洞庫、試驗場地在內(nèi)的幾十個建設項目，這些項目都分布在山溝里。1970年011自行研制生產(chǎn)的第一架飛機試飛成功，中國航空工業(yè)增添了新的成員，逐步發(fā)展成為今天的貴州航空工業(yè)集團。任正非以他的智慧和汗水，為國家建設做出了自己應有的貢獻。

這段經(jīng)歷也為任正非以后創(chuàng)立華為奠定了堅實的基礎。

軍隊給予了任正非很多，可以說，任正非的性格特征與這段軍旅生涯密切相關。在部隊里，任正非養(yǎng)成了寵辱不驚的心態(tài)。他在部隊時努力工作，有很多技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明，只是因為父親的“政治原因”，使得他多年與應得的表彰無緣，也不被批準入黨。即使是他所領導的戰(zhàn)士們每年都大批立功受獎，他這個領導者也從未受到過嘉獎。對此，任正非說：“我習慣了不得獎的平靜生活，這也培養(yǎng)了我今天不爭榮譽的心理素質(zhì)。”

客觀地說，任正非并非一次獎勵也沒得過，那就是安慰性的“學習毛主席著作標兵”。除了文化知識的學習之外，任正非也非常注重政治學習，他把馬克思的《資本論》等著作熟讀多遍，而研讀最深的還是“文革”時四卷本的《毛澤東選集》。

在華為，任正非雷厲風行的作風，說話直來直去，脾氣暴躁、不留情面，華為的軍事作風和唱軍歌的傳統(tǒng)，無不打著軍隊的烙印。

第三節(jié)　而立之年的奮發(fā)

改革開放后，在新政策的呼喚下，飽受饑餓和貧窮的中國人開始想盡快“填飽肚子”，趕快發(fā)家致富。于是，告別貧窮、走向富強，成為那時中國人民的夙愿。

改革開放“春雷轟隆一響”，整個中國沸騰了。政策給予每個人千載難逢的好機會，于是人人都行動起來了。

20世紀80年代是“下?！钡臅r代，各行各業(yè)的人紛紛“下?！?，抓緊在“第一時間”撈到“一條大魚”；80年代是淘金的時代，各行各業(yè)的人都爭取想在最快的時間內(nèi)淘到“第一桶黃金”。80年代是“冒險”的時代，是“冒險家的樂園”。

“下?！钡摹跋潞！?，“淘金”的“淘金”，遠離貧窮，趕快發(fā)家致富成為最大的動力。許多人膽子大，敢去做，抓到了“大魚”，淘到了“黃金”，錢袋鼓起來了；更有很多人“葬身大?！?、“賠兵又折將”。

這就是80年代，“財富至上”的80年代！整個社會的空氣中都飄著一股“海鮮”的味道，“知識無用”，只有賺大錢才是根本。在這樣的氛圍中，淡泊名利、寧靜致遠，自然就是不食人間煙火的“圣賢”的事了。

粉碎“四人幫”以后，任正非兩次填補過國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，合乎時代需要，“標兵”、“功臣”……獎勵雪片似的向他飛來，但是他還是熱不起來，許多獎品都是別人代領回來的，又分給了大家。

家庭的熏陶，對知識的渴望，讓任正非不為所動，孤獨地追求著他的與時代“格格不入”的夢。他向往貝爾實驗室的卓越，欽佩愛因斯坦的智慧，羨慕IBM公司的先進……“I have a dream”，他孤獨地奮斗而且執(zhí)著地追求著。

一、風雨過后就是彩虹

靠激情維持的歲月是不能長久的。隨著時光無情地流逝，“文革”那段歷史被送進了歷史博物館。1976年10月，中央一舉粉碎了“四人幫”，思想開始解放。中共十一屆三中全會順利召開，改革開放“春雷轟隆響”，“文革”一去不復返了。隨后撥亂反正，糾正冤假錯案，中國發(fā)展進入了新軌道。

此時，任正非剛過而立之年。30歲風華正茂，正是大有作為的“黃金時代”。許多卓有成就的人都是在30多歲時開始起步的。生活得到了保障，任正非逐漸開始在一系列活動中嶄露頭角。在新時期，他意氣風發(fā)，積極準備做出一番成績。

但接下來發(fā)生的事讓他始料未及?！拔母铩敝?，任正非與立功受獎的機會無緣，“在我領導的集體中，戰(zhàn)士們的三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出，而唯獨我這個領導者，從未受過嘉獎?！狈鬯椤八娜藥汀币院螅罘藗€個兒。當時，中央軍委提出要重視高科技的作用。他填補過國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，各種獎勵使他一下子成了獲獎“暴發(fā)戶”。

父親的冤案終于得以平反，任正非也入了黨。一次，部隊首長在談話中說，“任正非是自己人”，于是部隊派人到地方了解他父親的情況，結(jié)果是沒什么特殊情況。地方得知部隊派人下來了，不敢怠慢，于是父親就被平反了。他在《我的父親母親》中提到：“在兵種黨委的直接關懷下，部隊未等我父親平反，就直接去為查清我父親的歷史進行外調(diào)，否定了一些不實之詞，并把他們的調(diào)查結(jié)論，寄給我父親所在的地方組織，我終于入了黨?！?/p>

更大的榮譽接連而至。1978年3月，任正非出席全國科學大會，那年他33歲。6000人的代表中，35歲以下的僅有150多人，而且他還是軍隊代表中少有的非黨內(nèi)人士。后來，他又作為代表出席了黨的第十二次全國代表大會。父親把他與黨中央領導合影的照片，配了一個大大的相框，掛在家里，全家引以為豪。

在羅瑞卿同志逝世前三個月，任正非還有機會聆聽了他為全國科學大會軍隊代表發(fā)表的講話，說未來十幾年是一個難得的和平時期，要抓緊全力投入經(jīng)濟建設。那時他還年輕，缺少政治頭腦，并不明白其中含意。過了兩三年大裁軍，整個兵種全部被裁掉了，他才理解了什么叫預見性的領導。

二、山重水復疑無路

經(jīng)歷了“文革”的磨難，總算苦盡甘來了。但是好景不長，危機又向任正非襲來。

總設計師鄧小平提出時代的主題已不再是“戰(zhàn)爭和革命”，而是“和平與發(fā)展”。這一宣言開了中國大規(guī)模裁減軍隊的先河，任正非不得不面對這一殘酷的現(xiàn)實。

裁軍給任正非和他的家人帶來的茫然是可想而知的。他已經(jīng)習慣了多年的軍隊生活，雖然物質(zhì)簡樸但不用操心自己的生存問題，離開軍隊實在是依依不舍。由于任正非本人是部隊里的技術(shù)骨干，部隊非常希望留住他，準備分配他去一個軍事科研基地。按慣例，任正非事前被安排帶全家到基地參觀，并且參觀后允許選擇去留。

任正非多年兩地分居，這次重新安置倒意外地是全家團圓的一次機會。他把兩個孩子都帶到基地，小兒子還不懂事，看到周圍的山區(qū)覺得很新奇很好玩，到處亂跑，可是稍大一點的女兒卻說了一句：爸爸，這地方好荒涼啊。

聽到女兒的話，任正非頓時心情復雜：從軍多年，沒給孩子多少父愛，實在不希望再對不起孩子；另一方面，離開軍隊又依依不舍，割舍不了十幾年的生活方式。終于，親情的選擇在心里占了上風。也許，任正非離開軍隊還有其他一些原因，但女兒的一句話無疑給了他很大的沖擊，于是他毅然決然地放棄了這次安置，決定轉(zhuǎn)業(yè)。

1982年，38歲的任正非從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在當時深圳最好的企業(yè)之一——南油集團工作。

深圳，曾經(jīng)是一座只有六條彎曲街道的邊陲小鎮(zhèn)，人口不足3萬，清一色的低矮平房和茅草房，最高的樓不過六層，周邊是一片荒坡野嶺。但是它臨近香港，一河之隔就是已實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛的東方之珠。1979年4月，鄧小平在中央工作會議上對廣東省領導人說：“還是辦經(jīng)濟特區(qū)好，過去陜甘寧就是特區(qū)。中央沒錢，你們自己去搞，爭取殺出一條血路來?！庇谑潜阌辛四虾＿叺摹澳莻€圈”，小鎮(zhèn)深圳被列為我國第一個經(jīng)濟特區(qū)，成為全國乃至全世界矚目的焦點。

深圳迅速崛起，沉睡的山丘被推平、荒溝被填平，來自全國各地的建設者在這里平地建起了一座現(xiàn)代化的花園式城市，一畝畝良田、一個個漁村迅速變?yōu)楦邩谴髲B，國貿(mào)大廈建設工程中三天一層樓的速度被概括為“深圳速度”，迅速震撼全國?！吧钲谒俣取币l(fā)了中國社會的一場觀念革命，“時間就是金錢”、“效率就是生命”成為中國改革發(fā)展大潮中的最強音。一時間，全國的人都在談論充滿生機的深圳，談論那里遍地黃金的傳說。

轉(zhuǎn)入地方后，任正非才發(fā)現(xiàn)，軍隊里那種淳樸的作風與現(xiàn)實情況簡直是天壤之別，商品經(jīng)濟大潮中唯利是圖、陰謀算計的伎倆，讓他一時難以適應，更無駕馭它的能力。如此一來，他淳厚樸實、耿直的秉性也就免不了栽跟頭。由于看不慣一些部門領導得過且過的行為，他豪情滿懷地給老總立“軍令狀”，要求將旗下的一個公司交給他管理。然而熱情換來的只是冷漠，他的要求沒有獲得批準。瞬間，他的心變得冰涼冰涼的。

老總為了安慰任正非，讓他到下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。正是在那里，40多歲的任正非遭遇了人生的第一個“冬天”。

由于習慣了部隊慷慨與坦誠的環(huán)境，對一些商業(yè)陷阱毫無防備，任正非做一筆生意被別人騙了，200多萬貨款收不回來。20世紀80年代末，200萬元人民幣不是一筆小數(shù)目(按當時貨幣的實際購買力不亞于2009年的1個億)，當年內(nèi)地城市月工資平均不到100元。

在這種情況下，任正非在令人羨慕的大國企南油集團待不下去了。此時的任正非下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值所謂“上有老下有小”、青春不再、未來尚長的中年之際。想必那時的任正非對人生的坎坷無比傷感。

之后，任正非開了一個電子公司，但是結(jié)果也沒有想象中的那么美好，收益不大，只能在生存線上徘徊。

這一系列的不順直接導致了任正非的家庭出現(xiàn)了不和諧的音符。他的夫人是四川省省領導的女兒，在任正非轉(zhuǎn)業(yè)的時候就已經(jīng)是南油集團的高層了，而任正非混得很一般。任正非比較愛家，自己轉(zhuǎn)到深圳后，也把家人都接來深圳住。父母和弟妹們的到來，讓家庭矛盾與工作矛盾開始有了糾葛。這段原本圓滿的婚姻不得不以解體告終。任正非曾感嘆過生活無常，愛情難測，年輕時滿腔熱情但感情失意，功成名就后愛人已經(jīng)遠去。

當兵出身的人最大優(yōu)點是敢于打硬仗，啃硬骨頭，吃苦耐勞；但缺點也是明顯的，如不適應商品經(jīng)濟，領導與服從意識濃，抑制個性發(fā)展等。為了支援特區(qū)建設，當時國務院、中央軍委曾調(diào)基建工程兵兩萬人到深圳執(zhí)行基建任務，次年他們被集體轉(zhuǎn)業(yè)改編為地方國有建筑企業(yè)。脫下軍裝的建設者們面對市場經(jīng)濟中的如林強手和不規(guī)則競爭，由于思想意識跟不上、服務意識差、不熟悉環(huán)境，一度幾乎無飯可吃。

來到這座新興城市的任正非似乎也沒有完全適應過來，面對花團錦簇的外部世界他的雄心被本能地激發(fā)出來，但一時又找不到合適的途徑。

一個曾經(jīng)豪情滿懷、自信堅強的人混成這樣，這種打擊落在一般人的身上，估計早就一蹶不振了。但是，任正非不是一般人，他沒有時間去感傷，家庭的責任、事業(yè)的急迫，令任正非走上了一條下海干實事的道路。就這樣，處于中年危機之中的任正非被逼無奈開始創(chuàng)業(yè)，華為誕生了。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業(yè)的“教父”。

這幾年，挫折成了任正非的伙伴，隨影而行、揮之不去。到了山窮水盡、無路可走的情況下，最后的“撒手锏”也許就是冒險、“賭一把”了。正是無處可以就業(yè)，所以任正非才被迫重新走上通信行業(yè)這一塊屬于自己的優(yōu)勢領域。

第二章　稚嫩華為，破土而出

“創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多?！眲?chuàng)業(yè)是一個篳路藍縷的過程，時時充滿風險，它是對人生的一次磨煉。前方是一條布滿荊棘的路，創(chuàng)業(yè)需要披荊斬棘，經(jīng)歷無數(shù)的失敗與挫折；需要堅強的意志、堅持不懈的努力。華為創(chuàng)立之初，任正非就提出以技術(shù)立足，獨立自主，決不向跨國巨頭低頭，為此他“潑金如水”，保證每年把銷售收入的10%投入到研發(fā)中，聚集了大批研發(fā)人員，頂著負債和破產(chǎn)的壓力，他毫不畏懼。就是憑著這股倔強勁，華為的路越走越寬。

第一節(jié)　闖通信江湖，華為橫空出世

電影大師卓別林的《淘金熱》，以19世紀中葉加利福尼亞州發(fā)現(xiàn)黃金為背景，栩栩如生地描繪了人們趨之若鶩、急于淘金發(fā)財致富的場景。20世紀80年代，中國也經(jīng)歷了一場“淘金熱”。當時的深圳，正值倒買倒賣階段，“知識無用論”盛極一時，接著又經(jīng)歷了泡沫經(jīng)濟(房地產(chǎn)、股票)，不少人從中大發(fā)橫財。

在近20年的時間里，深圳一直是中國年輕人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇跡和迅速致富的神話，創(chuàng)造了華為、中興、萬科等名噪一時的知名企業(yè)。四面八方的人們聚集在一起，奔波在這一片新興的熱土之上，為的只是一個夢想：功成名就，發(fā)財掙錢。

但是，任正非最初來深圳時可沒有這么復雜的想法，在他的心目中，有兩個字最重要：“生存”。

當一連串的挫折砸向任正非時，他雖然堅信這一切都會過去，越是在這樣的情況下越要挺直自己的脊梁，但是，他也有疑惑：前方的路到底在哪呢？

俗話說得好，“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”。一次“很偶然”的機會，一個做程控交換機產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設備，于是任正非就“偶然”地做起了程控交換機的代理。80年代，程控交換機剛剛進入中國市場，任正非根本不清楚其為何物。

一、發(fā)現(xiàn)商機，憑的是敏銳的嗅覺

在南油集團打工期間，任正非曾經(jīng)給南油老總寫了“軍令狀”，請求將其旗下的一家公司交給他打理，未果。這時，一種當時對中國人來說的高科技產(chǎn)品吸引了任正非的注意，那就是數(shù)字式程控電話交換機。

1876年，世界上第一部電話誕生于美國的貝爾實驗室。一部固定電話要打通，核心設備就是交換機，它承擔著所有接轉(zhuǎn)功能，好比整個網(wǎng)絡的大腦，通過接入網(wǎng)、傳輸設備、計費設備等中間層輔助設備，用電話線連接各部終端用戶的電話機。

1965年，美國研制成功世界上第一部計算機控制的電話交換機——程控交換機，是電話交換技術(shù)的一個重大突破。與傳統(tǒng)機電式交換機相比，程控交換機接續(xù)速度快，話音質(zhì)量清晰，工作效率提高了上萬倍，而體積只有機電式交換機的十幾分之一，很快成為世界各國電信網(wǎng)中的主流設備。

一直到80年代，我國的電話還沒有普及，原有的固定電話網(wǎng)設備正由傳統(tǒng)的步進制、縱橫制向數(shù)字程控交換轉(zhuǎn)型。全國都在大興土木，對電話的需求以每年翻番的幅度增長著，很多生意人想要買的第一件東西就是電話，而此時中國還不能生產(chǎn)程控交換機，西方限制對中國的高技術(shù)出口，此項技術(shù)無法通過引進獲得。

很多聰明人選擇了代理程控交換機生意，有的還貼牌生產(chǎn)。他們從港臺把形形色色的交換機產(chǎn)品弄進海關來轉(zhuǎn)手倒賣，或再貼個自己的標簽。北京中關村的早期風云人物、華科公司老板許瑞洪把進口組件搬進學校暑假的空教室，找來一幫學生組裝機器，教他們插元件、電焊，連生產(chǎn)許可證也沒有，貼個“華科100”的標簽居然供不應求。一個暑假裝起500臺120門小用戶交換機，每臺成本20000元，能賣75000元，由此一個暑假就賺了兩千多萬。

過量進口、低價傾銷和走私進口的交換機嚴重沖擊國內(nèi)市場，影響了國內(nèi)企業(yè)的正常生產(chǎn)，使我國原有的縱橫制交換機產(chǎn)業(yè)發(fā)展受阻。由于通信發(fā)展迅速，程控交換機市場大，很多國內(nèi)廠家都想搶占這個市場，但鑒于技術(shù)瓶頸一時難以實現(xiàn)突破。

技術(shù)出身的任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，迅速領會到了其中所孕育的商機，也對貼著形形色色標簽的交換機充斥國內(nèi)市場感到不滿，認為國有企業(yè)完全應該在這個領域里發(fā)揮作用。據(jù)說他立即向公司董事會申請成立數(shù)字程控交換機研發(fā)組，說服了公司領導同意撥款研制。很快一年過去了，耗資100萬(當時的天文數(shù)字)，項目沒有成功。他向董事會申請再研究一年，并追加200萬，一年又過去了仍然失敗，任正非辭職了。

1987年10月，在深圳灣畔一個雜草叢生的兩間“簡易房”里，任正非和他人合伙投資21000元創(chuàng)辦了一家小小的公司，取名“華為”，注冊為集體企業(yè)，經(jīng)營小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及相關的工程承包咨詢。最初兩年，公司主要是代銷香港的HAX交換機，靠價格差獲利。就這樣，華為橫空出世了。不過那時候誰也沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，將成為一個走向世界的大公司，還改寫了中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

華為創(chuàng)辦初期，任正非與父母、侄子擠在一間十幾平方米的小房里，在陽臺上做飯，生活十分清苦。父母為了省錢，專門買死魚、死蝦吃，等到晚上菜市場快收攤時才出去買菜。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。

但是，任正非很不甘心。當時我國大型局用機和用戶機大多是來自國外大企業(yè)和它們在中國的合資企業(yè)，通信圈中的人都非常清楚這個行業(yè)的巨大風險。做代理既沒有大風險，又可以獲得穩(wěn)定的利潤，任正非有什么不甘心的呢？

雖然做代理也能賺錢，但任正非是永不服輸?shù)挠矟h，不甘心為他人“做嫁衣”。在任正非看來，這樣永遠沒有出頭之日，他不想走這條路，堅持自己的信念，要為自己的發(fā)展找出一條生路。

二、列強肆虐，任正非拍案而起

20世紀90年代初，國內(nèi)通信設備市場幾乎全是外國公司的天下，沒有人會相信中國企業(yè)能制造出自己的程控交換機。那時中國企業(yè)發(fā)展剛起步，技術(shù)落后、實力不足，與那些老牌企業(yè)根本不能同日而語。在激烈的競爭中，“巨頭們”根本不把它們放在眼里。

中國市場所蘊含的巨大商機吸引了世界各國程控交換機廠商來華淘金。當時從省到縣各級電信局都有采購權(quán)，由于很多國外產(chǎn)品都有政府貸款，可以馬上建設立即投入使用，加之據(jù)說“買機器就可以出國考察”，各地電信引進的時候幾乎來者不拒，局面比較混亂。最終形成了中國通信史上有名的“七國八制”，即日本NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾和法國阿爾卡特八家產(chǎn)品共同瓜分了中國市場。

這些交換機價格高昂：歐美廠商的交換機價格一般是每線300～400美元，日本廠商便宜一些，也需180美元?？鐕揞^們仰仗著壟斷技術(shù)，宰起人來毫不手軟賺得盆滿缽盈。曾經(jīng)中國人裝一部電話要收初裝費5000元(后逐漸降到3000、2000元以下)，而且還不能及時裝上，要排隊等幾個月乃至一年，要遞煙送禮請吃飯才可以加塞裝上。而且這些來自不同國家和制式的交換機互不相通，造成了通信市場的混亂。

身為軍人的任正非，看到“七國八制”肆虐中華大地，國人受盡“洋人”的壓榨，滿腔的怒火頓時迸發(fā)出來。這正印證了尼采的話：“在強毅而能負載的精神里面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中，存在著對最重的重負的內(nèi)在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發(fā)力?！?/p>

為了活下去，為了捍衛(wèi)神圣的祖國，任正非離開軍隊后，走上了充滿汗水和淚水的辛酸創(chuàng)業(yè)路。已過而立之年的他，沒有任何家庭和政治背景，創(chuàng)業(yè)的艱難程度可想而知。任正非經(jīng)常說：“市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈?！?/p>

20歲創(chuàng)業(yè)憑年輕，摸爬滾打全不怕；30歲創(chuàng)業(yè)靠實力，先苦后甜打天下；四十歲創(chuàng)業(yè)則滋味苦澀。著名企業(yè)家邱永漢說：“25～35歲為創(chuàng)業(yè)最佳時期，40歲已經(jīng)相當遲了，40歲以后則是例外中的例外?！?/p>

然而，就是在不惑之年以后，任正非開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)。他咬緊牙關，為了“保家衛(wèi)國”，在最艱難的時刻挺了過來，成就了華為后來的輝煌。

任正非曾慷慨激昂地說：“在戰(zhàn)場上，軍人的使命是捍衛(wèi)國家主權(quán)的尊嚴；在市場上，企業(yè)家的使命則是捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。而現(xiàn)代商戰(zhàn)中，只有技術(shù)自立才是根本，沒有自己的科研支撐體系，企業(yè)地位就是一句空話?！?/p>

李嘉誠說：“強者的有為，關鍵在我們能否憑仗自己的意志堅持我們正確的理想和原則；憑仗我們的毅力實踐信念、責任和義務，運用我們的知識創(chuàng)造豐盛的精神和富足的家園?！?/p>

第二節(jié)　為自強而戰(zhàn)，華為奮勇前行

50多年前，中國人民志愿軍熱烈響應共產(chǎn)黨“保家衛(wèi)國”的號召，高唱志愿軍戰(zhàn)歌，“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江”，支援朝鮮人民打退了美帝國主義的囂張進攻。西點軍校把“責任、榮譽、國家”作為校訓，作為軍人與生俱來的捍衛(wèi)國家榮譽的責任。20世紀80年代，我國的通信市場已被跨國公司“瓜分”得所剩無幾，軍人出身的任正非，強烈的民族自尊心和憤怒一并爆發(fā)。

任正非義憤填膺地說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術(shù)教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握的。而企業(yè)最核心的競爭力，其實就是技術(shù)?！?/p>

“江山”已經(jīng)喪失殆盡，沒有核心技術(shù)就談不上競爭力，只能眼睜睜地看著人家攫取高額利潤，“榨取”我們的血汗錢。

任正非認為，技術(shù)自立是根本，沒有自己的科技支撐體系，工業(yè)獨立就是一句空話，沒有獨立的民族工業(yè)，就沒有民族的獨立。只有自己才能救自己，從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，中國要發(fā)展，就必須靠自強。因此，任正非一開始就給華為定下了明確的目標：發(fā)展民族工業(yè)，立足于自主科研開發(fā)，緊跟世界先進技術(shù)，占領中國市場，開拓海外市場，與國外“巨頭”抗衡。

只有技術(shù)自立才能自強，這不僅是為國家，更是企業(yè)生存立足的根本。企業(yè)要生存，就必須占領市場，實現(xiàn)價值增值。要想在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，靠“拿來主義”是不行的，需要擁有核心技術(shù)，擁有核心技術(shù)才能有核心競爭力，才能與那些大腕們較量，才有平等競爭的機會。打造中國人自己的品牌，實現(xiàn)自強自立成為必然的選擇。

任正非，倔強的軍人，勇敢的斗士，為了“保家衛(wèi)國”，為了自立自強，決心要打造出民族品牌，開創(chuàng)一片嶄新的天地。

方向的選擇是創(chuàng)業(yè)的第一要務。做什么？做產(chǎn)品！不過，知道做產(chǎn)品，也只能是像一只沒頭的蒼蠅到處亂撞。“不巧”的是，這種誤打誤撞使任正非給自己套上了紅舞鞋。在破落的民房里憧憬未來的遠景，感謝上蒼賦予的執(zhí)著、智商和大勢，任正非帶領弱小的華為搭上了開往成功的順風車。

一、背水一戰(zhàn)，功到盡處自然成

華為剛剛創(chuàng)辦時，位于深圳南山區(qū)南油工業(yè)區(qū)里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整幢大樓。有老員工回憶說，那時候很是羨慕這家大公司，覺得在那里上班很神氣。但是“10年以后，它還是那個樣子，一點都沒有變”。后來華為搬到南油工業(yè)區(qū)另一棟大樓。當時所在的那棟大樓每一層都是倉庫型的房屋，華為就占用了十多間倉庫。

環(huán)境雖然簡陋，可這并沒有阻擋任正非和同事們的熱情，他們豪情萬丈，準備大干一場。

在倉庫的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，屋上無片瓦，“斜風細雨”全不擋，根本不用擔心忘記帶宿舍的鑰匙——從倉庫翻墻過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進來的交換機配件、組裝好的整機，員工們在倉庫一角開發(fā)用于做配件的板件(SKD)，再將買來的配件組裝成整機。

賺了第一桶金之后，任正非不安分了，他想到的是，華為應該做出自己的產(chǎn)品。

在這里，我們不得不為任正非鼓掌，他像一個俠客一樣勇敢地站了出來。中國人喜歡俠客，古代俠客中流傳著亮劍精神。這些俠客在與對手狹路相逢時，不管對手多么強大，即使是天下第一，也要亮出自己的寶劍，即使慘敗也雖敗猶榮。這是中華民族的真精神，難能可貴。

任正非的可貴之處就在于他敢于亮劍，勇于挑戰(zhàn)最強大的對手。為了民族工業(yè)的獨立，為了在市場上立足，他努力搞研發(fā)，決心打造自己的品牌與國外巨頭一爭高下。

做產(chǎn)品說起來簡單，但做起來就是難上加難了。做貿(mào)易需要的是敏銳的眼光、靈活的頭腦、迅速的執(zhí)行力以及復雜的人際網(wǎng)絡，當然還需要勇氣和膽量。而做實業(yè)尤其是研發(fā)型的高科技企業(yè)就不同了。從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量控制、原料采購、成品銷售、售后服務到與之相關的人員管理、組織設計、流程運作，都充滿挑戰(zhàn)，其中的變數(shù)很大，需要持續(xù)的認真務實精神和過人的毅力。敢于創(chuàng)辦企業(yè)是一種勇氣，敢于冒著傾家蕩產(chǎn)、準備跳樓的危險也要搞研發(fā)更需要一種勇氣。

人的潛力是無窮的。曾有件真實的事件，一位英國婦人非常瘦弱，平時連一部電視機都搬不動。在一場大火中，她竟然奮不顧身地左手拖電視機，右手抱保險箱，安然逃出火場。她在危急之中發(fā)揮潛力，從弱女子變成了力大無窮的力士。

任正非相信，自己及伙伴們是有這種潛力的。

當時跟著任正非赴湯蹈火的是一群思想簡單的年輕人，多數(shù)受過高等教育，滿懷著建功立業(yè)的熱情和期望從內(nèi)地南下特區(qū)闖蕩。憑出色的口才，任正非用他的激情、鼓動和同甘共苦把這群年輕人打造成一支目標簡單又充滿激情的鐵軍，每個人的智慧和創(chuàng)造性都空前爆發(fā)出來。任正非讓所有的人從內(nèi)心相信他們所從事的是前途遠大的事業(yè)，只要公司能生存下去，每個人都將擁有極其美好的未來。任正非說了一句很有煽動性的話，讓員工以后買房子時要選陽臺大的朝南的房子，以后可以用來曬分到的錢，這就是后來“曬錢”傳奇的由來。

自主研發(fā)，人人都想，可是沒有技術(shù)，沒有人才，從哪里開始入手呢？

當時我國郵電部下面好幾家國營單位都已在生產(chǎn)34口和48口的單位用小交換機，華為的第一款打著華為品牌的產(chǎn)品叫BH01，這其實是一款從國營單位買散件自行組裝的產(chǎn)品。華為公司將散件買回，做包裝，寫說明書，然后打華為的品牌，再到全國找自己產(chǎn)品的代理商進行銷售。

華為的第一款產(chǎn)品BH01只是一個24口的用戶交換機，屬于低端機，這使市場很受限，只能在小型的醫(yī)院、礦山使用。而且當時的華為也做不到買斷，只能說是華為的BH01和別家的BH01同時在市場上銷售。但是華為堅持打自己的品牌，把自己的優(yōu)質(zhì)服務注入到功能、外觀都和別家一樣的產(chǎn)品中去。華為公司銷售的第一款自主品牌的產(chǎn)品，就是把其他廠家的BH01宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發(fā)個傳真給客戶就完成了。

自己控制散件的好處是自己可以控制設備的備件，這在提升對客戶的技術(shù)響應度和服務質(zhì)量方面大有優(yōu)勢。擁有自己的品牌，也不用像做別人的代理那樣，還需要花錢買代理權(quán)，還要提前半年以上打訂金去訂貨。自己的品牌做好了，還可以在全國發(fā)展自己的代理，自己收代理費，這些也可以緩解現(xiàn)金流的緊張狀況。

但是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。訂整機還可以一臺一臺地訂，訂散件至少幾十件起訂，這也要求公司擁有更強的周轉(zhuǎn)資金和市場銷售渠道的能力。而且由于供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。由于華為公司的服務好，銷售價格也低，第一款產(chǎn)品BH01在市場上供不應求。沒想到，華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發(fā)。

此時，任正非意識到，必須在最短的時間內(nèi)突破自主研發(fā)，實現(xiàn)自己控制生產(chǎn)，控制產(chǎn)品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會面臨斷流及關門的危險。

1990年，華為開始自己照著BH01的電路和軟件，進行自主知識產(chǎn)權(quán)的電路設計和軟件開發(fā)，為了給客戶以型號有延續(xù)性的印象，這次的型號叫BH03，也是從24口開始做。從客戶的角度看，換了個更漂亮的機殼，別的功能差不多，但BH03里面的每塊電路板的設計和話務臺軟件的研發(fā)都是華為公司自己做的。

研發(fā)程控交換機是一項技術(shù)工作，與上次開發(fā)經(jīng)歷相比這次任正非有了自由的空間，可以放手一搏。整層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，外加庫房和廚房。挨著墻排開十幾張單人床，外加用泡沫紙箱板上加床墊的地鋪，就是所有人的住所。人們以此為家吃住在樓上，經(jīng)常連外面有沒有下雨都不知道。

研發(fā)工作在有條不紊地進行著。樓里沒有空調(diào)只有吊扇，人們在機器的高溫下?lián)]汗如雨夜以繼日地作業(yè)，設計制作電路板、話務臺，焊接電路板，編寫軟件，調(diào)試、修改、再調(diào)試。累了抽煙，病了吃藥，實在困了就趴在桌上或在地鋪上睡一會，醒來再接著干。有時睡到半夜突然來貨，立即起來卸完沉重的設備再睡。夜里蚊子太多，值班的員工就用套機柜的塑料包裝把自己從頭套到腳，然后在臉上挖幾個洞以保證呼吸，這下就再也不怕蚊子了。

辦公條件艱苦一點沒關系，熬一熬就行了，但公司還面臨著資金短缺的問題。產(chǎn)品開發(fā)出來了，需要專門的測試設備進行測試，沒錢買設備怎么辦？

這也難不倒任正非和伙伴們，他們充分發(fā)揮聰明才智，用一些土辦法代替。技術(shù)人員用萬用表和示波器來測試交換機，用放大鏡一個個地檢查電路板上成千上萬的焊點。遇到交換機的大話務量測試，往往要將所有的人都叫到一起，每人同時拿起兩部話機話筒來檢驗設備的性能。人們白天測試，晚上開會討論攻關。設備測好后，在場的人不分工人或是經(jīng)理，也不分學歷是大?；虿┦?，一起動手給設備裝箱釘上邊角鐵，一起搬運裝車發(fā)貨。雖然環(huán)境艱難，但是人們對未來充滿信心，懷著勇往直前的干勁。有位工程師累得眼角膜脫落，不得不住院手術(shù)。

沒買測試設備能夠省下一筆錢，但華為的現(xiàn)金流依然非常緊張，想借貸又到處碰壁，連剛到賬的合同預付款都投入到生產(chǎn)和開發(fā)中。各地客戶的催貨電話、電報、傳真不斷，每個華為人都感到前所未有的壓力。當時華為工資不高，也沒有補貼和加班費，曾連續(xù)6個月發(fā)不出工資，不得不以24%的年利息借高利貸來研發(fā)產(chǎn)品和給員工發(fā)工資，包括任正非在內(nèi)的股東們不但沒有收益，反而要不停地掏空自己的口袋來維持公司運轉(zhuǎn)。正是老一代華為人“先生產(chǎn)、后生活”的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，才有了今天大展宏圖的華為。

任正非幾乎每天都到現(xiàn)場檢查生產(chǎn)及開發(fā)進度，開會研究面臨的困難，分工協(xié)調(diào)解決各式各樣的問題。遇到吃飯時間，任正非和公司領導就在大排檔同大家聚餐，由其中職位最高的人自掏腰包請大家吃飯。

聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志曾經(jīng)說過：“企業(yè)的一把手跟下級員工之間的關系，就是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關系，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘。員工也可以成為一個發(fā)動機，而且能跟你同步。如果能夠做到這樣，這個企業(yè)活力就非常大。”

此時的任正非不但自己開足馬力，也讓他的員工們開足馬力，靠著每個人的潛能和創(chuàng)造性極大地發(fā)揮，襁褓之中的華為終于得以堅強地活下來了。

1991年12月，華為開發(fā)出的BH—03交換機終于通過了全部的基本功能測試，電話打出接入暢通、音質(zhì)良好，并通過了郵電部的驗收，取得了正式的入網(wǎng)許可證。首批3臺價值數(shù)十萬元的交換機發(fā)貨出廠。此時公司收到的預付款已經(jīng)全部用完，賬上資金也幾乎接近于零，再發(fā)不出貨就要破產(chǎn)了。

1991年12月31日晚，華為全部員工在這層有歷史意義的樓里開了一個慶功會，用簡單的自助餐隆重慶祝第一個有華為知識產(chǎn)權(quán)和品牌的產(chǎn)品出廠。這次破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的勝利，成為華為創(chuàng)業(yè)崛起之路上關鍵的一步。

二、巋然不動，任爾東西南北風

傳統(tǒng)中國人做學問最講究定力，“十年寒窗”，不僅要坐得住，還要能坐得久，唯有如此方能成為一代大師?，F(xiàn)代中國之所以不出大師，原因也在于此。誘惑與浮躁彌漫于整個社會空氣之中，整天東張西望，患得患失，浮躁得根本無法讓人坐下來。做學問如此，做企業(yè)也是如此。整天就盯著眼前的錢，看什么賺錢就一哄而上，看著沒利可圖就一哄而散，這樣的企業(yè)肯定不會長久。

就在華為人在為自己能夠單獨開發(fā)出通信產(chǎn)品而群情振奮的時候，一股不亞于十級臺風的經(jīng)濟風暴刮來了。

1992年1月，鄧小平南方講話后，經(jīng)過三年治理整頓，經(jīng)濟進入恢復性的高速增長。但是火爆的投資、急劇的擴張，使得經(jīng)濟開始“發(fā)高燒”。上千億的房地產(chǎn)資金飛向南方幾個地區(qū)，海南800億，北海300億，惠州150億，迅速掀起了一場熱炒狂潮。

“到處在開工，房子還沒有蓋，甚至還只有一張圖紙就進行轉(zhuǎn)讓。項目轉(zhuǎn)讓了一手、二手、三手。開發(fā)的人還沒有炒作的人賺錢快，開發(fā)的可能賺500元一個平方，炒作的人一下可以賺1000～2000元一個平方。”一位曾經(jīng)身臨其境的人回憶說，“那時候甚至國內(nèi)各省的政府部門都籌集資金到海南來撈一筆，一個人能在一夜之間變成百萬富翁。”

作為改革開放“窗口”的深圳更是不能幸免，上演著另外一種瘋狂。1992年8月，深圳以發(fā)售認股抽簽表的方式發(fā)行5億元新股。從8月8日起，百萬股民浩浩蕩蕩進軍深圳，在深圳全市302個發(fā)售網(wǎng)點前排起長龍，滿懷希望地購買百元一張的抽簽表。8月9日早晨開始發(fā)售時，尚能秩序井然，風起云涌，越炒越高，一張認購證被翻炒到上千元，結(jié)果招致“天下大亂”。8月10日上午，抽簽表全部售完。就在這天傍晚，數(shù)千名沒有買到抽簽表的股民在市內(nèi)深南中路游行，打出反腐敗和要求公正的標語，形成對市政府和人民銀行圍攻的局勢。這就是中國證券史上著名的“8·10”風波。

事實證明，隨波逐流是時髦也是風險。當時大名鼎鼎的四通集團大踏步多元化，緊跟潮流，涉足房地產(chǎn)。一貫主張“想好了再做”的柳傳志也忍不住了，在惠州投資地產(chǎn)，然而后來不得不改變計劃，以“國際電腦城”的名義進行招商，最后只好用做自己的南方生產(chǎn)基地。在歷次回憶自己頭腦發(fā)熱的情形時，柳傳志說：“如果再讓我來一次，我很可能還會這樣選擇。”

俗話說，觀念決定命運，思路決定出路。在華為誕生后不久，任正非就提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”的目標，并且逢人就講。他的愿望是：“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”

任正非沒有為暫時誘人的利益所動，始終專注于開發(fā)自主技術(shù)，他帶領華為走上了充滿未知風險的研發(fā)之路。

電信行業(yè)競爭非常殘酷，不發(fā)展就滅亡，沒有中間道路。華為同樣如此，沒有退路，要生存就得發(fā)展。任正非咬緊牙關堅持，“處在民族通信工業(yè)生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上地發(fā)展，決不后退、低頭”，“不被那些實力雄厚的公司打倒”。

管理大師邱吉爾·謝安東說：“絕不可追隨產(chǎn)業(yè)界的時尚，要做其他公司不肯做的事。同時，不要做其他公司已經(jīng)在做或?qū)砜赡芤龅氖??！?/p>

三、天道酬勤，百二秦關終屬楚

BH—03交換機研制成功，讓任正非長出了一口氣。但是，他并沒有像員工那樣興奮，一個現(xiàn)實的問題又占據(jù)了他的腦子：產(chǎn)品的功能還很單一，使用效果還不清楚。相對于國外產(chǎn)品，也許價格是唯一的優(yōu)勢了。這樣的產(chǎn)品投入到市場中是否受歡迎？

產(chǎn)品投放市場后，任正非寢食難安，他的心就像懸在半空一樣。

不過，用戶反饋的結(jié)果讓任正非終于放下了心，產(chǎn)品性能穩(wěn)定，沒有出現(xiàn)任何問題。

于是，BH—03交換機開始批量生產(chǎn)。隨著用戶群的擴大，產(chǎn)品的知名度也越來越高，基本上供不應求了。

第一款產(chǎn)品照著別人的東西做出來了，而且很受客戶的歡迎，那么接下來做什么？吃BH—03的老本？當然不行，這樣會黔驢技窮，會坐吃山空。

任正非想到的是，應該立即推出第二款、第三款產(chǎn)品。雖說要做自己的產(chǎn)品，但華為當時卻沒有更多的技術(shù)力量，于是任正非找到了華中科技大學(當年叫華中理工大學)、清華大學等高校，廣泛邀請教授帶著老師和學生到華為參觀、訪問，尋求技術(shù)合作的可能性。

一次，華中科技大學的一位教授帶著他的研究生郭平到華為參觀，當時郭平剛剛研究生畢業(yè)不久，留在學校當老師。年輕有為的郭平，一下子就被任正非身上特有的企業(yè)家做大事業(yè)的抱負、待人的熱情和誠懇所吸引。任正非當即“拿下”郭平，一番激情洋溢的談話讓郭平認為21世紀非華為莫屬，恨不得明天就到華為大展手腳。任正非立即把郭平留在深圳，讓郭平成為華為公司第二款自主產(chǎn)品研發(fā)的項目經(jīng)理。該產(chǎn)品即HJD48小型模擬空分式用戶交換機，是一臺機可以帶48個用戶的新產(chǎn)品(當時為了給客戶以產(chǎn)品的延續(xù)性，一開始叫BH03U，原來的BH03，改為BH03K)。

郭平到華為公司之后，不僅擔當起自主研發(fā)負責人的工作，而且成為華為公司吸引華中科技大學優(yōu)秀人才的“獵頭”。在郭平以身說教的示范作用下，郭平把同學鄭寶用說動到華為公司看看。

鄭寶用到華為公司與任正非會合，在華為公司研發(fā)的歷史上不亞于當年紅軍朱德與毛澤東的“井岡山會師”。

鄭寶用，也是在華中科技大學讀的本科和碩士，畢業(yè)后留校當老師，1989年剛考上清華大學博士沒多久。鄭寶用來華為后，也立即迷上了華為，就再也沒回清華大學，博士學位也不要了。鄭寶用思維敏捷，為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。

鄭寶用一開始在郭平的項目組里跟著郭平研發(fā)HJD48，成為HJD48的軟硬件開發(fā)主力。

鄭寶用這位技術(shù)天才的到來，一下子提高了華為的技術(shù)水平，以及華為研發(fā)的組織形式。在鄭寶用的才華施展下，華為公司很快就推出了HJD48小型模擬空分式用戶交換機，一臺機可以帶48個用戶。HJD48在技術(shù)實現(xiàn)上取得了新的突破，里面一塊板可以帶8個用戶，比華為公司的前兩款產(chǎn)品BH01、BH03一塊板只能帶4個用戶，在產(chǎn)品的集成度上大為提高。相似的產(chǎn)品，同樣的功能，減少了產(chǎn)品所占的空間體積，容量提升了，還大幅降低了產(chǎn)品的成本。該產(chǎn)品投入市場后，質(zhì)優(yōu)價廉，受到很多單位用戶的好評。

HJD48項目結(jié)束后，鄭寶用就成為華為公司的副總經(jīng)理兼第一位總工，負責華為公司產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃和新產(chǎn)品研發(fā)。當時大家對戰(zhàn)略規(guī)劃還沒有什么概念，鄭寶用的職責被大家理解為“只要是不生產(chǎn)、不發(fā)貨的產(chǎn)品，凡是沒做出來的產(chǎn)品都歸鄭寶用負責”。

鄭寶用主導開發(fā)的HJD—04500門的用戶機，一臺機可以帶500個用戶，采用了光電電路和高集成器件，被郵電部評為國產(chǎn)同類產(chǎn)品質(zhì)量可靠用戶機。鄭寶用還給華為公司做規(guī)劃并帶領研發(fā)人員成功開發(fā)出了一臺用戶交換機帶100門、200門、400門、500門等系列化的用戶交換機，極大地填補了市場的空白。鄭寶用帶領下開始的用戶交換機系列產(chǎn)品在1992年給華為帶來年總產(chǎn)值超過1億元，總利稅超過1000萬元的銷售業(yè)績。

這一年，華為的產(chǎn)品大量進入市場，知名度也空前高漲，員工超過100名，為進一步的發(fā)展積累了經(jīng)驗、奠定了基礎。任正非決定全部利潤投入研制更高容量和更好性能的C&C08交換機，華為正式從一家交換機代理商轉(zhuǎn)向生產(chǎn)商，但新的生死考驗仍在等待著華為和任正非。

第三節(jié)　走荊棘之路，華為頑強成長

珠穆朗瑪峰為世界最高峰，登上珠峰的路有兩條：一條是尼泊爾境內(nèi)的南坡，氣候溫和，坡度較小，攀登比較容易；另一條是中國西藏境內(nèi)的北坡，氣候惡劣，筆直陡峭，堪稱“死亡之谷”。

早在20世紀90年代，柳傳志就說過：“在中國IT界，華為和聯(lián)想是兩家完全不同的企業(yè)。華為崇尚技術(shù)立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯(lián)想是從平緩的南坡向上，緩和迂回，走的是貿(mào)工技的通路，最后也能爬上山頂。兩家登頂?shù)穆窂讲煌?，但異曲同工。?/p>

任正非簡直是“一根筋”，“不撞南墻不回頭”，甚至撞破了頭也要“撞出個洞”，堅決從陡峭、人跡罕至的北坡出發(fā)，向技術(shù)的制高點挺進?！伴_發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”他已經(jīng)做好準備，從困境中走出一條全新的路。

剛剛開始自主研發(fā)的華為，步履蹣跚地在1993年步入了全新的領域：電信局用交換機。從“單位用交換機”到“電信局用交換機”，就差了兩三個字，可無論是產(chǎn)品的技術(shù)要求，還是市場競爭的激烈程度，都有天壤之別。

“無知者無畏”，華為血氣方剛的研發(fā)團隊，剛剛在自主研發(fā)“單位用小交換機”的勝利中嘗到了甜頭的華為年輕人，無畏地進入了“電信局用交換機”市場。

然而，一開始華為在這一全新的領域，卻一敗涂地。一意孤行，結(jié)果卻是一敗再敗。

道路如此崎嶇，且荊棘密布，該改變方向還是堅持走下去？

一、研發(fā)道路幾多荊棘

在任正非的帶領下，華為開發(fā)出了自己的空分用戶交換機HJD48系列產(chǎn)品，并利用已經(jīng)建立的銷售網(wǎng)絡取得了一定的銷售業(yè)績。

1992年，憑借自己開發(fā)的HJD48空分用戶交換機系列早期的單位用戶機產(chǎn)品，華為銷售額首次突破1億元。自主研發(fā)的決策被證明是正確的、有效的。

1993年年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會，全體員工參加。當時員工有270多人，大家第一次目睹任正非滿臉沉重、噪音滄桑地流露真情。

會議開始后，任正非第一個發(fā)言。他坐在用幾張桌子搭成的簡陋的主席臺上，雙眼飽含深情地環(huán)視了一下臺下一張張年輕的面孔，哽咽著說了一句“我們終于活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷在臉上抹著淚水。臺上臺下每一個人無不為之動容。一個堂堂的中年男人，和一幫年齡只有他一半的年輕人，一起奔波在市場的一線、生產(chǎn)的現(xiàn)場，為了企業(yè)的生存什么都干過；他為了企業(yè)的生存所付出的艱辛、所承載的委屈之重可見一斑。

為了紀念“我們活下來了”，任正非還特地到香港定制了100枚金牌，發(fā)給在公司最艱難時刻不離不棄、共同努力的100位優(yōu)秀員工以及香港鴻年公司。辛苦歸辛苦，錢已經(jīng)掙到了，1993年，不到200人就有了過億元的銷售額，華為下一步該怎么走？有人提出大家辛苦了這么多年，自然該享受享受了，把掙來的錢給大家多分點獎金。

任正非也很理解一些人的這種想法，但他是一個團隊的統(tǒng)領，關注點會更高、眼光也會更長遠。英明的企業(yè)家總是能在自然選擇之上，做出必然的選擇。任正非沒有把掙的錢分了，也沒有簡單地謀劃將銷售額再增加一兩倍，而是做出了一個大膽、有挑戰(zhàn)性的決定：開發(fā)局用交換機，進軍公用電話電信領域。

其實，華為自主研發(fā)局用交換機設備的工作，早在1992年就已經(jīng)開始了。這次任正非又著重重申一下，隱意就是公司要把這項工作當做頭等大事來抓。對于當時只有100多人的小企業(yè)，這的確是一個非常大膽的決定。華為以前做代理的產(chǎn)品以及自主研發(fā)的HJD48都是用戶交換機，主要面對的是各種事業(yè)單位、企業(yè)等機構(gòu)，是電信網(wǎng)絡的終端用戶。用戶交換機的客戶是各種各樣的個體單位，一個設備最多開通1000用戶，銷售分布較廣，單次銷售數(shù)量小。而局用交換機的客戶就是各級的電信運營商，客戶數(shù)少但銷量大，如北京海淀區(qū)一個地區(qū)的電信運營商至少需要開通幾十萬用戶；交換機是按用戶數(shù)來計算設備價格的，搞定一個地區(qū)的電信運營商產(chǎn)生的銷售量，就相當于幾十家不同行業(yè)或地區(qū)的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高于用戶交換機。

前景雖然很誘人，但要進軍局用交換機，華為不僅面臨技術(shù)上的挑戰(zhàn)，更面臨市場關系要另起爐灶的難題。用戶交換機的購買客戶是各個公司或單位，而局用交換機的購買客戶是郵電部管理下的電信局。華為1992年以前沒有做過電信局的生意，缺少客戶積累，沒有面向這種大客戶的市場銷售經(jīng)驗。

一個更加嚴重的問題是，在局用交換機領域里，華為面臨的競爭對手與單位用交換機的競爭對手相比不是一個數(shù)量級的。這個領域里的競爭對手全是世界上最知名的通信巨頭，如美國AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等，它們在1993年時已在全世界擁有幾十萬名的員工，年銷售額達上百億甚至數(shù)百億美元。在這個領域，華為將面臨著比自己強大數(shù)百倍的競爭對手。

以當時華為的情況看，要走這樣一條道路，不僅僅是困難的問題，它更是一個關乎企業(yè)生命的鬼門關。綜合評估，市場和技術(shù)的難度相當大，而資金問題更是火燒眉毛。90年代初，正值國家宏觀調(diào)控時期，像華為這樣的民營企業(yè)根本無法從銀行貸到款。

任正非說：“研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗，我只有從樓上跳出去?！彼脑捳Z充滿了悲壯。該怎樣評價任正非的這一偏執(zhí)的決定呢？

耶穌說：“你們要走窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少?！?/p>

余華寫了一部領悟人生真諦的小說《兄弟》。小說的主人公兩兄弟，一個選擇了正確、善良的窄門，另一個選擇了隱忍、狡猾的寬門。于是，他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發(fā)中爆發(fā)，這本書詮釋了一個看似荒誕透頂、細品卻暗合陰陽轉(zhuǎn)化的至理。小說后記的點睛之筆是：“無論是寫作還是人生，正確的出發(fā)都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那里面的路沒有多長?！?/p>

走寬門是一條捷徑，能夠省許多力氣，很多人都喜歡走，但是從寬廣開始反而會越走越窄，而從狹窄的地方卻可以走出寬廣。

幾十年前，一個美國大經(jīng)銷商打算給盛田昭夫10萬美元的訂單，要求把索尼換成自己的牌子。在艱難中掙扎的索尼迫切需要10萬美元，但是盛田昭夫拒絕了。他要創(chuàng)立自己的品牌，堅決不做代工。幾十年后“索尼”品牌享譽全球。

中國許多企業(yè)都喜歡走“寬門”，借殼國外品牌迅速崛起，然而只是為他人做“嫁衣裳”，看似輝煌，背后卻危機四伏。當它們發(fā)展起來以后，就會面臨二次選擇。當年柳傳志與倪光南的貿(mào)易與技術(shù)之爭，最后柳傳志還是選擇“寬門”，走貿(mào)工技道路。但是時至今日，聯(lián)想又開始重新選擇，重視技術(shù)研發(fā)。海爾借助國外馳名品牌迅速崛起，然而利潤空間被壓縮，品牌之路也要好好考慮了。長虹、TCL等企業(yè)在利潤空間日益縮小的情況下，也需要重新定位。

在中國企業(yè)界，恐怕只有華為一家是走“窄門”的。在任正非的帶領下，華為義無反顧地投入了局用交換機的開發(fā)。

這是華為的一個重大的轉(zhuǎn)折點，意味著華為正式進入電信設備供應商的行列。公司不但把這些年掙的錢全部投入到新產(chǎn)品的開發(fā)中，而且向其他企業(yè)以高利率拆借資金來投入?，F(xiàn)在回頭看，如果不是任正非的這個果斷決策，華為就會像許多當年生產(chǎn)用戶機的廠家一樣被淘汰出局。

而這也立馬讓剛“活過來”的華為陷入了一場新的生存危機。本以為“我們活過來了”，結(jié)果又邁入了自找苦吃之路。不過，憑著一股初生牛犢的精神，那時華為還是“雄赳赳、氣昂昂”的，并沒有察覺到真正的風險。

二、步履蹣跚初嘗敗績

任正非堅持走“窄門”，無疑是要經(jīng)歷一段灰暗時期。

1992年，任正非任命鄭寶用為主帥，開始進行局用交換機的研發(fā)。鄭寶用帶領十幾個開發(fā)人員開始了工作。以前只開發(fā)過模擬空分用戶機，所以在開發(fā)局用機時，他們決定先開發(fā)模擬空分局用交換機。華為第一個局用交換機命名為JK1000，鄭寶用總負責，徐文偉負責硬件，王文勝負責軟件。徐文偉是從華為當時所在地附近的億利達挖過來的，在硬件開發(fā)上有一定的經(jīng)驗，之后徐文偉成為JK1000的項目經(jīng)理。王文勝是剛從中國科技大學畢業(yè)的學生，初生牛犢不怕虎，他一個人開發(fā)了JK1000的所有前臺軟件，在軟件開發(fā)方面很有天賦，也深受任正非的賞識。

在技術(shù)上投入了巨額的開發(fā)費用和全部的開發(fā)力量后，歷經(jīng)一年的艱苦工作，JK1000在1993年年初開發(fā)成功，并在5月份獲得郵電部的入網(wǎng)證書。而此刻在市場上，華為與20多家電信局合資的莫貝克(華為電氣)也在籌劃成立中，華為與電信局的市場通道正式打開。技術(shù)與市場的障礙同時掃除，公司上下做好一切準備，要在市場上大力推廣JK1000。

1993年5月，任正非親自主持召開市場部經(jīng)理會議，確定公司今后一段時間的工作重點是向市場大規(guī)模推銷JK1000局用機。為打好這場銷售戰(zhàn)，任正非特別強調(diào)，要各地辦事處主任親自掛帥，負責本地區(qū)內(nèi)的促銷活動；培訓中心負責產(chǎn)品的宣傳策劃與展示活動，開發(fā)部也派若干精練的技術(shù)人員參與推銷。通過這些安排，華為期待1993年在穩(wěn)定用戶機市場的同時，能夠在局用機的銷售上獲得大豐收。

1993年7月4日，江西樂安縣郵電局公溪支局第一個正式開通了JK1000局用機。隨后，又有多家單位開通了華為的JK1000局用機，前景似乎很光明。

應該說，華為推出基于空分模擬技術(shù)的局用機JK1000，80%的原因是出于當時公司的技術(shù)實力，20%的原因也是對中國市場短時期可能達不到向數(shù)字化轉(zhuǎn)換的估計。

1990年我國通信行業(yè)的實際情況是，固定電話的普及率僅為1.1%，在世界185個國家中居113位，僅相當于美國20世紀初的水平，而同時期發(fā)達國家(如美國)在1990年的電話普及率已達92%。華為在1992年認為，中國電信產(chǎn)業(yè)總體發(fā)展目標來看，到2000年也就是把電話普及率提高到5%～6%，因此通信業(yè)務仍以打電話即話音業(yè)務為主，對剛剛起步的非話音業(yè)務(如傳真等)，也主要在金融、鐵路、電力、統(tǒng)計、國防等專門的部門或行業(yè)中使用。

但是，我國通信事業(yè)的實際發(fā)展情況與華為的預測嚴重不符。到2000年我國電信產(chǎn)業(yè)的固定電話普及率已達到50%，而不是預測中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技術(shù)的快速發(fā)展也是一個重要的原因。這注定了在技術(shù)方面JK1000已經(jīng)被甩在了后面，在1993年推出來的時候，空分局用交換機已經(jīng)走到末路。這時候，由于計算機技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字局用交換機出現(xiàn)了，它在功能、性能、成本上都大大優(yōu)于空分局用交換機。因此，數(shù)字局用交換機取代空分局用交換機已不可避免。

更致命的是，在我國電信運營商的主戰(zhàn)場上，華為面臨的競爭對手是比原來向一家家單位推銷用戶交換機時的競爭對手更強勁的國外巨頭。此刻的力量實在不對等，華為是銷售剛剛過億的小公司，而競爭對手已是上百億的國際型大企業(yè)。

這些國際型大企業(yè)也的確不是吃素的，一出手就是要命的封喉劍。它們向電信局提出了“通信網(wǎng)建設一步到位”的思路，也就是說即使在廣大農(nóng)村，也開始逐步采用光纜進行傳輸，于是要求交換機與傳輸?shù)母脑焱?，避免重復投資，以趕上通信業(yè)迅猛發(fā)展的潮流。這些國際型大企業(yè)的超前建設觀極具煽動力和影響力，迎合了多數(shù)地區(qū)特別是發(fā)達省份的建設思路?！耙徊降轿弧钡挠^點逐步波及全國，各地家庭用電話的通信網(wǎng)設備選型的首要標準就是要滿足“一步到位”的建設思路，有的地方干脆認為上了數(shù)字程控機就是“一步到位”了，這樣，數(shù)字程控交換機與“一步到位”的思路之間畫上了等號。

這樣一來，華為的JK1000空分交換機剛剛推出即面臨沒有市場的尷尬局面。

難道把剛出生的“孩子”掐死在搖籃里？誰能有這樣的狠心?。∪A為顯然不甘心自己耗費巨大力量開發(fā)出來的產(chǎn)品就這樣被淘汰。技術(shù)部、銷售部都拼命在各種場合為JK1000空分交換機造勢。華為多次組織電信局人員(主要是農(nóng)話的)來公司舉行技術(shù)討論會，并在自己的內(nèi)部刊物《華為人》報上發(fā)表文章，有針對性地宣傳電信網(wǎng)絡建設“一步到不了位”、“綜合到位要量力而行”等思路，就是希望國內(nèi)很多地方還是先上空分交換機，等到2000年后才過渡到數(shù)字程控交換機。

在這里，我們摘錄了1993年9月《華為人》報關于“有朋自遠方來不亦樂乎——農(nóng)村通信技術(shù)和市場研討會在華為舉行”的報道。

商丘地區(qū)郵電局農(nóng)話科長張榮鈞談道：“商丘地區(qū)也上了一些用戶機，但是不盡如人意，尤其是雷擊問題更是令人頭痛。這幾天來，看了華為的機器，覺得華為交換機的性能比較完善?！蓖瑫r張科長又談道：“我們國家的通信正在發(fā)展，今后可能會采用數(shù)字微波，而現(xiàn)在我們用的是模擬中繼板，到時不知可否換板，這樣既可以更新我們的設備，又可以降低成本?！?/p>

任總聽完風趣地說：“對于使用了一兩年之后的元器件已經(jīng)老化完畢的，正好是進入青壯年時期，又可以半價轉(zhuǎn)讓給其他地方，何樂而不為呢？或者也可以通過整個農(nóng)話局的維修中心，在全省范圍內(nèi)調(diào)劑。另外根據(jù)我們的市場預測，JK1000到2000年是不會落后的。目前日本1/3的交換機還是縱橫制的，英國也將近1/3。”

有付出就有回報。華為憑著自己反復地、鍥而不舍地宣講，通過一些市場關系在1993年還是賣出去了200多套JK1000。

但是，隨后而來的是各種各樣的問題。華為畢竟是第一次開發(fā)局用交換機，在很多技術(shù)上都不過關。而局用交換機對質(zhì)量的要求比用戶機要高得多，局用機不像用戶機，如有中斷故障發(fā)生，造成的影響將很壞，如果開不通局那就更是玩完了。俗話說“好事不出門，壞事傳千里”，華為JK1000在電信局里使用出現(xiàn)的很多問題，逐漸被行業(yè)內(nèi)人士所共知。最嚴重的問題是電源的防雷問題。打雷的時候，有好幾臺使用中的JK1000都起火了，差點把機房燒掉。這也害得好幾個與華為關系比較好的電信局長提前“下課”了。因為郵電部有規(guī)定，電信網(wǎng)中斷兩小時，局長自動免職。好幾次，華為的宣傳部門剛剛在報紙上登載華為的交換機能防雷擊，華為就收到了來自用戶關于在打雷時華為交換機出事故的投訴。

此時，我國通信行業(yè)的形勢也與華為的理想背道而馳。新技術(shù)的發(fā)展是任何人都無法阻擋的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完勝，空分交換機已經(jīng)沒有市場了，取而代之的是數(shù)字程控交換機。JK1000還沒來得及改進和穩(wěn)定就被淘汰了，華為在這個產(chǎn)品上的投入都付之東流。

三、失之東隅得之桑榆

1993年的華為，是個非常年輕的公司，市場經(jīng)濟對中國來說還是個新生事物；整個國家對高科技產(chǎn)品非常陌生。從用戶機的成功，到局用機的失敗，一成一敗，給華為帶來的收獲是巨大的。這個因技術(shù)上相對落后一步就成為失敗品的產(chǎn)品，給華為上了沉重的一課。

我國先秦哲人老子說過：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏?！焙檬驴赡軙鰤牡慕Y(jié)果，而壞事也可以引出好的結(jié)果。華為傾力研發(fā)的JK1000交換機剛一推出就遭遇了失敗，看似是一種極壞的結(jié)果，然而，華為卻從這極壞的結(jié)果中收獲了意外之喜。

JK1000大多開在農(nóng)村地區(qū)，少數(shù)開的市話也只在縣城一級，所用線路相對較差，導致調(diào)試設備很難。這些偏遠地區(qū)所配的局機型五花八門，性能不穩(wěn)，當?shù)氐木S護技術(shù)較差，這些都給開局造成了很大的難度。為此，華為組織了一支技術(shù)力量、責任心都很強的裝機隊伍，直接面對用戶，要和用戶相處好，做好用戶培訓工作，提供先進、優(yōu)質(zhì)的售后服務。任正非對裝機隊的要求是：“在外面就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉動都要體現(xiàn)華為的風范?！?/p>

1993年年中到1994年年初，華為裝機隊全體員工不辭辛苦，走遍大江南北，開通了200多臺JK1000局用機。正是他們，初步建立了華為人吃苦耐勞的服務形象：無論塞外高原、邊防海島，還是山區(qū)小鎮(zhèn)、革命老區(qū)，市場部把戰(zhàn)火點到哪里，哪里就有他們忙碌的身影。他們常年奔波，居無定所，忍受了孤獨與寂寞，克服了飲食上的不習慣與語言上的障礙，讓那些沉寂了千年的鄉(xiāng)村第一次響起了電話鈴聲。他們代表華為給那些窮鄉(xiāng)僻壤送去了文明的象征、致富的紐帶，贏得了用戶的信賴和廣泛的市場影響。

JK1000給華為帶來的意外之喜，就是無形的寶貴經(jīng)驗和服務口碑。一是在開發(fā)JK1000中的失敗教訓和在失敗中成長起來的研發(fā)人員，為在下一步開發(fā)局用數(shù)字程控交換機打下了堅實的技術(shù)基礎，以及對電信局用設備高質(zhì)量的要求的技術(shù)掌握。二是華為安裝設備的優(yōu)質(zhì)服務，給各地電信局留下了深刻的印象，這后來發(fā)展成華為戰(zhàn)勝國外設備的一項“獨門絕技”，要知道國外的設備廠商無論如何也是做不到組織一支“裝機小分隊”奔走于中國廣袤的農(nóng)村和艱苦的偏遠山區(qū)的。三是華為優(yōu)秀的售后服務承諾讓各地電信局都大開眼界。

在華為推出電信局設備前，網(wǎng)上運行的主要是國外廠家的設備，這些國外廠家的設備在軟件升級、設備備件以及維護等服務上收費高昂。而華為表示，只要是華為的設備，不管時間多長，軟件升級全部免費提供。華為以省為單位建立一個培訓中心，不論你買不買華為機器，都提供培訓機會，做到每個縣市最起碼有一個維護人員。另外建立一個備件中心，以提供充足的備件，如還有什么重大問題，可以與該省的辦事處聯(lián)系。華為公司的服務之所以享譽中國市場，就是因為在全國29個辦事處的市場人員都是技術(shù)人員，都可提供快捷的技術(shù)服務。

總結(jié)JK1000研發(fā)的教訓，華為建立了自己的服務體系和服務理念，并提出了自己的服務口號：切實保障服務質(zhì)量，提高客戶網(wǎng)絡的整體效能，幫助客戶樹立網(wǎng)絡競爭優(yōu)勢，優(yōu)化網(wǎng)絡性能，增加客戶業(yè)務收入，協(xié)助客戶培養(yǎng)優(yōu)秀維護人員。經(jīng)多年努力，華為此后在國內(nèi)建立起業(yè)界最為完善的客戶服務體系；在國內(nèi)29個辦事處設立技術(shù)支援中心和備件中心，各分支機構(gòu)通過各種數(shù)據(jù)專線互聯(lián)；同時，客戶問題管理系統(tǒng)、培訓認證系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)、備件管理系統(tǒng)、經(jīng)驗案例系統(tǒng)等技術(shù)支持管理系統(tǒng)也趨于完善，給予客戶服務以有效的IT支撐；此外，為進一步加大對客戶網(wǎng)絡的支撐能力，華為已將服務體系延伸至本地網(wǎng)，在本地網(wǎng)設立服務經(jīng)理，負責協(xié)調(diào)公司資源，及時響應客戶需求。服務好，已成為客戶選擇華為的重要理由。

JK1000的失敗也使華為在實踐中逐漸了解和學會了掌握市場的規(guī)律，而不是簡單地做市場關系或推出一個自己認為先進合適的產(chǎn)品?！笆袌霾幌嘈叛蹨I！”“理想再好，止步于競爭對手！”這些可能是年輕的華為和年輕的華為人從這個失敗的產(chǎn)品上得到的首個教訓。在通信市場上，技術(shù)的更新?lián)Q代是殘酷的，本身就處于落后地位的中國企業(yè)，辛辛苦苦引進或開發(fā)出一項技術(shù)時，可能國外已是該技術(shù)淘汰之時。而國外公司往往利用其雄厚的技術(shù)優(yōu)勢，在網(wǎng)絡建設及設備采購方面采取“拉動需求”策略，提前淘汰現(xiàn)有技術(shù)，讓國內(nèi)企業(yè)處于研發(fā)襁褓中的產(chǎn)品直接面臨無市場需求的尷尬局面。在JK1000這個產(chǎn)品上，華為對中國經(jīng)濟發(fā)展水平，以及網(wǎng)絡現(xiàn)狀的理解都沒有錯，但是錯在其對競爭對手力量的估計上。年輕的華為沒有估計到在國外多家競爭對手的合圍引導下，客戶幾乎全部轉(zhuǎn)向提前采購更新更先進的技術(shù)和設備。

同時，在深化華為對公用通信市場的理解，以及積累華為豐富的技術(shù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面，JK1000起了一個非常好的警示作用。JK1000產(chǎn)品之后，華為再也沒有僥幸心理，再不做“臨時抱佛腳”的事。也就是從這時起，華為專門組織優(yōu)秀的研發(fā)骨干成立相應的部門，時刻追蹤最新的技術(shù)發(fā)展做產(chǎn)品規(guī)劃；并有過之而無不及地也采取了類似于國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣：宣傳3G的產(chǎn)品是為了賣GSM，宣傳5G的產(chǎn)品是為了賣3G。這相當于為客戶鋪就一條技術(shù)發(fā)展道路，而不是單一的、孤零零地銷售當前的產(chǎn)品。這一招非常厲害，讓越來越多的客戶認為華為是一個有著長期規(guī)劃、具有長期發(fā)展能力的合作伙伴。一時間讓競爭對手望華為興嘆！

四、在哪跌倒在哪爬起

研發(fā)出HJD48空分用戶交換機讓華為賺得盆滿缽盈，而JK1000局用機的慘敗又讓華為痛徹心扉。這一成一敗，簡單就是冰火兩重天。華為人不得不感慨：研發(fā)就像賭博，賭對了，就成了；賭敗了，就輸了。這種體驗對任正非是刻骨銘心的。

1992年全球的數(shù)字交換機的技術(shù)已經(jīng)成熟，空分的模擬交換技術(shù)處于被淘汰的邊緣。華為肯定是根據(jù)當時自身的技術(shù)能力，才決定開發(fā)模擬局用交換機。但如果沿著這個方向走下去，華為將很快被淘汰。

在中國通信市場上，大型局用與用戶交換機都由幾個國外的電信巨頭以及它們在國內(nèi)的合資廠所占領，在1992年以前，國內(nèi)廠商只在一些小型模擬局用和用戶交換機上有一定的份額。如此廣闊的交換機市場空間使得所有的廠家和科研機構(gòu)都努力提升技術(shù)檔次，進入大容量的數(shù)字程控交換機市場。

在通信圈子中的人非常清楚這個行業(yè)的風險，在80年代末上海一家生產(chǎn)縱橫制交換設備的廠家年產(chǎn)量高達30萬線，電信局要通過各種關系才能買到它的設備，僅過了短短一年，整個市場行情驟變，其銷售量不足1萬線的廠家到了倒閉的邊緣。激烈的競爭已經(jīng)讓高科技的通信產(chǎn)品如海鮮上市，早上熱賣龍蝦時如果沒能及時出貨，晚上賤賣也沒有人要。一個看上去紅火的公司在升級換代的大潮中稍晚一步，商機就會轉(zhuǎn)瞬即逝；上年還贏利幾個億，今年可能就會被清盤關門。華為公司如果不能立即推出數(shù)字程控交換機，也將面臨著市場急劇萎縮，甚至被清盤關門的命運。

1992年是華為公司財務狀況很好的一年，也是房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的一年，華為的財務部總監(jiān)至今仍在稱贊任正非對當時房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產(chǎn)業(yè)或股市上迅速賺一筆錢的情況下，卻在JK1000慘遭失利的情況下，將全部資金投入到C&C08數(shù)字程控交換機的開發(fā)上。這顯然是以華為公司全部資產(chǎn)為本錢的最后一搏，生死存亡在此一舉！

如何才能駕馭研發(fā)，使研發(fā)成為成功的必然，而不是動不動拿企業(yè)的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題(為此，華為在1995年和1998年針對研發(fā)系統(tǒng)進行了兩次大的改革)。

后來，在談及華為的創(chuàng)業(yè)時，任正非曾多次說道：“當時我們不懂事，誤上了電信設備這條賊船，現(xiàn)在想下都下不來了。”看到華為發(fā)展得這么好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難只有他自己知道。

盡管為了推廣JK1000，任正非宣傳說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為，在開始研發(fā)JK1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發(fā)數(shù)字程控交換機。1993年8月在華為舉辦的農(nóng)村通信技術(shù)和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數(shù)字程控交換機——C&C08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術(shù)講座，這場技術(shù)講座的內(nèi)容從1993年到2000年一直引導著華為交換機的研發(fā)，其中內(nèi)部光纖、智能化的思想已處于世界級領先水平。

華為不僅沒有因為自主研發(fā)JK1000的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩余的資金和人員背水一戰(zhàn)地全面投入到C&C08數(shù)字交換機的研發(fā)。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產(chǎn)品技術(shù)上追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。

任正非自幼所處環(huán)境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經(jīng)歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。JK1000項目組成員作為具有寶貴失敗經(jīng)驗的種子后來又被撒向了其他研發(fā)項目組。在失敗面前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根“救命毫毛”，幫助華為轉(zhuǎn)危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業(yè)忠心耿耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢于讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢兇化吉的重要因素。

五、無限風光在險峰

初入局用交換機市場的華為由于對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不“精”，對公用電話通信市場技術(shù)更新?lián)Q代的理解不深，剛剛“活下來”的華為在JK1000產(chǎn)品上初嘗敗果。但是華為并沒有放棄自主研發(fā)，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。任正非集中公司最優(yōu)秀的人才全力投入到C&C08數(shù)字交換機研發(fā)中，這次研發(fā)的是2000門機。

研發(fā)任務落到了總工程師鄭寶用和項目經(jīng)理毛生江身上。鄭寶用說話嗓門較大，他是一個完美主義和理想主義者，思維有很強的跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他對各種技術(shù)問題甚至一些非常細微的技術(shù)細節(jié)都很關注，在數(shù)字程控交換機的設計和優(yōu)化階段，經(jīng)過設計人員和他無數(shù)次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數(shù)字程控交換機的技術(shù)特點。

為了保證工作的順利開展，華為公司開始大規(guī)模招兵買馬，除了個別是來自通信科研機構(gòu)和郵電學院較有經(jīng)驗的人員外，其余的大都是搞計算機或剛從學校畢業(yè)的毛頭小伙子。他們中許多人連通信的基本概念都沒有，根本就是白紙一張。來了以后頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點簡單的說明就說“開始干吧”！這是怎樣的混亂場面。除了項目經(jīng)理毛生江以外，其他項目組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也只是短期接觸過交換機，只能算是“半桶水”。那時研發(fā)人員每人手邊都有一本程控交換機的國內(nèi)規(guī)范，因為那本是紅皮的，更因為那是大家每天要看的書，因而大家稱之為“紅寶書”。

不過，毛頭小伙子也有自身的優(yōu)點，干勁足，領悟能力強，接受新事物快。盡管不知道交換機是怎么回事，但可以邊學邊干，用不了多久，他們都會成為華為的骨干。

不管硬件還是軟件，華為當時的研發(fā)水平都很低，干到哪里算哪里，最高目標就是能打通電話。交換機死機是家常便飯，硬件上也沒有人懂交換機，公司又沒有錢買儀器，一開始就用萬用表測來測去，對著維修的電路圖把40門的小交換機測了一個遍。可不要小看這！后來，當時的硬件部經(jīng)理徐文偉還寫了一篇文章，題目叫“用萬用表及示波器來認識交換機”，參加過1992年工作的許多研發(fā)人員都清晰地記得。

如果當時華為公司僅打算做一個與其他廠家技術(shù)層次差不多的中等容量交換機的話，其難度還不算太大。但大家都明白，要生存下去，只有研發(fā)具有世界先進水平的設備，所以無論在硬件或軟件技術(shù)上，華為公司都是不遺余力地采用當時能獲得的最新技術(shù)，這使得整個系統(tǒng)的設計工作異常艱巨。

硬件總體組討論各種電路板放在什么位置，給人感覺是小孩搭積木——左拼右湊；軟件的負責人與大家正學習信令配合的基本概念。“這樣能做出機器來嗎？”大家也曾不止一次地懷疑過。原計劃1993年春節(jié)前樣機系統(tǒng)要問世，但到1992年9月還在反復討論硬件的總體布線。為了趕進度，一邊負責CAD做硬件布線的人員在加緊布線，另一邊原理圖在不斷修改，經(jīng)常線路圖剛布一半，從總體規(guī)劃辦的小房間又傳來要求修改的指示，氣得負責CAD工作的一個中科大畢業(yè)生直翻白眼。

這一年，對華為來說是攻克數(shù)字程控交換機的一年，但對在華為工作的人來說則是動蕩的一年，首先是人員流動太頻繁。每天都有新員工進來，每天也都有老員工離去；每過一兩個月就要搬一次辦公室。而華為面臨最大的問題就是人心不穩(wěn)，人心不穩(wěn)的主要原因是工資沒保障。雖然說員工工資不低，但只能拿到一半，而且這一半還不知道哪一天發(fā)下來。華為那時候是發(fā)了這個月的工資，下個月的工資還不知道在哪里。很多員工私下議論最多的是公司哪一天破產(chǎn)，賬上的那一半的工資能否拿到。一到華為公司發(fā)年終獎的時候，就有好多人辭職，在財務部門口排長隊領賬上的工資。華為盡管沒錢，但也絕不拖欠辭職人員的工資和獎金。當時大家私下里問過幾個辭職的員工，他們說拿到的錢比他們想象的還多。這一點對穩(wěn)定人心起到了很大的作用。

其次是戶口問題。華為當時是民營小企業(yè)，不受政府重視，深圳戶口名額很少。只有少數(shù)幾個核心人員有深圳戶口，大部分員工都要每年回內(nèi)地去辦暫住證。那時候深圳查得又很嚴，經(jīng)常有保安半夜敲門來查證件，沒有證件的會被抓到東莞的樟木頭工地上去干苦力。經(jīng)常會有華為人被抓進去，包括后來成為華為副總裁的毛生江也被抓過。那時負責人事工作的是曾信富老師，他的一個主要工作就是去派出所“撈”人。如果有哪位員工沒來上班，大家就會說，可能是被抓去扛木頭了(對東莞樟木頭這一地名的聯(lián)想)。

再次是安全問題。華為員工所租的房子大多是民房，治安條件差，晚上加個班摸回去，有人就發(fā)現(xiàn)屋子里的空調(diào)窗機被拔走了！還經(jīng)常發(fā)生華為人在熟睡時，屋里的財物被小偷摸了個遍。一些人以為已經(jīng)被偷過了，就沒有搬家，結(jié)果過了兩個月又被小偷清了次場。

能在如此艱苦的工作環(huán)境下堅持住，甚至對很多艱苦都視而不見，究竟是一種什么樣的力量在支撐著他們呢？應該是這樣的，當時的人都像著了迷，除了工作，除了把產(chǎn)品開發(fā)出來，周圍的一切似乎都不能引起大家的注意。這正是華為公司創(chuàng)造的讓大家能安心做事業(yè)、做技術(shù)的環(huán)境，正是華為公司選擇的富有挑戰(zhàn)性和深遠意義的事業(yè)，迷住了一批又一批人。

是啊，一批又一批人為C&C08忘我地工作著，但有時候靜下來想一想又有點泄氣。C&C082000門交換機就像一個十月懷胎的孩子，明明能看到他在不斷長大，可就是遲遲生出不來。任正非更是急得心焦火燎。

華為的銷售人員在數(shù)字交換機還沒開發(fā)出來的時候，就已經(jīng)為第一個交換機找好了開局的地方——浙江義烏。原計劃1993年5月或6月出去開局的，卻因產(chǎn)品出不來一拖再拖。一向不拘小節(jié)的任正非好像一下老了十歲。項目經(jīng)理毛生江每天看到當時任軟件經(jīng)理的劉平都要嘟囔一句，“再不出去開局，老板要殺了我?！?/p>

1993年10月后，項目組人員在公司實在待不住了，盡管還沒有完全測試完成，就將第一臺C&C082000門的交換機搬到浙江義烏開局了。但第一臺交換機非常不穩(wěn)定，呼損大、斷線、死機，經(jīng)常發(fā)生老打不通電話，或者電話打到一半突然中斷，或者干脆就斷線等現(xiàn)象，什么問題都出過。開發(fā)組的大部分人員帶著開發(fā)工具都跟著去，等于是把開發(fā)的戰(zhàn)場放到了義烏電信局。義烏開局，華為公司上下都很重視?？偣む崒氂糜H臨現(xiàn)場指揮；任正非也不遠千里來到義烏多次看望，與開局的華為工程師住在一起，吃在一起，給弟兄們以極大的鼓舞。

不過，有句老話說“心急吃不了熱豆腐”。研發(fā)本來就是一項復雜而細致的工作，需要一步一步地來，不可能跨越式發(fā)展。項目組不等產(chǎn)品成熟就著急上馬，注定是要經(jīng)歷一番挫折的。在義烏，各方面的條件根本比不上在華為公司研發(fā)部這么好，交換機只有一臺，又要測試，又要調(diào)試，時間特別緊張，只好24小時兩班倒。1993年冬天，義烏天氣很冷，凌晨時氣溫不到零度，而機房里沒有任何取暖設備，許多工程師就穿兩層襪子，身著兩件夾克。有時候燒開水的電水壺壞了，大伙兒連一杯熱水都喝不上。有的工程師實在累得頂不住了，就在機房地板上躺一躺，一會兒再起來接著干活。清早收工回旅館，旅館老板常常搞不清大家是上班還是下班了。

在緊張繁忙的工作中，電信局用戶也不斷地反映一些問題，如機架不夠美觀、安裝固定方式有待改造、支持遠端用戶等。為此，員工們還要騰出時間去專門解決用戶的問題。

更嚴重的是，這個局足足開了兩個多月才完成，后來還經(jīng)常出毛病，經(jīng)常需要開發(fā)人員去維護。直到幾年后，華為把義烏局全部換了新版本的交換機，才算穩(wěn)定下來。

不管怎么說，華為C&C082000門交換機總算在浙江義烏開通了，這個在華為發(fā)展歷史上、中國通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史上都具有特別的意義。當時義烏的電信局叫“佛堂”支局，局長丁劍峰給華為以非常大的支持。

設備驗收時義烏局對C&C082000門數(shù)字程控交換機給出了積極的評價：“我們以前安裝的是上海貝爾公司生產(chǎn)的1240交換機。貝爾的同志早就說要開發(fā)每板16個用戶的用戶板，但直到目前還沒有推出。想不到你們公司這么快就推出來了，而且工藝水平這么高，你們是走在了前面?！薄敖K端采用全中文菜單方式，支持鼠標操作，并設計有熱鍵幫助系統(tǒng)。界面清晰美觀，操作方便，簡單易學，使得操作員們免去了培訓之辛苦，也減少了誤操作的可能性，他們十分高興?！薄敖K端軟件的安全性考慮十分充分?！薄坝嬞M可靠性強，準確率高?！薄熬S護測試及話務統(tǒng)計功能豐富而實用?！?/p>

顯然，C&C082000門交換機開局的成功離不開意識超前的義烏局的支持，局長丁劍峰不無自豪地說，“我們的兩代交換機都拿回去做華為博物館了?！碑敃r佛堂支局用一種叫“青柴滾”的自釀的、喝起來甜絲絲的酒，招待那些曾在雪夜里睡在電信局地上加班加點維護機器的勤奮的年輕華為人。這段日子給開局的工程師們留下了自主研發(fā)最終成功后苦中有樂、甘甜的回憶。

這些都會載入華為及中國通信史的史冊。

義烏局客戶樸實而熱烈的評價，道出了C&C082000門數(shù)字程控交換機不僅技術(shù)定位高，而且在附屬功能上滿足了中國電信局在話務統(tǒng)計、終端操作、計費等方面的特殊要求。而這也正是C&C08交換機深受中國農(nóng)村市場歡迎的主要原因，國外的交換機是無論如何也做不到現(xiàn)場去響應中國市場某一地在計費、話務統(tǒng)計、操作等方面的特殊需求的，雖然這些附屬功能的開發(fā)難度并不高。

義烏局首戰(zhàn)成功，公司上上下下異常興奮，任正非也難掩心情的激動，他向奮戰(zhàn)在第一線的員工們祝賀的同時，也不忘“澆點冷水”：“交換機的優(yōu)化工作要持續(xù)8年，要不斷地接收用戶的反饋信息，不斷地改進我們的交換機，使它長期居于最先進交換設備的行列?！?特別交代一下，華為的數(shù)字程控交換機真的在以后的歲月中足足優(yōu)化了8年：請德國最優(yōu)秀的設計師來設計機架、機柜，解決了外觀問題；支持遠端用戶的功能在C&C08后續(xù)的版本中陸續(xù)實現(xiàn)。而在優(yōu)化8年后的2000年，C&C082000門交換機的后代開始雄霸天下，成為采用最先進技術(shù)的世界級交換機！)

華為首個里程碑式的產(chǎn)品C&C082000門數(shù)字程控交換機，在一個個驚心動魄、百轉(zhuǎn)千回的故事中誕生，讓每一個曾親身經(jīng)歷過那段艱苦歲月的人倍感痛快！那些參加過第一個C&C082000門交換機研發(fā)及開局的人員，后來回憶說，“我們在華為參與研發(fā)過很多其他產(chǎn)品，離開華為后也參與過自主產(chǎn)品的研發(fā)，但其刺激和驚險程度都無法和C&C08數(shù)字程控交換機的研發(fā)相提并論?！?/p>

一方面，這的確是華為的一個巨賭，只能成功不能失??；另一方面，這支由29歲的總工程師鄭寶用及平均年齡25歲、最小年齡19歲的工程師隊伍組成的研發(fā)“游擊隊”，當時毫無經(jīng)驗，也無可借鑒之處，全是憑一時之勇，沖出去一搏，以“前無古人，后有來者”來形容也毫不夸張。

什么叫做“初生牛犢不懼虎”？什么叫“只有想不到，沒有做不到”？C&C08的出臺生動地說明了一切。沒有人懂什么叫數(shù)字程控交換機，除了這串名稱，那就按這些年輕的頭腦所理解的把它做出來吧。正是那些“無知者無畏”的年輕人，不經(jīng)意成就了經(jīng)典之作！不懂，就敢于學習；而且不是一個人，是一群年輕人刻苦地集體學習。在這種集體奮斗的氛圍下，想做什么都能做出來。

1993年3月，華為的銷售宣傳部門向世界宣布了這即將誕生的驕傲，一份歷史的見證：腳踏著先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，緊跟世界最先進技術(shù)水平，華為公司為研制開發(fā)新一代數(shù)字程控交換機。集中優(yōu)勢兵力，對研制隊伍實行了分層結(jié)構(gòu)、目標管理。近300名研發(fā)人員，在50多個分項目負責人的管理下，有條不紊，十分細致地進行了設計研制。歷經(jīng)一年多的時間，在研究掌握了國際上最新技術(shù)和器件成果的基礎上，嚴格按國標、部標要求，自行開發(fā)設計了新一代數(shù)字程控交換機C&C08。并于1993年下半年開始投向市場，在實踐中接受全國廣大用戶的考評，不斷改進、優(yōu)化，使之滿足我國通信網(wǎng)的各種使用要求，達到世界先進水平。

在此，我們向所有為第一個C&C08交換機開局奮斗過以及為我國通信事業(yè)做出努力的華為朋友們致敬！

六、搶占科技制高點

1993年年初，就在華為將所有的開發(fā)力量都放在C&C082000門交換機上時，任正非又把目光投到了更加高遠的萬門機的研發(fā)上。

任正非還是指定鄭寶用掛帥，叮囑他一定要讓我們的產(chǎn)品走在世界的前列，能遠遠地甩開巨頭們的圍追堵截，那就大快人心了。鄭寶用拍著胸脯說：“我辦事，您放心！”

不過，當時華為機銷售的主要市場在農(nóng)村，而且都是鄉(xiāng)級以下的電信局，一個局的用戶數(shù)較少。大家都覺得2000門交換機就足夠了，開發(fā)萬門機根本就賣不出去。這種情況對萬門機開發(fā)人員的信心產(chǎn)生了影響。為了給萬門機開發(fā)人員鼓勁，鄭寶用給大家開會，并信誓旦旦地說，“你們盡管開發(fā)，開發(fā)出來，我保證幫你們賣掉10臺?！贝蠹衣犃擞X得很受鼓舞。沒想到的是，后來C&C08的萬門機不是賣10臺，而是賣了幾十萬臺，成了國內(nèi)公用電話通信網(wǎng)中的主流交換機。

隨后，鄭寶用組織李一男等人員考慮萬門機的研發(fā)方案。李一男是華中科技大學少年班的學生，15歲就上了大學。李一男開始是在華為實習，1993年進入萬門機方案組時研究生尚未畢業(yè)，還不到22歲。當時的李一男架著一副眼鏡，瘦弱得像個中學生，以至于中央領導來華為視察，不止一位領導叮囑他要多吃點。

當時C&C082000門交換機的研發(fā)正在緊張地進行著，而萬門機的方案設計也討論得熱火朝天。大家首先分析了競爭對手的技術(shù)方案，從2000門向萬門機的擴展，比較流行的做法是用內(nèi)部的高速總線將多個2000門交換模塊連接在一起，像上海貝爾的S1240、富士通的交換機都是這種結(jié)構(gòu)。但經(jīng)過幾個月的討論，大家又發(fā)現(xiàn)不可行。

李一男繼而想到公開的總線標準速度最快的是美國英特爾公司的Multibus Ⅱ總線，所以他決定用Multibus來實現(xiàn)萬門機。由于最初方案采用了美國英特爾公司總線產(chǎn)品，華為研發(fā)部因此第一次訂了近20萬美元(相當于當時200萬人民幣)的開發(fā)板和工具，為了趕時間，華為公司全權(quán)讓研發(fā)部訂貨。但后經(jīng)研發(fā)部再次會診和進一步研究了幾個月，大家又認為采用該產(chǎn)品不合適：華為根本就沒有技術(shù)能力來實現(xiàn)這么快的總線。20萬美元的開發(fā)板和工具全白訂了！

在1993年中期，正是華為公司財務狀況非常緊張的時期，許多急需的元器件都因為沒有資金而無法馬上進貨，為了一批已經(jīng)沒有太多用處的開發(fā)板和工具再花費這么多錢已不可能。每天上班，年輕的李一男聽到電話鈴聲就緊張，產(chǎn)品尚未成功卻已讓公司負債，他心里背上了沉重的負擔。后來，在鄭寶用的努力下，僅賠償了供應商20萬元人民幣，為公司挽回了不少損失。

華為公司各級主管都深知項目組承受的巨大壓力，大家在不同場合為項目組打氣，沒有絲毫責備或懲罰訂錯了開發(fā)板和工具的李一男和工程師們。這種敢于承擔風險的精神一直貫穿華為公司的發(fā)展史，即使有些項目不太成功，華為公司也會繼續(xù)在各方面給予支持，從不以一時之成敗論英雄。

就在大家一籌莫展的時候，鄭寶用和李一男共同想到了自己的專業(yè)：都是華中科技大學光學物理專業(yè)畢業(yè)的，那么能否用光纖來把多個模塊連接在一起？此前，國外的萬門交換機都是通過電纜連接的。電纜的最大弱點是對維護技術(shù)要求高，在用戶過于分散的地方鋪設成本過高，不適合遠端市場，而光纖最適合遠端，適應了中國廣大農(nóng)村地區(qū)的需求。當時即使最發(fā)達的美國光傳輸技術(shù)也不太成熟，在交換機中采用光傳輸技術(shù)的只有AT&T的5號交換機。于是一個大膽的想法產(chǎn)生了，兩個人建議開發(fā)組使用光纖作為交換機的連接材料。

出于結(jié)構(gòu)和技術(shù)先進性的考慮，各模塊采用光纖技術(shù)連接是最優(yōu)方案，但是具體采用什么方式能實現(xiàn)這么復雜的交換結(jié)構(gòu)和多處理機控制結(jié)構(gòu)呢？李一男經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)采用任何現(xiàn)有的光纖傳輸或光纖網(wǎng)絡技術(shù)均無法滿足要求時，便提出了采用準SDH技術(shù)(準SDH技術(shù)是當時業(yè)界比較先進的一種光纖傳輸技術(shù)，后來廣泛應用于通信傳輸網(wǎng)絡)的一種設想，后來的事實證明華為公司當時采用準SDH技術(shù)是一項創(chuàng)舉，不僅在中國，而且當時在國際上都是最先進的一種實現(xiàn)方式。

鑒于沒有一個統(tǒng)一的通信標準，那么就自己搞一個標準，采用光纖作為交換機的連接材料。這種交換機母機設在縣電信局，維護系統(tǒng)、計價系統(tǒng)都是在縣局統(tǒng)一進行，而遠端運行模塊設在鄉(xiāng)鎮(zhèn)里，中間通過光纖連接。

萬門機的研發(fā)方案一經(jīng)確定，任正非立即責成鄭寶用成立了萬門機項目組。項目經(jīng)理是李一男，劉平是軟件項目經(jīng)理，余厚林是硬件項目經(jīng)理。軟件項目主要成員有：洪天峰、周元、李海波、陳輝、伍能鵬。硬件項目組成員有：黃耀旭、朱天文、張裕、李建國。后來2000門機開發(fā)結(jié)束后，費敏調(diào)到萬門機項目組來任后臺軟件項目經(jīng)理。

1994年，萬門機的開發(fā)進入最后聯(lián)調(diào)階段，正是最緊張的時候。這時，世界杯在美國開打。許多工程師都是從學校剛畢業(yè)不久的足球迷，既要做好萬門機的開發(fā)，又不想錯過看世界杯。于是大家就向李一男建議，“我們項目組每天加班到凌晨兩三點，然后看一場世界杯的轉(zhuǎn)播，第二天睡到中午再上班?！本瓦@樣，萬門機的開發(fā)進度沒有耽誤，世界杯的轉(zhuǎn)播也一場沒落。

作為老板，任正非給工程師提供了一個很好的開發(fā)平臺，目標就是要做出實用的產(chǎn)品。在C&C08交換機開發(fā)的時候，盡管華為公司窮得都發(fā)不出來工資，但在產(chǎn)品開發(fā)的投入上是大把大把地花錢。上百萬元的邏輯分析儀、數(shù)字示波器、模擬呼叫器等最新的開發(fā)工具應有盡有。

令工程師們印象最深的是電路板的開發(fā)。劉平在上海交大工作的時候，開發(fā)電路板，為了省錢，電路圖做好后，先要用面包板搭一個試驗板，測試好后再投板。但在華為，為了趕進度，電路圖設計好以后，馬上就拿到香港，以雙倍的價格加急投板，一個星期就拿回樣板。調(diào)試修改后又馬上投第二板。就是這樣，快速聚集所有的力量在一個產(chǎn)品開發(fā)上，才有了C&C08的成功。

按計劃在一個月以前C&C082000門模塊局就應裝到現(xiàn)場，但當時C&C082000門機的系統(tǒng)工作尚不穩(wěn)定，現(xiàn)場裝局一拖再拖。C&C08萬門機系統(tǒng)基本試驗都未通過，整個開發(fā)部的工程師都憂心忡忡。開發(fā)部各項目經(jīng)理都向任正非保證有信心把任務完成，任正非在客戶面前依然充滿信心地介紹數(shù)字機的最新技術(shù)，但從任正非那充滿疲倦的臉上觀察，可能他的內(nèi)心也曾懷疑過開發(fā)部的這一群年輕小子是否能成功。

C&C08萬門機的第一個試驗局選在江蘇邳州。這是華為的交換機第一次進城，安裝在縣級電信機房中。當時華為南京辦事處主任徐旭波和負責邳州項目的銷售人員楊軍，牢牢抓住了這個千載難逢的機會，讓剛剛誕生的C&C08萬門機得以小試身手。

邳州電信局之前采購過一批上海貝爾的S1240交換機，但由于用戶裝電話的需求太大，很快容量就不夠了。擴容時他們當然想再買上海貝爾的交換機，不過這時上海貝爾的交換機訂貨已經(jīng)排到了第二年。他們實在等不及，加上華為南京辦事處做了很多工作，最后決定采用華為的交換機試一下。

華為的C&C08萬門機就這樣和上海貝爾的交換機放在了一個機房。當C&C08萬門機在機房里安裝起來的時候，和上海貝爾的1240機器一比，一下子讓華為的工程師們感到自慚形穢。華為的交換機看起來那么“土”：機柜又矮又小，顏色灰不溜秋的，機架導軌松軟，電路板插進去拔不出來，拔出來后插不進去。光是形象上就輸給了上海貝爾，在功能上那就更不能比了。

“孩子”是丑了點，但再怎么說，他也是母親身上掉下來的肉，比別人差點沒關系，關鍵是自己要細心地呵護，讓他健康地成長。

“孩子”身體差，有問題是難免的。機器開始調(diào)試后，和徐州那邊的上級局聯(lián)不上，打不了跨局的長途電話。一開始大家懷疑是中繼板有問題，從華為公司調(diào)來了新的中繼板，解決不了。大家又懷疑是中繼線有問題，派人去徐州買了新的中繼線，也不行；華為公司又派人帶了新的中繼線來試，還是不行。

任正非也急了，派來了一撥又一撥的硬件開發(fā)人員，問題都沒有解決。一個多星期過去了，毫無進展，大家都有點絕望了。有一天，C&C08萬門機的負責人李一男沉重地對劉平說，“我可能干不下去了，以后你接著干?！?/p>

但天無絕人之路，一個偶然的機會，硬件負責人余厚林發(fā)現(xiàn)交換機接地沒接好。把地線接好后問題迎刃而解。

就在大家慶幸的時候，又一個問題出現(xiàn)了。由于電信局已經(jīng)收了用戶的錢，所以急于放號，在交換機剛能打通電話，還沒有詳細測試的時候，就割接上線了。大家只好白天睡覺，晚上看沒什么人打電話的時候就開始調(diào)試，解決遺留的問題。最大的問題是電話通話的時隙被占用而沒有釋放。在程控交換機里，一個話路占用一個時隙。當用戶撥打電話的時候申請一個時隙，掛機時釋放時隙。由于程序處理的錯誤，有時會忘記釋放時隙。這個問題在模擬調(diào)試的時候沒有出現(xiàn)，但在真實的環(huán)境中出現(xiàn)了，并且不知道是在什么情況下出現(xiàn)的，很難跟蹤和解決。在跟蹤了一個多星期后，大家都想放棄了。

考慮到這個問題如果累計下去，所有的交換機時隙資源會被用完，整個交換機就等于癱瘓了，于是大家采用了一個臨時的解決方案：在軟件中設置了每天夜里2點軟件重啟動的功能，將所有時隙資源清零釋放掉，大家稱為“半夜雞叫”。如果有用戶這時候正在打電話，那對不起了，電話突然斷線。在C&C08交換機中，“半夜雞叫”維持了有大半年的時間，經(jīng)過了多次版本升級后才得到解決。

工程師們是1994年8月到邳州的，原來想能回深圳過國慶節(jié)。沒想到，到10月中旬才開局結(jié)束。

在最后驗收的時候，任正非從深圳趕到了邳州。晚上在大家的住處，他跟工程師們聊天，聊到興起之處，任正非激昂地說：“10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占1/3天下！”當時大家哄然大笑，心想“老板真能吹”。要知道，當時大家要把頭抬得高高的才能仰視到中國的電信設備老大上海貝爾；而AT&T是當時世界級的電信設備老大，大家把頭抬得再高，也看不到它的影子。10年后，華為已進入世界固定電信網(wǎng)前五位的設備供應商之列。今天華為的發(fā)展已經(jīng)證明任正非當年不是吹牛，有志者事竟成！而AT&T在1995年分拆出的朗訊10年后迫于華為的競爭壓力與阿爾卡特合并為一家。歷史見證了這一驚人逆轉(zhuǎn)！

第三章　沙場縱橫，狼性盡顯

華為在通信領域面臨著幾百位競爭對手，國內(nèi)的如巨龍、大唐、中興、長虹通訊等。而中興與華為在通信業(yè)“華山論劍”20年，成為華為國內(nèi)“資深”的競爭對手。同時，華為又面臨“七國八制”的國外競爭對手，在后面20年的競跑長途上也慢慢地領先，最終只有美國的思科，成為今天的華為在全球最強勁的競爭對手，也是國際“資深”的競爭對手。但是，不論是中興還是思科，華為都在不遺余力地追趕并試圖超越。

第一節(jié)　神州大地，硝煙四起獨風騷

“大江東去，浪淘盡，千古風流人物……江山如畫，一時多少豪杰?！鄙虉鍪且粋€大浪淘沙的過程，淘出真金，淘汰渣滓。商場猶如一盤棋，一著不慎，全盤皆輸。殘酷的商場競爭，優(yōu)勝劣汰，多少“英雄競折腰”，“城頭”不斷變換“大王旗”。

正如金庸先生的《書劍恩仇錄》，多少愛恨情仇交織在一起，多少你死我活的征戰(zhàn)一幕幕地上演，驚心動魄、扣人心弦。商場猶如戰(zhàn)場，打打殺殺，永無休止。不過商場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，靠的是智慧、膽識和魄力。

華為橫空出世，立志要做世界級企業(yè)，天生就注定要面對無數(shù)的“武林高手”，走一條“書劍恩仇路”。任正非運籌帷幄，憑借非凡的遠見、敢于突破常規(guī)的膽識、百折不撓的魄力，運用精湛的戰(zhàn)術(shù)，謹小慎微，帶領華為突圍，上演了一幕華為版的“書劍恩仇錄”，為生存殺出了一條血路。

當C&C08交換機開發(fā)成功后，如何取得市場突破成為擺在任正非面前的下一個棘手問題。

首先是中國本土的同行的競爭。郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業(yè)在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；巨龍推出HJD04—ISDN機的市場占有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下的雄厚技術(shù)儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓扎實，工作成效高。

其次是國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術(shù)的巨無霸正面對抗簡直是以卵擊石。由于國內(nèi)市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內(nèi)新興企業(yè)扼殺在搖籃里。

任正非坦言：“華為在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則、學會了如何贏得競爭?！鄙畹哪捄褪聵I(yè)的挫折使得任正非對企業(yè)面臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標——“活下去”。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。

一、群雄混戰(zhàn)的通信戰(zhàn)場

20世紀90年代的中國進入通信行業(yè)的高速增長期，原來的中國電信分解為相互競爭的移動、電信、網(wǎng)通、聯(lián)通四個運營商，固定電話資費從原來5000元一門的初裝費發(fā)展到零初裝費，固定電話的用戶數(shù)從1990年代初的全國1000萬用戶迅猛發(fā)展到2005年的上億用戶，1990年之后整體通信設備面臨從原有的空分、縱模技術(shù)向數(shù)字技術(shù)的飛速轉(zhuǎn)換。

同期國外發(fā)達國家和地區(qū)的電話普及率已達到90%以上，而當時電話普及率還不到0.5%的中國市場吸引了在程控交換技術(shù)上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信“地圖”上涂滿了各種“顏色”，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑借各自的技術(shù)壁壘，不僅使單用戶價格高、軟件升級以及售后維護服務費高，而且彼此之間技術(shù)互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，并為此讓中國電信運營商付出了昂貴的成本。

1990年之后，郵電行業(yè)的投資發(fā)展迅速。僅1993年，整個郵電行業(yè)有賬可查的投資就有400多億。這400多億有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設備。50%做設備，就有200個億。由于這個巨大市場的誘惑，當時走在技術(shù)和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領域。80年代中后期誕生了大批程控交換機企業(yè)，它們大多云集在當時具有優(yōu)惠政策的珠三角地區(qū)，主要針對技術(shù)含量相對較低的小門數(shù)用戶交換機市場，以模擬空分程控交換機發(fā)家。這些企業(yè)規(guī)模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，能夠及時推出數(shù)字程控交換機的，全國只有四家，號稱“巨大中華”——巨龍、大唐、中興通訊、華為。

華為在單位用戶交換機階段面臨著幾百位競爭對手，進入電信設備領域后面臨的國內(nèi)競爭對手變成屈指可數(shù)的幾家，如巨龍、大唐、中興、長虹通訊。而中興與華為在通信業(yè)“華山論劍”20年，成為華為國內(nèi)“資深”的競爭對手。

中興在1993年以前叫中興維先通，成立于1985年年初(早于華為3年成立)。當時處于內(nèi)地的國有企業(yè)——航天系統(tǒng)的691廠決定到深圳經(jīng)濟特區(qū)尋找合作伙伴，“外引內(nèi)聯(lián)”以求發(fā)展，并派出當時的技術(shù)科長侯為貴等到深圳進行聯(lián)絡籌備工作。1985年2月，深圳市中興半導體有限公司正式成立，注冊資金280萬元人民幣，691廠占總股本的66%。1986年6月，在中興公司擴展來料加工業(yè)務的同時，為尋求企業(yè)自己的產(chǎn)品和市場，擺脫來料加工的被動地位，公司決定成立八人研制開發(fā)小組，研制68門模擬空分用戶小交換機。1992年1月中興通訊ZX500A農(nóng)話端局交換機的實驗局順利開通，到1993年，中興2000門局用數(shù)字交換機的裝機量已占全國農(nóng)話年新增容量的18%。

華為在數(shù)據(jù)通信領域的國外主要競爭對手是思科公司。1984年12月，斯坦福大學的兩位計算機科學家Len Bosack和Sandy Lerner創(chuàng)建了思科系統(tǒng)公司。該公司的名稱源自于舊金山，取自其英文名San Fran—cisco后幾個字母，標志來自有名的舊金山金門大橋。Bosack和Lerner嘗試連接彼此分立的網(wǎng)絡，在斯坦福校園中的兩個不同的建筑物之間鋪設了網(wǎng)線，并用網(wǎng)橋(后來則是利用路由器)將它們連接到一起。1992年思科員工總數(shù)已達到875人，并在加拿大多倫多和日本東京開設辦事處。1992年思科自主研發(fā)的產(chǎn)品有通信服務器系列、思科3000低端路由器平臺以及路由器管理軟件等。

二、“巨大中華”的興衰

從20世紀80年代開始，短短20年的時間，我國通信市場進入了大發(fā)展階段，已建立起貫通全國、連接世界的世界第二大通信網(wǎng)，發(fā)展速度“一日千里”。

但是，全國上下從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)，用的全是國外進口的設備，它們是分別來自7個國家的8種不同制式的機型，通信業(yè)早期流行的“七國八制”的說法就由此而來。據(jù)說，在北京，幾乎可以找到全部8種制式的機型。

多制式造成了互聯(lián)互通的復雜性和通話質(zhì)量低下。另外，這些產(chǎn)品的一個最大特點就是價格高昂：歐美廠商的價格一般是每線300～400美元，日本廠商的盡管便宜，也需180多美元。

洋品牌充斥著中國通信市場，中國人沒有獨立的核心技術(shù)。這不僅關系到國家的榮譽，更關系到國家的經(jīng)濟安全。為了扭轉(zhuǎn)這一被動局面，政府開始注意開發(fā)自己的品牌，鼓勵民族產(chǎn)業(yè)的崛起。以開拓萬門機為契機，1995年，巨龍信息技術(shù)有限責任公司成立。伴隨著大唐、中興、華為、巨龍相繼成立，一時間，“巨大中華”馳騁南北。

據(jù)說，“巨大中華”的提法是原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳叫出來的。很湊巧，當時通信制造領域最好的幾家企業(yè)——巨龍、大唐、中興、華為頭一個字連起來剛好是“巨大中華”。后來這一叫法就傳開了，領導、媒體經(jīng)常開口就是“巨大中華”，以此來代表民族通信業(yè)的崛起。

“巨大中華”崛起后，抓住“農(nóng)話”的發(fā)展契機，走“農(nóng)村包圍城市”的道路。而當時國外廠商低估了中國農(nóng)村的形勢，認為中國農(nóng)村經(jīng)濟落后、利潤太小，拓展農(nóng)村市場利潤空間不大，因此它們只盯著城市的大單。在“巨大中華”的帶領下，國內(nèi)企業(yè)抓住這一縫隙，迅速收復“失地”。

由于國內(nèi)廠商的崛起，競爭日益激烈，國內(nèi)程控交換機價格急劇下降，價格從每線300～500美元降到50美元。在“巨大中華”的帶領下，中國通信行業(yè)異軍突起，一舉奪回了“半壁江山”。

隨著萬門機的研發(fā)成功，“巨大中華”開始有了自己獨立的技術(shù)和品牌，它們突破了國外廠商的重圍，開始“反抗”了。從此，形成了“巨大中華，四柱擎天”的格局，“七國八制”徹底成為歷史。我們仰慕國際巨頭的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在我們終于揚眉吐氣了。

從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早于巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術(shù)實力，在很長一段時間內(nèi)，位于北京的巨龍和大唐都優(yōu)于位于深圳的中興和華為。成立于1995年的巨龍由數(shù)家國有企業(yè)發(fā)起，目的是推動中國第一臺萬門程控交換機HJD04—ISDN(以下簡稱“04機”)的產(chǎn)業(yè)化。04機早在1991年由解放軍信息工程學院研究人員鄔江興主持研發(fā)成功，基本上匯集了早期中國交換機領域的最高成就。

大唐盡管1998年才正式成立，但其前身是1993年從郵電科學院分拆出來的電信科學技術(shù)研究院，這個研究院有40多年的歷史，技術(shù)實力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當年的10月便在上海證券交易所成功上市。中興雖然有國有企業(yè)的背景，但是國家并沒有實際的資金投入，華為則是“巨大中華”中唯一的私營企業(yè)，因此，中興和華為基本上都是白手起家。另外，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人侯為貴和任正非都沒有通信行業(yè)的經(jīng)驗，在技術(shù)方面更沒有任何現(xiàn)成的資源。

最先退出戰(zhàn)場的是巨龍。1998年，華為銷售額為89億元，中興超過40億元，巨龍超過30億元，規(guī)模最小的大唐是9億元，4家的利潤均在億元以上，其中，巨龍的04交換機已經(jīng)占到全國網(wǎng)上運行總量的14%。從這些數(shù)字可以看出，雖然他們之間有一定差距，但考慮到成立時間的問題，以及潛在的資源優(yōu)勢，仍然可以把他們看作同一個陣營。然而3年后的2001年，華為的銷售額已經(jīng)發(fā)展到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達到140多億元，利潤5.7億元；大唐銷售額20.5億元，利潤3600萬元，而巨龍銷售額只在3～4億元之間，利潤為—9000萬元。此時，差距已經(jīng)非常明顯。2002年以后，國內(nèi)通信市場已經(jīng)難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅靠前些年的海外訂單維持生存。盡管中國普天集團(其前身為中國郵電工業(yè)總公司，郵電工業(yè)總公司也是巨龍的大股東之一)曾分別于1996年、1999年(兩次)、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望于中國普天能讓巨龍重現(xiàn)往日的輝煌，但結(jié)果中國普天自身也是業(yè)績不佳，經(jīng)營狀況日趨嚴峻。

巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發(fā)展規(guī)劃。巨龍研制出04機后，過于急功近利，在生產(chǎn)布局上犯了短期行為的錯誤。當時全國生產(chǎn)04機的企業(yè)有20多家，每生產(chǎn)一臺就要給巨龍交技術(shù)使用費。對于技術(shù)擁有方，多生產(chǎn)1臺，就多收取一份費用，似乎沒有什么不好。但這樣的布局使技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)脫節(jié)，銷售上各自為戰(zhàn)，弊端突顯。不僅技術(shù)支持趕不上對手，生產(chǎn)廠家之間也自相“殘殺”。當時巨龍的8家股東中，各有各的“王牌市場”，537廠占據(jù)甘肅市場，513廠占據(jù)東北市場，738廠占據(jù)內(nèi)蒙古市場，522廠在南方市場根基深厚。后來，04機技術(shù)發(fā)源地又將技術(shù)進一步“釋放”，生產(chǎn)銷售廠家增加了鎮(zhèn)江郵電廠、湖南省郵電設備廠等5家企業(yè)。1994年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰(zhàn)，成立之后，雖然采取了文件、技術(shù)、銷售、管理、售后服務“五統(tǒng)一”，但競爭力也開始萎縮，使華為乘虛而入，直接殺入原本針插不入、水潑不進的“王牌市場”。

大唐的情況比巨龍稍好，甚至憑借TD—SCDMA(電信聯(lián)盟關于3G的3大標準之一，知識產(chǎn)權(quán)為大唐所有，目前已產(chǎn)業(yè)化。其他兩大標準為WCDMA和CDMA2000)可望在3G領域一顯身手，但是由于它起步比中興和華為晚10年以上，在規(guī)模上不具有可比性，而且不容置疑的是，它增長乏力，后勁不足，與中興和華為的差距已經(jīng)越來越大。1998年時大唐的銷售額約是華為的10%，中興的25%；2001年時，大唐的銷售額約是華為的8%，中興的20%。到2003年時，大唐的銷售額雖然達到了18億元左右，但僅為華為的6%，中興的8%。而且，在中興和華為的優(yōu)勢領域如移動、數(shù)據(jù)、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和TD—SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD—SCDMA的產(chǎn)業(yè)化進展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。

在體制和經(jīng)營模式方面，大唐的情況與巨龍有些類似。與中興、華為相比，大唐的優(yōu)勢與劣勢同樣明顯，優(yōu)勢是人才和技術(shù)方面，劣勢是由于長期吃國家科研經(jīng)費，市場意識不足；其次，由于是科研院所，生產(chǎn)能力、銷售系統(tǒng)幾乎沒有，相反工作人員卻以萬計。當時，大唐幾乎將身家性命全都押在了一個依賴國家來推動的技術(shù)標準——TD—SCDMA上，而中興和華為則在3G三大標準方面都全力以赴，風險大為降低。

具體而言，“巨大”的掉隊，或者說“中華”的勝出，始于接入設備。國產(chǎn)廠商的突圍在產(chǎn)品上是交換機，在市場上則表現(xiàn)為從縣以下的農(nóng)村市場進入城市通信市場。1994年之前，中國的市話領域主要被國外通訊設備控制，直接競爭代價太大，而且不一定能成功，中興和華為選擇了接入設備作為突破點，這個設備能解決不同制式之間的互聯(lián)互通的問題。中興、華為在交換機市場很好的時候，就開始投入精力研制接入設備，而大唐、巨龍，特別是巨龍，根本不看好接入設備，認為這個類似“二傳手”的技術(shù)不會有前途。中興、華為先后研制成功的接入設備，培育、啟動了市場，成為國產(chǎn)廠商在市話領域全面突圍的首功之臣。當巨龍、大唐兩家認識到接入設備的重要性的時候，市場已經(jīng)被瓜分完了。在后來的幾大新興市場，如移動、光通信、數(shù)據(jù)領域，“巨大”也沒能及時介入，結(jié)果，當傳統(tǒng)的交換機市場開始飽和、移動等產(chǎn)業(yè)興起時，它們自然只有進一步萎縮。

曾幾何時，“巨大中華”是中國通信制造產(chǎn)業(yè)的代名詞，4家企業(yè)憑借在萬門交換機上的群體突破，將長期在中國“橫行無阻”的“七國八制”一一擊敗。幾年之后，由于技術(shù)的革新，移動和數(shù)據(jù)通信替代交換機成為通信業(yè)的主流產(chǎn)品，在這次行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，國內(nèi)廠商之間也出現(xiàn)了差距，而且主要因為體制問題，差距越來越大。曾經(jīng)在交換機技術(shù)上領先于“中華”的“巨大”逐步衰落，而完全屬于外行介入、沒有科班背景的“中華”反而后來居上，開始在全球通信之林中塑造著中國通信業(yè)的領先形象。目前，它們的影響力已經(jīng)遠遠超出傳統(tǒng)的固定網(wǎng)絡領域，在移動、數(shù)據(jù)、光通信、3G、NGN等現(xiàn)在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現(xiàn)。而且隨著它們在國際化道路上的加速，越來越引起全球通信業(yè)廣泛的關注和行業(yè)巨頭們的警惕。

滄海桑田，驀然回首，“巨大中華”風云變幻。由于體制、技術(shù)、產(chǎn)品、規(guī)劃等方面的原因，巨大中華的命運截然不同。巨龍由于管理失誤，從通信市場中黯然退出，而大唐也只能是掙扎生存，只有華為、中興，扛起大旗，走向遠方。

三、包抄上海貝爾

中國改革開放的初期，內(nèi)地的通信狀況非常落后，全部固定電話總數(shù)只有400余萬部，還不及香港的數(shù)量，每百萬人擁有的話機總數(shù)還不到半部，只有全球平均水平的3%～4%。這種狀況已經(jīng)成為當時發(fā)展經(jīng)濟、吸引外商投資的瓶頸。此時，黨中央、國務院、郵電部及時決策，通過“技貿(mào)結(jié)合，以市場換技術(shù)”的原則，引進全數(shù)字的程控交換系統(tǒng)技術(shù)及相關的大規(guī)模集成電路生產(chǎn)技術(shù)。1984年，郵電部與比利時貝爾公司聯(lián)合在上海組建合資公司，簡稱上海貝爾，屬于中國第一批中外合資企業(yè)。

上海貝爾是我國通信領域成立的第一家合資企業(yè)。公司成立后，積極貫徹郵電部“引進、消化、吸收和創(chuàng)新”相結(jié)合的精神，通過“重在創(chuàng)新”的三個層次通信技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步掌握了當時世界上先進的程控交換技術(shù)，為上海貝爾今后的大發(fā)展奠定了堅實的基礎。

1984年，安徽省合肥市開始了引進萬門程控市話交換機和500路長途交換機項目的可行性研究。經(jīng)過半年的方案比較和可行性研究論證后，最后選定了上海貝爾生產(chǎn)的S1240數(shù)字程控交換系統(tǒng)。當時，上海貝爾克服了交貨等難題，雙方調(diào)集了精兵強將，日夜奮戰(zhàn)。1986年12月，由上海貝爾生產(chǎn)的程控交換第一個市話局在安徽合肥開通。

上海貝爾作為20世紀八九十年代國內(nèi)程控交換機的首位供應商，它以遠快于國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展水平的速度先后幫助運營商建設了國際長途、國內(nèi)長途、重要專網(wǎng)、大中城市的市話網(wǎng)，真正做到了經(jīng)濟發(fā)展通信先行，為我國引進外資打下了良好的基礎。

1995年，華為開始進入程控交換機市場。那時它還沒有自己的核心技術(shù)，競爭力甚微，而上海貝爾已經(jīng)是這一領域的領軍人物了，在中國市場上占有很大的份額。華為研制出萬門機以后，具有了名副其實的“殺傷力”，自然就把矛頭對準了上海貝爾。

剛開始，華為的萬門機并不是很完美，遠不如貝爾的S1240，華為此時的形象也遠遠遜于上海貝爾，它無法與之正面抗衡。因此，它采取了迂回包抄的戰(zhàn)術(shù)——先攻占農(nóng)村市場，以及東北、西北、西南的落后省市。在這些“窮”市場上，華為大造V5接IZl的宣傳攻勢，以HONET接入網(wǎng)對抗上海貝爾的遠端接入模塊。同時，以盈利利潤為補貼，以低價為策略，挑起降價競爭。采用低價策略，用貝爾無法達到的絕對低價占領農(nóng)村市場，然后再爭奪城市的市場份額，逐步壓縮上海貝爾的利潤空間。

1999年，華為入川，當時上海貝爾在四川的市場份額是90%。起初，華為不提銷售，主動將自己的接入網(wǎng)免費送給客戶使用，借此在四川各地的網(wǎng)上都布了點，對手忽略了華為的小動作。緊接著，華為又將新增的接入網(wǎng)搶了過來，逐漸把點連成了面，取得了突破性進展后，伺機將接入網(wǎng)的優(yōu)勢延伸到了交換機。最后，華為和上海貝爾兩種制式并駕齊驅(qū)，華為搶占了四川新增市場超過70%的份額。

1998年，華為的銷售額首次超過上海貝爾，以71.8億元排電子百強第十名。1999年，又以102億元的銷售額再次名列第十，進一步鞏固了相對于上海貝爾的領先地位。

隨后，伴隨著“寬帶城域網(wǎng)”的推出，華為繼續(xù)拓展著“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，開始大舉進軍數(shù)據(jù)通信市場。華為把自己定位為“寬帶城域網(wǎng)”的倡導者，在運營商心目中成功地樹立起了更加高大的形象，而在這一領域，上海貝爾已沒有能力與它抗衡了。

2002年阿爾卡特收購了上海貝爾的外資方貝爾，但名字依然還是叫上海貝爾，直到后來阿爾卡特(50%＋1股)收購上海貝爾，著名的黃金1股讓上海貝爾有了一個更加洋化的名字——上海貝爾阿爾卡特。

全球通信的發(fā)展經(jīng)過了幾年爆發(fā)期，在接下來的2005年開始遭遇低迷，2006年阿爾卡特合并朗訊，新公司阿爾卡特朗訊也將其中國地區(qū)的業(yè)務整合至上海貝爾阿爾卡特旗下。2009年，經(jīng)公司股東大會審議通過、相關政府部門核準，公司正式更名為上海貝爾。

但是，不管名字如何變換，華為都已經(jīng)把它遠遠地甩在身后了。

四、華為的地盤上沒有“港灣”

2006年6月7日，一份談話記錄出現(xiàn)在華為公司的電子公告欄上。這份2200字的談話記錄更像是一封公開信，一封給港灣網(wǎng)絡員工的公開信。

“我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長(孫亞芳)委托而來的，是真誠歡迎你們回來的……”公開信的作者是任正非，很少在媒體面前露面的華為總裁。這是華為正式對外宣布并購港灣網(wǎng)絡的第二天。當外界還在揣摩華為收購港灣的真實意圖時，任正非以這種方式解釋著他的看法。

這是一場被部分市場人士稱作“江湖恩仇錄”的并購。故事的主角是任正非和李一男，后者是港灣網(wǎng)絡的總裁，一個曾被任正非最器重的愛將，后來也是任正非在商場上最頑強的對手。

說起李一男，任正非打心眼兒里佩服，兩人關系如同父子般親密。但有人要問了，那為什么會造成今天的尷尬局面？他們的恩怨還得從李一男進華為說起。

李一男，湖南人，1970年生，15歲就考入華中理工大學少年班，1992年，李一男到華為實習，當時他還只是華中理工大學二年級的碩士研究生。實習期間，李一男的技術(shù)天分給任正非留下了深刻的影響。

初來乍到的李一男對任正非的諸如“華為鼓勵人人當雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧”等管理思想和見解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼識珠，注意到了這位年輕人所具有的潛質(zhì)。還是實習生的李一男被委任主持研究開發(fā)一個技術(shù)項目。任正非還決定為該項目掏錢購買一套價值20萬美元的外國設備。當時，還處于創(chuàng)業(yè)階段的華為財力并不雄厚，20萬美元對于任正非來說并不是一筆小數(shù)字。但任正非力排異議，依舊認可了李一男的項目。不過由于市場形勢突轉(zhuǎn)直下，李一男主持的項目意外擱淺，剛買來的設備也一下子成了廢品，20萬美金打了水漂。出人意料地，任正非很大度，并沒有責備還在惴惴不安中的李一男。在任看來：年輕人搞技術(shù)開發(fā)碰壁是常有之事，最重要的是能夠從中吸取教訓重新再來。

士為知己者死。任正非的大度讓李一男心懷感激，1993年6月，碩士畢業(yè)的李一男義無反顧地走進了華為。

任正非堅持根據(jù)業(yè)務能力不拘一格提拔人才，23歲的李一男迅速成為掌上明珠：兩天時間里，升任工程師；兩個星期后，解決一項技術(shù)難題，被破格聘為高級工程師；半年后，工作出色，升任華為中央研究部副總經(jīng)理；兩年后，在C&C08萬門數(shù)字程控交換機的研制中貢獻突出，被提拔為華為中央研究部總裁及總工程師；四年后，27歲的他一躍成為華為最年輕的副總裁。

1996～1998年的這段時間是李一男最意氣風發(fā)的幾年，在他的領導下，華為的研發(fā)效率大大提高，一系列先進的技術(shù)設備相繼研發(fā)成功。他出色的技術(shù)才華將華為帶進了前所未有的“黃金時代”，華為最終“奪取了城市”。

李一男充分施展了他的技術(shù)天賦，帶領研發(fā)人員開發(fā)了數(shù)十項具有世界先進水平和極高商業(yè)價值的技術(shù)成果。同時，李一男嶄露了對未來技術(shù)趨勢的驚人洞察力，華為內(nèi)部員工也不由驚嘆：“李一男的一舉一動都會影響華為的發(fā)展方向?！?/p>

李一男在C&C08萬門機項目一開始時招了劉平和余厚林兩個人，劉平負責萬門機的軟件，余厚林負責硬件。余厚林和劉平年紀差不多，來自武漢的一個研究所，是兩個很有經(jīng)驗的軟硬件工程師。時隔十多年，劉平還能清楚地記得李一男第一次召集大家開會的情景：李一男那一年剛參加社會工作，比劉平和余厚林小整整10歲。大概是他頭一回當領導召集開會，在與兩個人講話的時候有點緊張。李一男當時說話的聲音很小，有氣無力，要很注意才聽得清楚；說話的時候，手還有點發(fā)抖。

就是這樣一個人在華為創(chuàng)造了一項至今無人能突破的提升紀錄。

李一男成為華為公司副總裁后，經(jīng)常代表華為在國際和國內(nèi)媒體上發(fā)言。李一男也是90年代中國電子百強企業(yè)中最年輕的副總裁，后經(jīng)媒體報道轟動一時，成為中國IT界的名人。李一男領導的人越來越多，口才也就越來越好了。雖然李一男說話的聲音不大，但他的眼神很厲害，眼中透露出來的熱情和對事業(yè)執(zhí)著的精神吸引著大家的注意。

華為內(nèi)部私下有種說法，稱李一男當時的實際地位和權(quán)力僅次于“左非右芳”，不少人猜測他將成為任正非的接班人。任與李之間的關系更類似于師生或者父子的親情，有知情人士透露，直到現(xiàn)在，任正非提起李時仍感慨不已。不過，也有華為人士透露，華為人才濟濟，與李一男水平不相上下的還有四五位高手。

1998年，躊躇滿志的李一男正準備再次大展宏圖，卻突然被調(diào)離中研部，去負責市場部的產(chǎn)品推廣。在任正非看來，這只是一次很正常的調(diào)動，他希望李一男能夠從研發(fā)中走出來，走向市場，也希望通過這次磨煉使他更加成熟，將來擔當更加重要的崗位。而李一男是一個技術(shù)天才，這次調(diào)動對他而言根本就不適合，更不愿意接受，因而，他的心里很不是滋味。

李一男開始淡出了引人注目的視線，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理無法平衡，開始感覺到在華為已經(jīng)走到了盡頭，感到無比的失望和沮喪，于是萌生了走出去創(chuàng)業(yè)的念頭。

對于李一男的心理失衡，任正非沒有與他做很好的心理溝通，李一男也沒有明白任正非的良苦用心，這為后來李一男出走埋下了種子。

2000年年初，在先后擔任了華為電氣總裁和華為美國研究所所長等邊緣職務后，李一男正式向任正非提出了辭呈。感到驚訝的任正非百般挽留卻用錯了方式，這更加堅定了李一男離開的決心。

人的自我價值得不到實現(xiàn)，離開或許是最好的選擇。李一男最終選擇了離開，他的努力征得了任正非的同意。2000年12月，任正非率領公司所有總監(jiān)級以上領導，在深圳五洲賓館為他舉行了隆重的歡送會。

李一男離開華為，帶著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅得到的1000多萬元人民幣和部分設備北上京城，在2000年年底創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡公司。李一男在華為的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個人申明”中這樣表示，“華為在數(shù)據(jù)通訊領域是一個相對薄弱點，同時也是一個潛在的機會”。李一男的初衷是代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓基地，同時集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他產(chǎn)品。因此他的創(chuàng)業(yè)是唯一在華為內(nèi)部開了歡送會的，并且得到了任正非的鼓勵，“你們開始創(chuàng)業(yè)時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的?！?/p>

但是李一男開始創(chuàng)業(yè)的這年，正是我國電信業(yè)的“冬天”，港灣一時之間被凍得喘不上氣來。而此時的華為也處在困難階段，任正非當年發(fā)表了著名的《華為的冬天》。

俗話說得好，“強將手下無弱兵”，在華為的那段日子，有任正非這樣一個“狼”一樣的人的時時熏陶，李一男也不會差到哪去。他成功地應用了華為的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和企業(yè)經(jīng)營理念，迅速收縮戰(zhàn)線，把力量集中到數(shù)據(jù)通信業(yè)務上。中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務高速發(fā)展，網(wǎng)民成倍增長，這為數(shù)據(jù)通信業(yè)務帶來巨大的商機；同時，數(shù)據(jù)通信領域只有思科一家獨大，后來者進入相對比較容易。

在李一男的精心經(jīng)營下，港灣聲名鵲起。港灣每年研發(fā)經(jīng)費的投入占整體銷售額的12%～15%，研發(fā)人員占到員工總數(shù)的大半。

高投入結(jié)出了累累碩果，2001～2003年，李一男憑借技術(shù)天賦，在業(yè)界推出了多項頂尖技術(shù)成果。港灣聲稱：“這些寬帶網(wǎng)絡建設中應用最廣泛、最主流的產(chǎn)品領先于國內(nèi)主要競爭對手12～18個月的時間?！?/p>

李一男是位技術(shù)天才，領導港灣研發(fā)的首創(chuàng)性技術(shù)連創(chuàng)佳績，在2001～2003年的三年里發(fā)展迅速，2001年1.47億元，2002年4.1億元，2003年10億元，每年幾乎以翻番的速度增長。

港灣的迅速發(fā)展與當年華為如出一轍，因此港灣也被冠以“小華為”之稱。李一男渴望創(chuàng)業(yè)成功，并不滿足于只做華為的分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能創(chuàng)出自己的一片天地。

但是，李一男畢竟是一個技術(shù)型人才而非管理型人才，港灣在快速發(fā)展的同時，也產(chǎn)生了很多問題。

通信業(yè)是個砸錢的行業(yè)，資金壓力是港灣的瓶頸。李一男的“華為背景”，以及帶領港灣超常發(fā)展的“天才CEO”頭銜，深受風險投資的青睞。

2001～2003年，港灣分別從美國華平投資公司和上海實業(yè)旗下的龍科創(chuàng)投等數(shù)家機構(gòu)獲得總計1.16億美元資金。

對于李一男獲得巨額投資，任正非有些擔心，他認為這些西方的基金“不懷好意”：“這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗，而后轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境?！?/p>

讓任正非氣憤的是，“華為那時彌漫著一片歪風邪氣，都高喊資本的早期是骯臟的口號，成群結(jié)隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮一樣，真是風起云涌，使華為搖搖欲墜?！?/p>

此時的華為真的算是“搖搖欲墜”。華為重金投入的3G研發(fā)只能苦苦等待，甚至在聯(lián)通CDMA招標中意外失手，忽略小靈通，讓老對手中興縮短了差距，還惹上思科的“世紀訴訟”。

得到美國風險投資的李一男開始不滿足于港灣只是一家分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能推出自己的產(chǎn)品。港灣成立一年內(nèi)就迅速推出自己研發(fā)的路由器和交換機等數(shù)通產(chǎn)品，這意味著港灣從華為的代理商變?yōu)槿A為的對手。

2003年，港灣年銷售收入達10億元，港灣的鋒芒甚至一度蓋過了華為——李一男曾自負地宣稱港灣在多個產(chǎn)品領域先后創(chuàng)造多項國內(nèi)、業(yè)內(nèi)第一……華為員工一直不服氣，認為港灣之所以能迅速推出路由器等網(wǎng)絡設備，是由于李一男帶走了華為的技術(shù)機密、挖走了華為的頂尖研發(fā)人才……

但不管怎樣，港灣已經(jīng)對華為形成了威脅，華為與港灣的沖突終于爆發(fā)。對于老東家而言，絕不會容忍昔日的伙計威脅自己的地位，打壓是必然的。

2003年和美國3COM公司合資，2004年結(jié)束與思科的官司，華為終于能夠騰出手來了，它要教訓一下港灣這位新崛起的“叛將”。

在任正非的帶領下，華為內(nèi)部成立了“打港辦”，對于華為的市場人員來說，只要是有港灣參與的競標，無論多低的價格都一定要成功，否則就自動走人，雙方競爭的慘烈程度已經(jīng)完全公開化。

事實上，雙方這種你死我活的競爭也埋下了可能兩敗俱傷的隱憂。任正非也承認：“華為逐鹿中原，慘勝如敗?！?/p>

進入2004年后，港灣開始出現(xiàn)“成長中的陣痛”：競爭日趨激烈、對手不斷擠壓、員工離棄。港灣收入增長速度明顯放緩，2004年合同銷售為10億元，增長率為零；此外，假賬風波和匿名郵件事件也不時襲擊港灣，雖然最終被證明都是謠言，卻延緩了港灣的上市進程。

2004年對港灣公司來說似乎注定是糟糕的一年。風險投資商最不愿意見到的是，由于面臨對手殘酷的低價格戰(zhàn)，港灣業(yè)績開始放緩甚至停滯。一位投行人士稱：“華爾街最喜歡編造高速成長的美妙故事，港灣似乎開始與這個故事失之交臂?！?/p>

進入2005年，華為仍然窮追猛打。對華為“殺敵一千，自損八百”的競爭策略，李一男找不到好的對策，畢竟華為有雄厚財力來實行這種“焦土政策”。港灣依靠10億的營銷僅能勉強度日，經(jīng)營依舊沒有起色。

2005年3月，港灣出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機的跡象，李一男成功說服風險投資人追加投資，由TVG投資攜帶馬錫控股及港灣原股東華平投資、龍科投資再次向港灣注資3700萬美元。

但對于一家高科技高成長的公司來說，港灣仍然缺錢。港灣逼迫自己必須連續(xù)幾年的銷售保持成倍增長：一方面是為了公司迅速成長，有實力和競爭對手相抗衡；另一方面則是為了完成投資方的銷售指標。因為只有實現(xiàn)這個銷售指標才能夠盡快滿足海外上市的要求，投資方才能夠盡快地套現(xiàn)。據(jù)一位前港灣員工透露，在當初接受注資時港灣曾簽下嚴格的協(xié)議，一旦港灣不能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長的銷售額，那么投資方就會得到更多的股權(quán)。

雖然港灣獲得了一些投資，但前景依舊暗淡。上市無望、士氣低落、遭受著資金吃緊等流言的困擾。

李一男甚至打算把港灣賣給西門子，這是華為不能容忍的。此項收購若能達成，華為將多出西門子這樣強有力的對手。西門子利用在中國采購低廉OEM設備，在全球電信項目競標中不斷對華為造成威脅。在2005年尼泊爾電信招標中，西門子的報價就低于華為；在另一次電信項目競標中，西門子同樣以低報價戰(zhàn)勝華為。

更令任正非擔憂的是，諾基亞也打算收購西門子旗下的通信業(yè)務。如果諾基亞借此機會吞并港灣，那么諾基亞無異于如虎添翼，將極大威脅到華為的全球戰(zhàn)略。

不得不說，姜還是老的辣。得知西門子欲收購港灣之后，華為先下手為強，瞄準了最賺錢的語音IP(VoIP)業(yè)務。在2005年10月有傳聞稱，華為以1000萬元代價挖走港灣深圳研究所一語音研發(fā)小組，以致李一男不得不急忙南下安撫軍心。

華為還敲山震虎，打算起訴港灣在知識產(chǎn)權(quán)方面對華為侵權(quán)。2005年9月2日，一封信件由華為發(fā)出，最終送抵港灣法律部。信件很簡單，主體內(nèi)容不到1000個字，但措辭相當強硬，要求港灣公司盡快解釋對華為多項產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)問題，如若不然，不排除訴諸法律。

華為向港灣發(fā)出律師函，港灣上市陡添變數(shù)，兩家公司數(shù)年來的競爭公開化。一位業(yè)內(nèi)人士說，不管結(jié)局怎樣，從商業(yè)運行的一般規(guī)律看，華為與港灣的發(fā)展史、經(jīng)營、競爭方略等都將在MBA教案上留下濃重的一筆。

任正非的策略再一次奏效。知識產(chǎn)權(quán)訴訟讓西門子放棄收購港灣，西門子此時正在與諾基亞洽談合并業(yè)務，不想因為華為與港灣的官司而讓自己節(jié)外生枝。

到了此時，港灣的路已經(jīng)走到了盡頭。

任正非以勝利者的姿態(tài)向李一男伸出橄欖枝——華為收購港灣。港灣仍有員工對此次收購不滿，在北京上地軟件園，港灣大樓一片沉悶散伙的氣氛，一位員工沉痛地說，他對“男哥”繳械投降表示失望，“他丟失了自己一生中最后翻盤的資本”。

2006年6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡聯(lián)合宣布，港灣網(wǎng)絡已決定向華為轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務及部分人員，而轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)和業(yè)務包括路由器、光網(wǎng)絡、綜合接入的資產(chǎn)、人員、業(yè)務及與業(yè)務有關的所有知識產(chǎn)權(quán)。這也意味著，華為與港灣在歷經(jīng)多年“恩怨”后，如今又“重歸于好”。

2006年5月10日，任正非與李一男在華為3COM的總部杭州見面。這次見面促成了華為和港灣的合作備忘錄。

2006年6月6日，港灣網(wǎng)絡與華為聯(lián)合宣布，就港灣網(wǎng)絡轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務及部分人員給華為達成意向協(xié)議書并簽署諒解備忘錄。業(yè)內(nèi)估計，隨后的整合中，華為支付了近5000萬美元的現(xiàn)金，及調(diào)撥了大量資產(chǎn)。

之后，任正非在杭州會見了李一男等港灣管理層，誠懇地說：“我是受孫董事長委托而來的，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一點事情的。不要看眼前，不要背負太多沉重的過去，要看未來、看發(fā)展?！?/p>

任正非甚至于表示了歉意：“這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭我們也無路可走，這就對不起你們了。為此表達歉意，希望你們諒解?！比握峭瑫r強調(diào)，“如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司?！?/p>

2006年9月，李一男重新回到深圳坂田華為公司總部，出任“華為副總裁兼首席電信科學家”，工號：59056。12月末，華為公司發(fā)出內(nèi)部公告，任命李一男為華為終端公司副總裁。

2007年年末華為傳出傳聞，李一男將再度離開華為。

2008年10月6日，李一男加盟百度，被任命為首席技術(shù)官(CTO)。有接近華為與李一男的人士認為，作為技術(shù)天才的李一男，對通訊和IT行業(yè)有著非常敏銳的技術(shù)前瞻性。李一男離職華為加入百度，是華為收購港灣的一個很理想的結(jié)局。加盟與華為沒有直接競爭關系的百度，對李一男本人及其恩師任正非來說都無異于一種解脫。

2010年1月18日，百度公司正式在內(nèi)部宣布，李一男將辭任百度CTO一職。離職后出任中國移動旗下12580業(yè)務的運營商北京無限訊奇CEO職務。值得一提的“巧合”是，半個月前，12580總裁兼COO龔宇跳槽百度，出任百度投資的視頻公司CEO職務，這讓業(yè)界對這次雙方高管“互換”的背后充滿遐想。

據(jù)知情人透露，李一男投奔12580的背后，其實折射了華為公司的資本意志。中移動旗下12580業(yè)務運營商北京無限訊奇很早之前就完成了前期的市場化資本運作，并吸納了華為在內(nèi)的多家巨頭的投資?！昂苌儆腥酥廊A為在12580占據(jù)一定股權(quán)，有不小的話語權(quán)?！痹撝槿耸客嘎墩f，李一男加盟12580出任CEO一事，事先很可能得到了華為創(chuàng)始人任正非的認可和推薦。

這也意味著，李一男在兩度出走華為之后，將再次回到華為的勢力范圍。

五、優(yōu)質(zhì)服務擊退北電

北電網(wǎng)絡是加拿大有名的通信設備制造商。它生產(chǎn)的大型排隊機(尋呼臺所用的大型呼叫設備)的市場占有率世界第一，它的產(chǎn)品技術(shù)成熟，性能穩(wěn)定，多年來盤踞在中國市場上，“穩(wěn)如泰山”。

1997年，華為與北電開始正面交鋒。華為的產(chǎn)品性能沒有明顯的優(yōu)勢，但是華為善于明察秋毫，經(jīng)過仔細研究發(fā)現(xiàn)，北電的技術(shù)研發(fā)全部設在國外，所有的設備都是從國外進口的，設備一旦出現(xiàn)問題需要技術(shù)支持時，技術(shù)專家很難及時趕到。華為很快抓住了北電的弱點：反應速度慢，不能提供優(yōu)質(zhì)服務。

華為抓住北電的這一劣勢，針鋒相對，建立為客戶服務的靈活快捷的反應機制，部署客戶戰(zhàn)略優(yōu)勢。客戶有什么緊急需求，華為的技術(shù)人員馬上在最短的時間內(nèi)趕到現(xiàn)場，第一時間給客戶解決問題。這樣，華為通過為客戶提供高效的售后服務，使自己的產(chǎn)品競爭力上了一個臺階。

但是，北電不會善罷甘休，它正在積極準備新一輪的戰(zhàn)斗。2006年，北電CEO邁克·扎菲爾洛夫斯基(Mike Zafirovski)走馬上任，重新部署了全球布局，在北京、廣州增加了研發(fā)中心。2007年4月，又在上海建立亞洲第一個全球運營卓越中心，將供應鏈中心也搬到了中國。2006年9月，北電將LJMlTS部門出售給阿爾卡特朗訊，并揚言將備戰(zhàn)4G。

然而，北電的壯志雄心被市場無情地拋棄，華為則趁勢追擊。2008年12月份華為與愛立信等競購北電的以太網(wǎng)業(yè)務，雖然因為各種原因的干預不了了之，但北電在大約一個月后宣布進入破產(chǎn)保護程序，并開始將旗下業(yè)務陸續(xù)出售。

2009年6月19日，北電與諾西(Nokia—Siemens Network)達成協(xié)議，出售旗下的LTE和CDMA業(yè)務給后者。北電扎根北美，CDMA是其盈利最好的業(yè)務，同時北電在第四代無線通信技術(shù)LTE上有較多積累，是其質(zhì)量最好的資產(chǎn)之一。作為北電重組計劃的一部分，其LTE和CDMA業(yè)務被出售，諾西接手。此時距北電網(wǎng)絡(Nortel Network)于2009年1月14日宣布進入破產(chǎn)保護程序整半年。自此，北電基本退出電信設備行業(yè)，剩下愛立信(Ericsson)、阿朗(Alcatel—Lucent)、諾西和華為、中興等巨頭。

六、戰(zhàn)朗訊節(jié)節(jié)勝利

提起那個以一個不規(guī)則的紅色圓圈作標識的朗訊公司，電信業(yè)外的人并不熟悉，但它下面的科研機構(gòu)——貝爾實驗室卻是大名鼎鼎，那里曾培養(yǎng)出11位諾貝爾獎得主。晶體管、UNIX系統(tǒng)、C＋＋語言、移動電話等至關重要的技術(shù)都出自貝爾實驗室。

朗訊科技公司的前身是1885年2月成立的美國電話電報公司(AT&T)。AT&T公司經(jīng)過近百年的發(fā)展，不斷兼并收購，到1983年時已經(jīng)擁有1600億美元資產(chǎn)，雇員達到了100萬，占有美國電話市場80%的份額，成為電信業(yè)無與倫比的巨無霸。

AT&T的這種壟斷引起了美國政府的擔憂。此時，恰逢美國新自由主義經(jīng)濟思潮抬頭。在這種思潮影響下，加上當時美國1000多家小公司一直對AT&T不滿，最終，美國司法部和聯(lián)邦政府實施反壟斷法，AT&T被迫于1984年正式解體。

1984年1月1日，AT&T分解完畢。新AT&T公司保留了西方電氣公司、長線部和國際公司。原來的22個地區(qū)性運營公司與AT&T完全脫離關系，重新組成7個地區(qū)公司。分解后，AT&T繼續(xù)熱衷于收購企業(yè)。在首席執(zhí)行官羅伯特·艾倫指揮下，AT&T在1991年收購了制造計算機的國民現(xiàn)金出納機(NCR)公司，1994年收購了制造蜂窩式電話的McCaw蜂窩通信公司。

但大規(guī)模技術(shù)資產(chǎn)的兼并沒有給AT&T帶來盈利，相反因要照顧各種互相矛盾的業(yè)務而經(jīng)常顧此失彼。在這種狀態(tài)下，1995年9月20日，AT&T再次宣布解體。改組后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即資產(chǎn)為530億美元的長途電話和蜂窩電話業(yè)務。原公司的網(wǎng)絡部門，即過去的制造交換設備的西方電氣公司，出售給股東，這就是1995年10月1日成立的朗訊科技公司，貝爾實驗室從此也劃歸朗訊公司。

作為老牌的通信公司，朗訊在全球呼叫中心業(yè)務方面的市場占有率最高，在中國的非通信市場上也是第一位。在非通信領域，華為還處于起步階段。2000年，華為在國內(nèi)市場上已經(jīng)占有相當?shù)姆至浚鎸Q不可避免了。

朗訊在技術(shù)領域和一些頂級的世界公司保持著密切的合作關系，大多數(shù)客戶也一直在使用它的產(chǎn)品，華為要想介入是非常不容易的。

2000年，中國銀行總行建立全國性呼叫中心，承包商是IBM，朗訊與IBM、中國銀行系統(tǒng)有多年的合作關系。在外人看來，中標者當然非朗訊莫屬了，IBM怎么會隨便接受華為呢？

為了贏得合同，在進行了周密的策劃后，華為決定從客戶關系方面重點打擊對手，以客戶關系戰(zhàn)略來打擊朗訊。華為派出公司的骨干力量在各地進行公關活動。經(jīng)過艱辛曲折的談判，華為最終搞定最關鍵的環(huán)節(jié)——客戶。一名曾經(jīng)參與此次行動的華為人說：“我們找了中國銀行總行的行長，做了一些工作，但是這些工作都是可以拿到‘桌面上’的。盡管難度很大，但是我們最終還是把總行攻下來了?！?/p>

采用這種戰(zhàn)術(shù)，華為處處緊逼，每一個項目都不放過，結(jié)果朗訊在中國市場上節(jié)節(jié)敗退。朗訊在中國的市場被華為大范圍地搶占，在上百次的交鋒中，幾乎都以失敗告終。

2006年4月3日，上海貝爾阿爾卡特公司對國內(nèi)媒體發(fā)布消息，稱其母公司阿爾卡特和美國朗訊公司已經(jīng)達成最終合并協(xié)議，阿爾卡特公司將以111億歐元(約合134億美元)收購朗訊科技公司，雙方隨后將成立一家新公司。這意味著脫胎于美國老牌電信公司AT&T的朗訊公司從此在世界舞臺上消失。

七、華為與中興掰手腕

1995年，國家出臺了一系列扶持民族通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策。國內(nèi)企業(yè)尤其是“巨大中華”四兄弟并肩作戰(zhàn)，奪回了被外國巨頭壟斷的“半壁江山”。然而，危機解除，四個兄弟開始相殘。隨著發(fā)展，在市場上真正有競爭力的“巨大中華”，在很多合同招標中，最后只剩下中興與華為兩個“冤家”，為了擴大各自的市場份額，雙方的“戰(zhàn)斗”開始多了起來。

中興與華為在深圳華僑城安營扎寨，一個在東頭，一個在西頭。中興是華為的死對頭，兩家同處深圳華僑城，彼此虎視眈眈，心懷叵測。

兩家有著相同的抱負、目標定位和接近的能力，這決定了它們相互競爭的基調(diào)。同行是冤家，他們早期的競爭主要在產(chǎn)品層面，最初很長一段時間，中興處于領跑地位，但到了1995年，華為憑借在萬門機上比中興早半年，開始了領跑的階段。隨后中興奮力追趕，1998年，在接入網(wǎng)市場上中興又一度遙遙領先，華為望塵莫及。但是，不到一年時間，華為就占了上風。1999年上半年，華為的HONET以2.2億元的銷售額遠遠超過了中興ZXAl0的l.2億元，取得了決定性勝利。

后來，兩家又都實施了多元化，向多個領域發(fā)展。到現(xiàn)在，它們已經(jīng)只有很少的一部分領域存在直接的競爭，而在多數(shù)領域，兩“兄弟”已基本不存在競爭關系。它們的競爭已由具體的某一項產(chǎn)品或某一個市場上升到公司整體規(guī)模的競爭。

不過，平時的交鋒只是小打小鬧，兩家真正“交火”是在1998年，華為率先向中興叫戰(zhàn)。

1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙“有利于華為卻有損中興”的交換機產(chǎn)品比較書，大量送給目標客戶。中興人得知后，非常氣憤，“以牙還牙”，也搞了一紙電源產(chǎn)品比較書。矛盾就這樣被激化了。明明是華為“比較”在先，然而，華為卻先發(fā)制人，搶先一步把中興告上法庭。中興也不是好惹的，雙方在異地擺下公堂。

1998年7月1日，華為在河南高院與長沙中院率先起訴中興，狀告中興公司將“中興電源”與“華為電源”進行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關鍵數(shù)據(jù)和技術(shù)指標失實，侵犯了華為的合法權(quán)益，要求分別賠償損失1200萬元與600萬元。

中興也不甘示弱，做出了針鋒相對的舉動。1998年7月27日、8月19日，中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，制作、散發(fā)“C&C08與ZXJl0技術(shù)對比”材料和“HONET與ZXAl0的主要技術(shù)性能比較”的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機及接入網(wǎng)產(chǎn)品進行引人誤解的對比，貶低了中興的商業(yè)信譽與產(chǎn)品聲譽，違反了《反不正當競爭法》，要求分別賠償l500萬元、750萬元。

此外，在庭審時，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標的額2200萬元(在河南高院反訴標的為2000萬元、在長沙中院反訴標的為200萬元)。

對這四起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決。在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟損失50.5萬元。

至今，中興人一提到這場官司還有隱隱的氣憤：“原本是華為最先挑起的嘛，到最后他還惡人先告狀。我們只好進行反訴?！苯Y(jié)果還算公平，華為被罰得更多，中興人多少找到了點心理平衡。

有趣的是，有媒體評價此事，還拿掌門人的名字做文章：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”侯為貴一直想不通，怎么任正非就把他給告了呢？任正非就是想要借打擊對手的機會，提高知名度?！敖鑴荨?，任正非理解得很深刻，但搞得侯為貴很痛苦。

針對這幾起官司，有媒體做了這樣的評論：“中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了的，訴訟只能加劇雙方的對立。降價競爭是中興與華為矛盾的關鍵所在，而訴訟大戰(zhàn)只不過是雙方在市場、宣傳、人才等各條戰(zhàn)線積怨已久的矛盾總爆發(fā)。”

那么，華為為什么要挑起這場戰(zhàn)爭呢？這源于兩家掌門人的性格差別。華為老總?cè)握呛椭信d老總侯為貴不同的性格，造就了不同的企業(yè)文化，不同的文化又造就了不同的企業(yè)性格。由于文化差異，兩者的摩擦也就不斷了。

侯為貴是典型的東方企業(yè)家，不過他在積極向西方學習；任正非更接近于西方企業(yè)家，只不過他更了解東方人的智慧。

侯為貴一向為人比較謙和，做事求穩(wěn)。1984年，他和幾個技術(shù)員來到荒蕪一片的深圳創(chuàng)業(yè)，吃盡了苦頭，才闖出一片天地來。所以，侯為貴一直是想把這個企業(yè)做得穩(wěn)當一些，靠自己過硬的技術(shù)來打天下。

任正非看似大老粗模樣，大大咧咧，其實他是粗中有細，以軍隊作風管理華為。他天生就有一個商業(yè)腦袋，有一種強烈的危機感，他總是高喊著：“華為的旗幟還能打多久？”

不管侯為貴愿不愿意，只要士兵上了戰(zhàn)場就要去搏殺。何況是遇到了像任正非這樣一個英勇善戰(zhàn)的人，想退避三舍也不行。

在華為聽得最多的就是“奮斗精神”、“速度”、“沖刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脫胎換骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在華為規(guī)矩很嚴，一切按制度說話。據(jù)說，有一次任正非到公司上班，忘了帶工作牌，跟門衛(wèi)講了很多好話，就是死活不讓他進。為此，任正非感動不已，特別褒獎了那個員工。

在侯為貴的身上，有著知識分子的斯文和工程師的嚴謹，他溫和、不張揚，很得中興人的尊敬和愛戴。而員工似乎顯得更“家居”一些。大家穿著比較隨意，說話慢條斯理，整個辦公區(qū)一派其樂融融的景象。在華為就不一樣了，員工大都身著職業(yè)裝，精明、能干、利索。用中興人的話來說，華為人的眼睛里隨時都放著一種要去搶市場的光。

在市場爭奪戰(zhàn)中，中興似乎常常處于被動局面。中興人似乎更擅長做技術(shù)，對做市場缺乏更多應對的招數(shù)。在搶奪市場的過程中，華為人則嗅覺靈敏，為了搶客戶可謂煞費心機。中興人講：“有一次，我們國外的客戶來了。華為的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中興的人跑到機場去搶客人。幸好我們很快就發(fā)現(xiàn)了，也立即沖了上去?！?/p>

侯為貴喜歡授權(quán)，任正非喜歡集權(quán)。所以業(yè)界人士講：“如果你看見成群結(jié)隊的人出現(xiàn)，肯定是華為的人，而如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人?！?/p>

戰(zhàn)場廝殺，定會分出勝負。

從規(guī)模上來看，初時兩家的差距不大，快速擴大主要在1996～2000年間。2000年，華為的銷售額是中興的兩倍多。從2001年開始，中興開始扭轉(zhuǎn)逆境，與華為的距離越來越小。

一方面，兩家在技術(shù)實力上不分勝負，一方面，在銷售規(guī)模上差距越來越大，還有一方面是一樣大的“野心”，競爭情緒急劇膨脹。隨著兩家情分的淡化和對手氣氛的加劇，在產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、管理等各個方面都找不到明顯突破的情況下，兩家便亮出最后的底牌——“價格拉鋸戰(zhàn)”。

在2003年印度CDMA450招標中，兩家相互拆臺，最后不得不以在價格上“比誰低”來分勝負，雙方因此都受到了不同程度的損失。2005年，在尼泊爾的投標中，兩家打得不可開交，最后中興以390萬美元的價格獲得了100萬線GSM網(wǎng)絡建設合同，可真是降到了血本以下。這樣打打殺殺，何時才有個終結(jié)？

近年來，借助印度電信網(wǎng)絡升級改造之機，中興、華為以價格優(yōu)勢不斷攻城略地，到2008年兩家公司在印度的銷售額均已超過10億美元，合計拿下了印度電信設備市場份額的1/3。同為發(fā)展中國家，印度一直將中國當成直接或間接的競爭對手，中興、華為在印度的擴張顯然讓印度感到了壓力。

隨后，印度拿起了西方要常用的“反傾銷”大棒向兩家企業(yè)砸來。

2009年12月8日，印度海關對原產(chǎn)于中國的同步數(shù)字傳輸設備(SDH)征收臨時反傾銷稅。稅率以產(chǎn)品進口價格(CIF)計算，其中對上海貝爾征收的反傾銷稅為29%，華為為50%，中興更被課以236%的重稅。

讓人關注的是，印度對中興、華為認定的傾銷幅度差別巨大，前者為236%，后者為50%，華為的應訴結(jié)果明顯好于中興。二者都沒有獲得市場經(jīng)濟地位，且同屬深圳企業(yè)，在勞動力成本和管理水平上又基本相當，但稅率相差如此之大，奧妙何在？

原來，華為中興一貫實行的價格對壘被印度利用了。

根據(jù)案卷資料顯示的信息，印度調(diào)查機構(gòu)認為中興沒有配合或者較好地配合調(diào)查工作，而華為配合得很好。調(diào)查機構(gòu)要求應訴企業(yè)提供相關資料配合調(diào)查，中興對部分資料以涉及重要商業(yè)秘密為由沒有提供公開版本，只提供了保密版本，而對于同樣性質(zhì)的資料華為提供了公開版本。

作為應訴企業(yè)中最重要的兩家，中興和華為之間顯然沒有默契配合，而這一點恰好被國外調(diào)查機構(gòu)所利用，對包括中興在內(nèi)的中國廠商認定較高的傾銷幅度。這從另一個側(cè)面反映了中興、華為之間存在緊張的競爭關系。

中興、華為之間的價格戰(zhàn)早已是公開的秘密，亞、非、拉美都是雙方血拼的戰(zhàn)場。曾經(jīng)一位從國外歸來的中興人這樣描述中興、華為的關系：“打得一塌糊涂，從價格戰(zhàn)已經(jīng)升級到了無所不用其極?，F(xiàn)在外國運營商都學聰明了，每逢招標就叫上華為、中興，作為壓價的棋子。”

多年來，中興、華為的血拼不僅傷了自己，也影響到國家的產(chǎn)業(yè)利益。消息人士透露，商務部以及深圳貿(mào)工部已經(jīng)與各廠商密切溝通，醞釀統(tǒng)一措施以應對，其中重要工作就是協(xié)調(diào)中興、華為的關系。

華為和中興的競爭是“同城競爭”，關于“同城競爭”和打壓事件，在中國企業(yè)中屢見不鮮，格蘭仕與美的，萬家樂和萬和，海爾和海信，美菱和榮事達等都發(fā)生過類似的事件，不惜代價，不擇手段，欲除之而后快。但這并不是好事，對對手像狼似的兇狠，對自己也無裨益。同在一城，和平相處，實現(xiàn)共贏才是正道。

幾千年前，希臘半島的雅典和斯巴達，誰都看不慣誰，雙方不斷交戰(zhàn)，嚴重的內(nèi)耗大傷元氣，結(jié)果“鷸蚌相爭，漁翁得利”，希臘被馬其頓人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一個城市里，同為兄弟，競爭是必要的，但更多的是要團結(jié)互助。兩兄弟何不一致對外，共同開拓出一片天地來呢？

第二節(jié)　揚帆出海，馳騁世界顯霸氣

想當年，“巨大中華”憑借在萬門交換機上的群體突圍，將長期在中國“橫行無阻”的“七國八制”幾乎全部“趕”出了中國。事隔數(shù)年，當移動和數(shù)據(jù)通信成為通信業(yè)的主流時，曾經(jīng)在交換機技術(shù)上實力更強的“巨大”已不再巨大。倒是完全屬于外行介入、沒有科班背景的“中華”比過去任何時候都更強大，開始在國際上塑造著中國通信業(yè)的領先形象，而且它們的影響力已經(jīng)遠遠超出傳統(tǒng)的固定網(wǎng)絡領域，在移動、數(shù)據(jù)、光通信、3G、NGN等現(xiàn)在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現(xiàn)。

中國加入WTO以后，國際化愈加成為中國企業(yè)發(fā)展中無法繞過的門檻。而華為提早將國際化作為戰(zhàn)略重點，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設備市場來看，進入21世紀之后，雖然移動通信與寬帶網(wǎng)絡市場仍有較快的增長，但中國電信設備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，電信運營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率，從1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年的2.1%。華為、上海貝爾(阿爾卡特控股之前)、中興3家公司作為國內(nèi)的主要設備供應商，占據(jù)了傳統(tǒng)電信設備市場的一半以上。特別是華為，其主打產(chǎn)品交換機、接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡、智能網(wǎng)、接入服務器等的國內(nèi)市場份額都已超過30%。同時大家也清楚地認識到，隨著市場增量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常困難，因此，這些廠家必須在戰(zhàn)略上做出調(diào)整，以維持自身的持續(xù)發(fā)展。

早在1994年，當華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌龅匚粫r，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈以及參與國際市場的重要意義。果然在1995年，中國通信市場競爭格局發(fā)生巨變。一方面，國際市場萎縮直接威脅到中國企業(yè)在國際市場的拓展；另一方面，由于國際市場需求緊縮，導致國際通信設備巨頭把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補它們的頹勢，這勢必給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競爭壓力。事實上，在2000年后，國外通信企業(yè)已經(jīng)開始啟用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業(yè)爭奪國內(nèi)地盤。

在這樣激烈的競爭環(huán)境下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的抉擇。任正非對當時局勢的總結(jié)是：

我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發(fā)展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……必須趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點領先的優(yōu)勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊……我們現(xiàn)在還不十分危險……若3～5年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！

一、挺進香港，人心齊，泰山移

華為長期“磨劍”，終于揚帆出海，第一站就是香港。香港是世界電信公司最聚集的地區(qū)之一，世界許多知名的電信運營商都集中在那里。1996年，華為與李嘉誠的和記公司開展交換機業(yè)務，至此華為開始進入國際市場。

當時，香港電信在香港電信行業(yè)一家獨大，和記公司作為香港的第二大運營商開始與之爭奪地盤。正值香港回歸之際，李嘉誠也比較傾向于和內(nèi)地企業(yè)做生意，但就是對內(nèi)地產(chǎn)品的質(zhì)量和服務不太放心。

結(jié)果真的讓李嘉誠說中了，華為出師未捷，身先受阻。香港大都用慣了西門子的產(chǎn)品，對國產(chǎn)交換機信心不足。香港電信管理局要對各個運營商進行檢查，和記公司如果通不過，就無法取得電信業(yè)務經(jīng)營權(quán)。而且制式不統(tǒng)一，國內(nèi)國際市場差別很大，用戶使用習慣、網(wǎng)絡間各交換機的信令配合千差萬別，這無疑更增加了難度。

面臨真正的考驗，華為才發(fā)現(xiàn)自己問題重重，才體會到寒酸。據(jù)當時香港商業(yè)網(wǎng)安裝建設的負責人、后來為華為硬件部總監(jiān)的周更生講，第一次去香港，本來是八點半集合出關，但到八點四十五人才到齊。調(diào)試設備時，一名員工發(fā)現(xiàn)一處錯誤，卻沒有及時通知調(diào)試組人員，致使大家都犯同樣的錯誤；明明知道病毒危害嚴重，但發(fā)現(xiàn)病毒后不去處理而是繼續(xù)調(diào)試。

隨后，又接二連三發(fā)生意外，交換機頻頻出問題。交換機接通不穩(wěn)定，時間緊迫，若與和記公司對接出現(xiàn)問題，經(jīng)營許可證就別想拿了。每個人都感到了可怕的壓力，于是不斷地從各個角度分析原因，但是問題好像在跟人捉迷藏，就是找不出來。

為了加快進度，顧不得想太多，華為的工作人員就買來睡袋在機房打地鋪，大伙輪番調(diào)試。同時，內(nèi)地的工作人員也給予積極支持。每到周末，深圳總部的設計人員都自動放棄休息，協(xié)助調(diào)試。那一段時間，每當凌晨兩三點鐘，項目組組長的手機就特別繁忙，不停地傳遞調(diào)試信息。他們艱苦奮斗的精神也感動了和記公司的人員，他們也伸來援助之手，提出各種建議?！叭诵凝R，泰山移”，問題終于解決了。

順利通過了驗收，拿到了電信業(yè)務經(jīng)營權(quán)，華為踏上了香港的土地。

此后，華為經(jīng)過千難萬險，終于在香港站穩(wěn)了腳跟。2008年12月10日，華為為電訊盈科(PCCW)建設的香港地區(qū)首個CDMA20001X/1xEV—DO Rev.A網(wǎng)絡已成功開通。作為香港領先的通信服務商，電訊盈科將利用該網(wǎng)絡主要為來自中國大陸、美國、日本、韓國等地的游客提供CDMA網(wǎng)絡漫游服務。全球CDMA用戶到達香港后，手機將自動切換到電訊盈科的CDMA網(wǎng)絡上。

在香港，華為與電訊盈科已經(jīng)成為了長期的合作伙伴。華為此次為電訊盈科提供的解決方案是以華為第四代綠色多模CDMA基站為核心，兼具“多制式融合、高集成度、全IP、綠色環(huán)保”等突出優(yōu)勢。項目在短期內(nèi)的高效交付、開通也充分滿足了電訊盈科對熱點區(qū)域快速覆蓋及網(wǎng)絡長遠發(fā)展的綜合需求。

二、奮戰(zhàn)在北極，莫斯科不相信眼淚

華為揚帆出海的第二站是俄羅斯。俄羅斯地處北極圈附近，冬季寒冷漫長，冰天雪地。極地氣候很單調(diào)，極晝和極夜各占一半。這一次，華為人徹底見識了北極極夜的“漫長”和“嚴寒”。

早在1994年，華為就瞄準了俄羅斯。積蓄了三年的力量，最后發(fā)動了總攻，但是并沒有勝券在握的把握。

那時華為在國內(nèi)已小有名氣，但與世界電信設備巨頭相比還是小學生。當時俄羅斯經(jīng)歷了痛苦的“休克手術(shù)”，經(jīng)濟動蕩，一片蕭條景象。俗話說“餓死的駱駝比馬大”，俄羅斯雖然“大病初愈”，但并沒有放下“老大哥”的身架，從內(nèi)心里不看好華為。

俄羅斯的市場很冷，有時候半年都見不到客戶。1996年，華為高級副總裁徐直軍和幾名高管一起去俄羅斯，希望能見到客戶，以便推廣產(chǎn)品。但是在那里待了兩周，連客戶的影子都找不到。當時一名負責軟件業(yè)務的俄羅斯某大型企業(yè)負責人見徐直軍說的第一句話就是：“俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能與華為合作?！?/p>

1996年6月，第八屆莫斯科國際通信展開幕。任正非意識到這里蘊藏著一個巨大的市場——電信普及率很低，而市場需求卻很大。尤其是普京政府執(zhí)政之前，由于俄羅斯盧布貶值及證券、金融等行業(yè)的問題，眾多早先進入俄羅斯市場的跨國公司都陸續(xù)退出，對該市場停止投入。任正非相信此時正是華為的機會——俄羅斯未來一定會成為一個巨大的市場，要堅持對俄羅斯市場持續(xù)投入。

華為市場部人士介紹，華為從發(fā)展中國家開始拓展海外市場，是基于這樣一種認識：發(fā)達國家市場較成熟，準入門檻較高，進入難度較大，因此，華為選擇俄羅斯作為開始。在這里，華為可以把中國市場的經(jīng)驗，拷貝到這些國家，有一定的借鑒作用。

此次任正非親自來到俄羅斯為華為做宣傳，然而正好趕上中國假冒偽劣商品充斥俄羅斯，這一舉動也無濟于事。當時負責展會的朱建萍說，那時莫斯科大街上幾乎所有的商店門口都豎著一個牌子：“本店不出售中國貨?！币宦犝f是中國人，展臺前的客戶就揚長而去。

緊接著，1998年俄羅斯發(fā)生金融危機，整個電信業(yè)都停滯了。

華為的俄羅斯之路似乎走到了盡頭。但是，依任正非的脾氣，這樣的結(jié)果他不能接受，于是，他的執(zhí)拗勁上來了。

1998年初，李杰還在負責華為的湖南市場，任正非突然一個命令把他調(diào)往俄羅斯開拓市場。離開中國的時候，他最大的一件行李是一箱書。當時他只有一個感覺：孤單。

有什么比俄羅斯的惡劣天氣更寒冷？現(xiàn)任華為獨聯(lián)體地區(qū)分公司經(jīng)理的李杰會告訴我們，是1998年前后的俄羅斯電信市場。

剛到莫斯科時，還沒從國內(nèi)市場的火熱氣氛中回過神來的李杰信心十足。他對員工說，我們要把俄羅斯的每一個地區(qū)都跑一遍，競爭對手吃飯、睡覺、滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地，一定能夠闖出來。

幾個月之后，李杰拿到了一個銷售合同——這是幾個電源模塊的交易，合同金額38美金?！案吲d中更多的是凄涼”，李杰對《環(huán)球企業(yè)家》回憶。隨后是當時政局不穩(wěn)引發(fā)的一場金融危機。“傳來的消息中是有多少運營商即將倒閉，有某某對手退出了市場的爭奪，有打官司的，有清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去?！?/p>

華為的當家人任正非向來主張發(fā)展中的企業(yè)要像狼一樣，要具備“敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，和群體奮斗的意識?！倍?998年的俄羅斯，李杰說，他們這些華為訓練出來的狼卻都變成了冬眠的北極熊。

整個1998年，華為一無所獲——除了告訴俄羅斯“華為還在”。1999年，仍是幾乎一無所獲。

任正非不信邪，宣布還要繼續(xù)加大在俄羅斯的投入。在日內(nèi)瓦的電信博覽會上，他對李杰說：“如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這樓上跳下去吧。”李杰只回答了一個字：“好?！?/p>

為了這一個字，李杰開始了像蜜蜂一樣的工作，日復一日地進行著產(chǎn)品推廣，并進行了大量的準備工作。華為在當?shù)卣衅傅娜瞬哦妓突厣钲诳偛颗嘤?，如今這些人已經(jīng)成為俄羅斯市場的中堅；一支職業(yè)的本地化營銷隊伍建立起來，培訓后送往俄羅斯各個地區(qū)，以此為基礎形成了目前的營銷網(wǎng)絡；在不斷的客戶拜訪中，認識了一批運營商的管理層，建立了相互之間的了解和信任，最終形成華為的核心客戶群。

鑒于俄羅斯政府的一系列特殊電信產(chǎn)業(yè)政策，比如要求一定程度的國產(chǎn)化，使得華為公司在1997年6月與俄羅斯貝托康采恩組建合資企業(yè)“貝托華為”，生產(chǎn)C&C08數(shù)字程控交換機及其他通訊設備。目前已建成了擁有60萬線生產(chǎn)能力的自動化生產(chǎn)線，并于2001年4月獲得俄羅斯郵電部認證的俄羅斯國產(chǎn)廠商地位。

貝托華為員工總?cè)藬?shù)已有100多人，其中中方員工不到10人，主要負責合資企業(yè)運營、生產(chǎn)管理和財務等工作。目前貝托華為生產(chǎn)的交換機已在俄羅斯通信網(wǎng)上廣泛開通運行。華為在俄羅斯不僅有市場銷售人員、技術(shù)支援人員，還在莫斯科有研發(fā)機構(gòu)，已成為俄羅斯電信市場上主要的電信交換設備供應商之一。

回憶起當年的艱苦歲月，李杰用了一部被中國人熟知的電影的名字來形容其時的心情：莫斯科不相信眼淚。2000年以后，俄羅斯政治越來越穩(wěn)定，經(jīng)濟持續(xù)轉(zhuǎn)暖，而華為在這個市場上堅持到今天，也終于抓住了機會。

經(jīng)過6年的努力和等待，2003年，華為在俄羅斯實現(xiàn)了超過億美元的銷售額，承建了俄羅斯3797公里超長距離30G國家傳輸網(wǎng)，這是華為目前最好的成績。華為在獨聯(lián)體地區(qū)名聲漸起。去年俄羅斯成為華為國際市場最大的出口地區(qū)之一，在俄羅斯及周邊國家，收入超過了3億美金。

三、決戰(zhàn)亞非拉，重點突破

走出去，華為人才發(fā)現(xiàn)：“當我們走出去拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，它們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會?！?/p>

為了抓住這難得的機會，從1996年開始華為人就離別故土，告別親人，紛紛奔赴海外，不論在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克；不論是海嘯過后的印尼，還是地震災區(qū)的阿爾及利亞……都留下了華為人奮斗的身影。

許多國際大公司看中歐美等發(fā)達國家的市場，因為那里的環(huán)境、條件等各方面都很優(yōu)越，對于落后的亞非拉則不屑一顧。的確，在他們眼里，亞非拉只是世界上的“農(nóng)村”，環(huán)境惡劣，局勢動蕩，犯不上丟了西瓜撿芝麻。華為迅速抓住這個機會，乘機撿起這些“剩下的果實”，開始進入“農(nóng)村”。這些新興市場電話普及率低，進入門檻低，容易打開局面。

但就是這些國家也不看好中國技術(shù)。因此，在初期華為走了許多彎路。那時，只要聽說某國的電信運營商有項目招標，華為的銷售人員就前去投標，但是勝少敗多。

由于文化背景、生活習慣等的差異，遇到了重重困難，華為人只能屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到打破零的紀錄。為此，華為人遭受了無數(shù)的白眼和冷漠。

在“農(nóng)村”開拓市場也很不順利。當時負責開拓非洲市場的鄧濤講：“剛到非洲，面對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始?！痹S多人不相信中國擁有自己的技術(shù)，詫異地問：“這真的是中國人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嗎？”他們懷疑這是發(fā)達國家的技術(shù)，只是在中國加工生產(chǎn)的。

但華為人不畏艱難險阻，在這片富饒的土地上進行了艱苦卓絕的開拓，由此贏得了這些“剩下的果實”，建立了“農(nóng)村”根據(jù)地，開始在“農(nóng)村”生根發(fā)芽。從1997年開始，華為進入非洲，為他們帶去了質(zhì)高價廉的產(chǎn)品。

在進軍剛果(金)的時候，華為人的經(jīng)歷可謂驚心動魄。

屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進來，彈孔在墻上，彈頭掉到鍋里，“當”的一聲響。

這是2006年的剛果(金)首都金沙薩。由于不接受總統(tǒng)選舉落敗的結(jié)果，副總統(tǒng)本巴的衛(wèi)隊與總統(tǒng)卡比拉的衛(wèi)隊發(fā)生了武裝沖突。戰(zhàn)事最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓被交戰(zhàn)雙方包圍了起來。辦事處三十多個工作人員來不及撤離，全部被困住了。他們無計可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。

事后，親歷該事件的員工還有點后怕，“如果他們稍動歪念進來洗劫，我們?nèi)嗵柸司投紱]命了?！蹦且煌恚麄兟犚娕趶椩谒奚針乔暗囊粭潬€尾樓里爆炸，覺得時間既恐怖又漫長。

雖然政局動蕩，剛果(金)卻是一個自然資源極為豐富的國家，銅、鈷、金剛石等礦產(chǎn)在世界上占有重要地位。華為之前，剛果(金)電信市場主要的設備供應商是阿爾卡特，其次是西門子。競爭者的先入并沒有讓市場飽和。以設備融資方式進入的阿爾卡特，用很高的薪水在國際上大量招募短期雇傭軍，大量采用工程分包的形式，成本比華為高了許多。由于基礎設施條件太差，剛果(金)很多村莊基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對手們的員工通常都難以忍受，待不長久。

一位在肯尼亞及剛果(金)都做過主要負責人的華為前員工說，在非洲現(xiàn)場做物流時，手握幾百萬美元、上千萬美元簽單權(quán)的都是二十多歲的年輕人，他們有超強的忍耐力，也充滿了活力，這在國有企業(yè)是不可想象的。

在整個非洲，競爭者諾基亞、愛立信、阿爾卡特等本可使電信網(wǎng)絡迅速膨脹，但它們沒有做到。市場空隙給了華為機會，1999年加速挺進海外的時候，華為的大量營收都來自這些最艱苦的地區(qū)。

市場開拓的同時也是一個學習的過程。一般認為，華為與沃達豐大規(guī)模合作的開始，是2004年價值3400萬美元的肯尼亞智能網(wǎng)改造與升級項目。實際上，在這之前還有過一個中途中止的項目，之所以中止，是因為沃達豐提出的要求過于苛刻。不過在這段合作期，華為員工普遍感覺到了很大的提升，合作方(均為英國人)鐘表一樣的行事風格給他們留下了深刻的印象，他們做任何事情都有計劃，并且會不折不扣地執(zhí)行。比如，雙方在開季度工作進展會議前，這些英國人會做出漂亮的計劃書發(fā)過來，會議的時間地點，討論的話題都在里面有詳細的記錄。

后來參與智能網(wǎng)改造與升級項目的人員中，有許多人就來自這個項目組，他們也變得嚴謹與規(guī)范起來，對不同產(chǎn)品的特性都會以文檔的形式描述得清清楚楚。比如說軟件的補丁該怎么打，有哪些策略，以前用的什么代碼，有哪些潛在風險，等等。而在此前，他們并不怎么重視文檔。

對于華為來說，無論“國際化”一詞出現(xiàn)在多么崇高的語境中，都是年輕工程師們用青春與汗水換來的。當然，他們也獲得了一般企業(yè)很難給予的信任。

2006年，華為在毛里求斯承建了非洲第一個3G商用局；在尼日利亞承建了南非2005年建設的最長的國內(nèi)傳輸網(wǎng)。華為在南非的銷售額超過了10億美元。短短10年，華為已覆蓋了整個南非。

打開非洲市場之后，華為開始進入中東地區(qū)。

進軍非洲需要忍受艱苦的環(huán)境，而對中東的文化差異則需要一顆包容之心。在遙遠的沙特阿拉伯首都利雅得，呈現(xiàn)于當?shù)貑T工眼中的華為，也許并不是傳說中一家狼性十足的公司。

沙特這個石油資源充足、外匯儲備雄厚的國家，有著高福利的社會保障體系，教育、醫(yī)療均終生免費。沙特男人的家庭觀念很強，他們希望有更多的時間跟家人在一起，不會把工作當做生命的全部，工作起來自然也就沒有中國員工一樣高效。沙特也是一個純粹的伊斯蘭國家，每天都要做禱告，禱告時間一到，他們會成群結(jié)隊地去清真寺，直到禱告結(jié)束后才回來繼續(xù)干活。

對此，華為沙特分公司的中方外派人員也都習以為常了，入鄉(xiāng)就得隨俗。公司一直在大規(guī)模招聘當?shù)貑T工，過去三年中，外籍雇員的增長比例與整個公司人員的增長比例保持了一致的步調(diào)。成為一線設備提供商后，華為在沙特的人才市場上有了不錯的口碑，只要以市場價或略高于市場價就能招募到比較好的外籍雇員，其中有些還來自沙特最好的大學。

“9·11事件”以后，阿拉伯世界對中國的態(tài)度普遍友好，華為在中東地區(qū)迎來了一個難得的發(fā)展機遇期。就在2007年7月，華為還與沙特科技城簽訂了諒解備忘錄，決定加強雙方在電信科技研發(fā)和人員交流培訓等領域的合作。根據(jù)協(xié)議建立的通信技術(shù)培訓中心將借助華為在電信領域的豐富經(jīng)驗，幫助沙特扭轉(zhuǎn)電信市場專業(yè)人才匱乏的局面，同時為推動雙方在未來的長期友好合作打下基礎。偶發(fā)事件帶來的商業(yè)機會雖然不是競爭的常態(tài)，但華為證明，它沒有錯過任何可能的發(fā)展機會。

沙特擁有麥加和麥地那兩大圣城，一年一度的麥加朝圣是伊斯蘭教最盛大的宗教活動。只對穆斯林開放的麥加圣城，每年伊斯蘭教教歷(回歷)12月朝覲期間，在幾十平方公里的區(qū)域內(nèi)，有將近300萬人會使用國際國內(nèi)長途通話及短信服務，包括運用先進的3G視頻通話技術(shù)。巨大的數(shù)據(jù)傳輸量無論對硬件設備還是網(wǎng)絡服務都是極其嚴峻的考驗，因此這一通信保障項目的難度相當大。

2005年前，朗訊、阿爾卡特、愛立信均承擔過這一項目，但最后的結(jié)果都不是很圓滿。華為于2005年開始接手一部分任務，2006年基本上全部接手，2007年則繼續(xù)承擔。因為圣地不允許非穆斯林進入，華為只能派出中國籍穆斯林員工會同本地員工進入麥加和麥地那的基站。在交換機設備供應、基站建設和網(wǎng)絡服務等方面，華為占據(jù)了朝覲通信服務領域的絕大部分市場份額。連續(xù)三年的出色表現(xiàn)，使沙特電信對華為頗為滿意。

近幾年來，中東一直是華為的主要“產(chǎn)糧區(qū)”。當然，最初的市場開拓同樣是艱難的。沙特、阿聯(lián)酋、卡塔爾這些產(chǎn)油國家(GCC國家，即海合會國家)很富有，運營商選擇的空間也大，對于歐美老牌設備提供商有一定的品牌崇拜或者說依賴心理。

成本上的優(yōu)勢當然是贏得訂單的傳統(tǒng)利器，但更為敬業(yè)的員工、比競爭對手更加緊密的貼身服務也是關鍵因素。一位曾在沙特工作過的華為員工說，“碰到很緊急的項目，大家都是拼死地工作，非常忘我。華為有句話叫‘成則舉杯相慶，敗則拼死相救’，很多時候我們對此感觸很深?！?/p>

目前，沙特已經(jīng)成為華為在中東地區(qū)最大的銷售市場，員工超過400人，其中60%以上是外籍員工。華為的客戶除了沙特電信，還包括來自沙特境外的運營商。雖然不能說在所有領域都占據(jù)了絕對領先的市場份額，但華為一線品牌的地位已經(jīng)奠定。

在亞太地區(qū)，華為也迅速成為該區(qū)域的主流供應商之一，在印度、泰國、孟加拉、柬埔寨和尼泊爾等得到廣泛應用。2009年11月，華為與和記電訊在印尼成功部署ngHLR(“下一代位置歸屬寄存器”)。

華為在南美市場也取得了決定性的勝利。2004年2月，華為成功獲得巴西最大的數(shù)據(jù)和長途運營商Embratel的下一代網(wǎng)絡項目，一舉簽訂了超過700萬美元的合同。2005年6月，華為技術(shù)在阿根廷成功實現(xiàn)商業(yè)運營。

2006年，華為在北非戰(zhàn)績輝煌，在西亞旗開得勝，在南美進展神速。

經(jīng)過一番折騰，華為終于在“農(nóng)村”找到了根據(jù)地，先占領“農(nóng)村”，并以此為依托，對發(fā)達國家市場形成層層包圍，為最后進入高端市場準備了條件。

在過去的30年中，作為最耀眼的經(jīng)濟體，中國吸引了世界上大多數(shù)老牌的跨國公司，這個市場上的競爭是世界級的。華為的實踐則證明了中國式商業(yè)思想的價值所在，那種根植于華人內(nèi)心深處的國民性——忍讓，自己吃苦也要款待客人——的特質(zhì)，使其貼近客戶的口號在全球范圍內(nèi)落到了實處。

第三節(jié)　攻陷歐洲，揚眉吐氣真快意

歐洲是歐羅巴洲的簡稱，“歐羅巴”一詞的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。歐羅巴，是一塊令人向往的土地，風景秀麗，氣候宜人這塊土地孕育了高度發(fā)達的文明。19世紀的歐洲是一個“需要巨人而又產(chǎn)生巨人”的時代，這里資本主義制度發(fā)展最完善，競爭也最激烈。

資本主義長期發(fā)展積累了豐富的經(jīng)驗，已經(jīng)形成了一套嚴格的市場準入制度。大企業(yè)要想成為真正的大企業(yè)，就要先進入歐洲市場的“大熔爐”，接受它的苛刻考驗。

華為，一個剛剛崛起的企業(yè)，在國際舞臺中還找不到它的名字。2001年之前，對于歐洲，華為仍然很陌生，只是走馬觀花，哪里談得上做生意？為了敲開歐洲的大門，華為可謂是費盡了九牛二虎之力，嘗盡了人間的酸甜苦辣。

與美國某經(jīng)濟學家提出的“對后來者的咒語”理論類似，電信領域存在著一個“先入為主”的定律——運營商從自身網(wǎng)絡運維的連續(xù)性等要素出發(fā)，一般很少更換自己的設備供應商。這種現(xiàn)象無疑為后來的設備提供商設置了很高的進入門檻。另外，與3G網(wǎng)絡設備提供相比，一些老牌運營商原有的GSM網(wǎng)絡建設、運營時間較為久遠，開拓這塊市場對于后來者就顯得更為艱難，而把這種難度進一步推向極致的則當屬歐洲的GSM市場。

歐洲是愛立信、諾基亞、朗訊、西門子、阿爾卡特等電信巨頭的故鄉(xiāng)，因此對華為而言，它也是全球最難進入的市場之一。不僅如此，由于歐洲廠商在GSM市場上的壟斷，簽訂GSM合同的難度又大大高于3G合同。但是，即便如此，華為硬是在這塊籠罩著“鐵幕”般壁壘的領地上撕開了缺口，成功地破解了這一“對后來者的咒語”。

到2008年華為在歐洲已經(jīng)獲得了10%的市場份額，贏得了整個歐洲市場300億美元合同中的30億美元合同，同比增長了20%，銷售對象為“所有主要的運營商”，如沃達豐、西班牙電信等。而它的主要競爭對手愛立信和諾基亞西門子通訊公司都遭受了全年利潤50%的下降，阿爾卡特朗訊公司的全年虧損擴大了48%。

2000年才進入歐洲的華為，現(xiàn)在已成為歐洲大T們(大型電信運營商)最受歡迎的設備廠商之一，與愛立信、阿爾卡特等業(yè)界巨頭一樣，同英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的KPN等這些大T們握手言歡。沒有人認為這個來自中國的通信設備制造商是個新手或者是跟隨者。對于大T們來說，華為是一個優(yōu)秀的合作伙伴；對于競爭對手來說，它是一個強有力的競爭者。

比數(shù)字增長更具有實質(zhì)意義的是，西歐的電信運營商一向以嚴格得近乎挑剔的要求著稱，華為又是怎樣贏得他們的心呢？

一、快捷的服務在法國制造的浪漫

第二次世界大戰(zhàn)期間，英美軍隊從法國諾曼底登陸，集中力量打退了納粹的進攻，一舉扭轉(zhuǎn)被動的局勢，取得了反法西斯戰(zhàn)爭的勝利。半個世紀后，任正非帶著他的“狼團隊”在法國登陸，開始了“歐洲歷險”的征程。

1996年，美國頒布了《電信改革法案》，首先放開了電信運營市場。短短幾年內(nèi)，歐洲各國也陸續(xù)放開了本國的電信市場。隨著IP等新技術(shù)的沖擊，一些老牌的電信運營商負擔沉重，不能適應新技術(shù)的發(fā)展，紛紛陷入困境。

一些新興的中小型運營商負擔較輕，它們采用先進的技術(shù)，對單一細分市場的客戶反應快捷，迅速脫穎而出。

最初，華為進軍法國的重要任務就是尋找代理商，首先是與阿爾斯通合作。這家法國系統(tǒng)集成商經(jīng)常會承攬一些電信的集成項目。作為總承包商，它需要尋找一些性價比高的設備商進行合作。華為當時找到了一家很有影響力的代理商，通過它與阿爾斯通接觸。阿爾斯通正好接了一個非電信核心業(yè)務的城域網(wǎng)項目，不過這個項目在捷克。阿爾斯通當時還沒有找到價格較合適的設備商，就抱著試試看的想法和華為開展了第一次合作。這次合作結(jié)果非常令人滿意，也正是這次合作，為華為在法國獲得勝利奠定了基礎。

2001年2月，法國電信運營商NEUF準備在法國全境建設一個骨干光傳輸網(wǎng)絡。成立時間不久的NEUF一開始只面向電信運營商做光纖的基礎網(wǎng)絡批發(fā)業(yè)務，后來開始面向企業(yè)和個人用戶。它制定的計劃是：用戶每個月只需支付30歐元，就可以享受160個數(shù)字頻道的電視節(jié)目、互聯(lián)網(wǎng)接入服務和傳統(tǒng)的電話語音服務“三位一體”的超值服務。

當時，為了建設這個全新的傳輸網(wǎng)絡，NEUF圈定了一個供應商名單。開始并沒有華為，因為當時華為的名氣還不夠大。后來，與NEUF頗有淵源的阿爾斯通給NEUF的CEO米歇爾·保蘭(Michel Paulin)打電話，竭力推薦華為，希望能夠給華為參與競爭的機會。

米歇爾·保蘭說：“一開始我們對華為并沒有把握。只是由于這家代理商的竭力推薦，我們才同意讓這家從來沒有聽說過的中國公司試一試?！?/p>

為了打開法國的通信市場，華為開出了誘人的條件——將以非常優(yōu)惠的價格為NEUF建設最初的里昂等兩個城市的網(wǎng)絡并負責運營3個月，然后交給NEUF進行評估。

不到3個月的時間，華為建成了兩個城市的網(wǎng)絡，這樣的速度很適合NEUF的胃口，而評估的結(jié)果也非常令對方滿意。華為的快捷服務贏得了NEUF在整個法國的光網(wǎng)絡傳輸合同。

米歇爾·保蘭不得不佩服華為：“這為我們節(jié)約了至少10%的投資，而且我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現(xiàn)在我們已經(jīng)成了它最大的競爭對手。為什么？無非是我們動作更快一些，更冒險一些；當然，我們的價格也比法國電信便宜一些?！闭f完這句話，米歇爾·保蘭不忘幽默地眨了一下眼睛，“因為我們用的是中國的設備?！?/p>

NEUF是一家新興的運營商，所有的設備和系統(tǒng)都是基于IP的。它們的產(chǎn)品認證不是很煩瑣，一般ADSL接入設備的認證只需要四五個月的時間，數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品兩三個月就行了。2003年3月初，兩家又簽訂了DWDM國家干線傳輸網(wǎng)合同?，F(xiàn)在，華為已經(jīng)和阿爾卡特、思科等公司一道進入NEUF的六大供應商之列，并且牢牢占據(jù)了第一的位置。

開拓歐洲市場的華為人王冠珠說：“華為要想在等級森嚴的歐洲做生意，一開始必須找到合適的代理商和合作伙伴，也只有通過代理商才有可能見到運營商。對于在國內(nèi)與運營商天天見面的華為來說，這種間接的銷售方式非常不習慣。但是，這也是沒有辦法的辦法，在歐洲華為必須學會‘借力打力’。”

華為法國分公司總經(jīng)理溫群認為法國人與中國人很相像?！胺▏司褪菤W洲的中國人，他們也好美食，也特別講朋友關系。”如今，溫群還取了一個法國名字Patrick，一身法國式的打扮，品嘗著法國大餐，結(jié)交了一大批法國朋友。

此后，華為把法國作為一個基地進行投資建設。2007年在法國西北郊的塞爾日市建立了第一個研發(fā)中心，在法國的員工總?cè)藬?shù)目前為270人左右，其中60%多是當?shù)毓蛦T。幾乎所有的法國電信巨頭都已成為華為的客戶，其中包括法國電信、布伊格電信和SFR移動公司。

2009年9月15日，華為又在巴黎近郊的伊西市舉行儀式，慶祝集研發(fā)和市場服務為一體的辦公新址落成。新辦公地點的啟用，主要是為了加強研發(fā)能力和更加貼近客戶。

辦公新址的落成，使得華為公司在法國的研發(fā)能力得到了加強。如今，華為公司在法國有了三個研發(fā)中心，塞爾日中心負責無線技術(shù)的基礎性研發(fā)，布列塔尼地區(qū)的拉尼翁中心負責固定寬帶研發(fā)，伊西中心負責移動寬帶研發(fā)。

二、卓越的品質(zhì)成就英國的風度

英國人給人的印象是彬彬有禮的紳士風度，沒有法國人的浪漫，也沒有德國人的古板，更沒有俄羅斯人的憂郁。任正非帶著他的團隊也光顧了這個紳士的國度。

然而，華為剛開始接觸英國電信時并非一帆風順，而是遭到了冷遇，英國人根本不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機，華為連參加招標的機會都沒有。后來，華為人終于知道了英國電信的規(guī)矩：要參加投標必須先經(jīng)過它們的認證，它們招標的對象都是自己掌握的短名單里的成員。

要成為一流的設備商，就要拿下一流的運營商，在全球電信運營商中排名第九的英國電信就是名副其實的“大T”(指全球頂級運營商)。它有嚴格的市場準入門檻，即使許多西方電信設備巨頭也不敢掉以輕心。要成為英國電信供應商，必須通過他們的供應商認證，需要經(jīng)過嚴格的程序考核，此認證耗時漫長，覆蓋多達12個方面的內(nèi)容。

為此，華為成立了由董事長孫亞芳為總指揮、常務副總裁費敏總負責的英國電信認證籌備工作小組，涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門，開始進入“緊急備考”狀態(tài)。

2003年11月，英國電信采購認證團來到華為，對華為進行了為期4天的嚴格“體檢”。這次考核，技術(shù)不是首要考慮的，管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境體系等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的產(chǎn)品的可預測性和可復制性。英國電信的考核還包括對華為合作伙伴的運營和信用的考核，對華為的供應商的資信審核，甚至還包括對華為的人權(quán)(諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件等)狀況的考核。在國際一流水準的專家們面前，華為很多漏洞暴露無遺。

當專家問道：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質(zhì)量地將產(chǎn)品和服務交付給客戶的排在最前面的5個需要解決的問題是什么？”在場的所有華為專家都張口結(jié)舌了。

英國電信的專家在考察華為的ISC的時候，提出了一個問題：“華為如何保證產(chǎn)品的及時交付？”回答是：“我們有非常嚴格的產(chǎn)品出貨率指標進行考核?！睂＜液懿豢蜌獾刂赋?，對于客戶來說，關心的是你的及時到貨率。

專家進一步指出：華為還沒有針對英國電信明確的商業(yè)計劃，除市場人員外，其他部門的員工還不清楚英國電信對供應商的基本要求，也就不可能為英國電信提供具有針對性的支持和服務。

而一些意想不到的小插曲也偏偏在這個時候出現(xiàn)了。在英國電信專家視察的過程中，生產(chǎn)現(xiàn)場的一位開發(fā)人員沒有采用任何靜電防護措施，就肆無忌憚地從正在調(diào)試的機架上硬邦邦地拔出一塊電路板，揣在腋下?lián)P長而去；從沒料到會出問題的廠房中，偏偏有一攤不知道從哪里來的水跡……這些讓華為人感到異常尷尬。

經(jīng)過4天的考察，英國電信專家分十幾個單元給華為打了分，每一個單元滿分7分。除了在基礎設施上得到了6分以外，其他硬件指標也得到了較高的分數(shù)，但是在業(yè)務的整體交付能力等軟性指標上卻嚴重不及格。

在離開華為之前，英國電信專家留下了一句意味深長的話：“希望華為能成為進步最快的公司?！边@句包含著紳士風度的批評，極大地刺激了華為人。

由此，任正非知道公司還存在著嚴重的不足，他深刻領會到，企業(yè)組織的可復制能力與可預測性、體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境中的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。

華為決心走向國際化，就必須得到“大T”的認可。華為花了兩年多的時間，耗費了數(shù)以億計的資金學習“大T”。經(jīng)過艱難的學習，華為向英國電信“21世紀網(wǎng)絡”確定的“八家短名單”發(fā)起了沖擊。

崔俊海是華為歐洲投標部的主管。他1998年加入華為，1999年進入國際投標部。幾年來在全球各地一共投了多少個標，連他自己也記不清楚了。“但是英國電信這個標今后是怎么也不會忘記的?！彼@樣說道。

2004年6月，英國電信的“21世紀網(wǎng)絡”第一次發(fā)標。數(shù)百家大大小小的供應商參加了投標，那場景如同一場盛會。作為上任后的第一個項目，崔俊海最近一年與英國電信算是老朋友了，光報價就來來回回做了五六輪。

經(jīng)過艱苦的努力，華為憑借自身的實力，終于在2005年4月拿到了英國電信交來的“金鑰匙”，正式入選“21世紀網(wǎng)絡”的優(yōu)先供應商名單。2005年12月23日，華為與英國電信簽署正式供貨合同，“豪門俱樂部”的大門向華為敞開了。

一位華為高層說：“這已經(jīng)不僅僅是為了英國電信。而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今后都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認證的過程其實比認證的最終結(jié)果對我們更有意義?！?/p>

進入英國電信的短名單帶來的不僅僅是未來在英國電信身上的收益，很多連帶的效益在拿到“豪門俱樂部”入場券的時候就已經(jīng)產(chǎn)生了。2005年11月21日，固網(wǎng)老大沃達豐給華為送來了“豐盛的午餐”。

得到英國電信和沃達豐這樣的“大T”的認同，意味著華為已經(jīng)拿到了進入歐洲主流市場的通行證。它是華為向世界級企業(yè)邁進的關鍵一步，為華為躋身于世界“巨無霸”的行列準備了條件。

2006年，華為在英國倫敦西南50英里貝辛斯托克小鎮(zhèn)上租了一棟樓房，那是一棟“凹”字形的三層樓房，一年前建成的，一直空蕩蕩的。華為租下了這棟6800平方米的大樓的一半面積，而且還要準備拿下剩下的一半。華為在英國的大部分員工將會搬到這里，結(jié)束華為歐洲總部、歐洲技術(shù)支援和培訓中心以及英國分公司分居一隅的歷史。一個正式的根據(jù)地在經(jīng)歷了5年的奮戰(zhàn)之后，應運而生了。華為英國隊伍中唯一不準備搬過來的人馬，此時正在伊普斯維奇。他們正在和英國電信(BT)的技術(shù)人員進行緊張的聯(lián)合實驗，以便早日推出“21世紀網(wǎng)絡”。這是一個為期5年、總投資額高達100億英鎊的大項目！

說起租房，還有一個有趣的小插曲。當時，一位穿著白襯衫、打著領帶、一絲不茍的英國看門老人急切地詢問華為的員工：“您是從華為來的？能否幫我介紹一下這家公司？我以前從來沒有聽說過這家中國企業(yè)，如今它卻要租下我們整整一棟樓！”

這位老人可能不會想到，就是這家名不見經(jīng)傳的中國公司，在英國迅速扎根，成為英國電信部門最重要的合作伙伴。

三、技高一籌讓德國人心服口服

現(xiàn)代商業(yè)的成敗，在很大程度上已經(jīng)由細節(jié)決定了。大筆的金錢投入下去，往往只為了賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節(jié)的失誤，就可能將這些利潤完全吞噬掉。

德國人素來以嚴謹認真著稱，這也就不難理解，為什么德國會在“二戰(zhàn)”后迅速崛起。但又有很多人認為他們太刻板，有時甚至有點愚蠢。德國人究竟是什么樣的人，事實最能說明問題。

坐過上海地鐵的人，一定都知道上海地鐵2號線的故事。上海地鐵1號線是由德國人設計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國的設計師設計的2號線投入運營，才發(fā)現(xiàn)德國人“刻板”的背后隱藏著多么大的智慧。

上海地處華東，地勢平均高出海平面一點點，一到夏天，雨水經(jīng)常會使一些建筑物受困。德國的設計師就注意到了這一細節(jié)，所以地鐵1號線的每一個室外出口都設計了三級臺階，要進入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。中國人認為這幾級臺階設計得太愚蠢了，給旅客平添了麻煩。然而，就是這三級臺階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上，1號線內(nèi)的那些防汛設施幾乎從來沒有動用過；而地鐵2號線就因為缺了這幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟損失。

德國設計師根據(jù)地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設計了一個轉(zhuǎn)彎，不會直接通到室外。中國設計師認為根本沒必要，想當然地“節(jié)約”了很多轉(zhuǎn)彎。當2號線地鐵投入使用后，人們才發(fā)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)彎的奧秘。這一個轉(zhuǎn)彎大大減少了地鐵站臺和外部的熱量交換，從而減輕了空調(diào)的壓力，使得1號線的電費大大小于2號線。

還有很多細節(jié)都讓中國的設計師汗顏，不得不承認，德國人的“刻板”體現(xiàn)的是一種大智慧。

華為要進入德國，就必須經(jīng)得起人家嚴格的測試，否則，一切免談。

任正非對華為工作人員說，進軍德國意義重大，能不能勝出就在于我們的產(chǎn)品究竟是不是高科技，是不是我們真正用心做出來的產(chǎn)品。

德國電信運營商QSC是德國最大的電信運營公司，能夠與它合作，就能占領德國大部分通信市場。2004年年底，QSC宣布將在德國建設NGN網(wǎng)絡。

當時，奪標呼聲最高的是由詹姆士所領導的某國際通信設備公司駐德國辦事處。

QSC總部位于科隆，是一個擁有自己DSL網(wǎng)絡的全國性電信提供商。它為商業(yè)用戶和居民提供豐富的寬帶通信業(yè)務，包括各種寬帶的專線、語音和數(shù)據(jù)業(yè)務及客戶企業(yè)網(wǎng)。QSC是代表德國領先的30個公共技術(shù)公司的TecDAX 30的成員。鑒于其用戶對于業(yè)務極為嚴格的要求，QSC在全球范圍內(nèi)全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的該跨國公司與華為公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，將各自的設備運送到QSC，展開了為期四個月的產(chǎn)品對比測試。

作為公司代表，詹姆士與華為歐洲公司的那個負責人雖然表面上都非?？蜌猓鳛橥_競技的直接對手，雙方都對自己的任務心知肚明，從一開始就暗地較勁。

詹姆士有足夠的理由和信心在這個“小CASE”中勝出。作為世界頂級的通信設備制造商，詹姆士所在的該公司擁有全球知名品牌，在歐洲擁有眾多合作多年的客戶，在歐洲的“群眾基礎”和技術(shù)的延續(xù)性是最大優(yōu)勢。實際上，對于龐大的公司業(yè)務來說，QSC的這個單子并非占據(jù)非常重要的位置。此時，詹姆士所在的該公司年銷售規(guī)模是華為的幾十倍，在詹姆士看來，華為就是一個乳臭未干的毛頭小伙子，熱情有余，后勁不足。對于有豐富的國際投標經(jīng)驗的詹姆士來說，這不過是一件喝杯咖啡或者飲一瓶德國啤酒就可以搞定的事情。

但是，命運有時候是喜歡捉弄人的。

2005年3月14日，德國下薩克森州州府漢諾威。一年一度的漢諾威計算機及通訊博覽會(CeBIT)在這個被稱為“世界會展之都”的歐洲小城舉行。始創(chuàng)于1970年的CeBIT展覽會，是世界頂尖計算機及通訊企業(yè)展示前沿技術(shù)、發(fā)布最新產(chǎn)品的首選舞臺。每屆CeBIT展會都會出現(xiàn)大批讓人眼花繚亂的國際計算機及通訊明星。本屆也不例外，思科、朗訊、微軟……個個星光耀眼、財大氣粗。

然而，這一天，來自中國的企業(yè)華為讓那些在CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。華為的產(chǎn)品成為本次會展的最大亮點，吸引了無數(shù)人的目光。這讓詹姆士心里很不是滋味，在世界通信巨頭面前，一個名不見經(jīng)傳的中國企業(yè)大放異彩，這還是他第一次遇到的事情。

在QSC那邊，四個月的產(chǎn)品對比測試結(jié)束了，QSC的測評專家給出的報告顯示，華為NGN解決方案——U—SYS的業(yè)務兼容性、設備穩(wěn)定性、協(xié)議的標準性更勝一籌。

2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標QSC的NGN項目。

QSC的總工Frank Thelen表示：“華為公司以其快速響應需求的能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。我們完全相信在NGN領域，華為公司是非常理想的合作伙伴。華為公司表示，華為將以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和及時的服務履行對QSC的承諾，我們堅信，華為與QSC的合作將成為設備制造商與運營商的合作典范?！?/p>

QSC同時宣布，將與中國的華為公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網(wǎng)絡。該網(wǎng)絡將于2005年5月建成，屆時QSC將擁有德國最大的VoIP網(wǎng)絡，提供語音、數(shù)據(jù)、視頻融合的下一代業(yè)務。

“又是華為！為什么不是我們？”距離發(fā)布會現(xiàn)場不遠，一直把華為作為最大的潛在競爭對手的詹姆士憤憤地說。

事實上，此時，詹姆士還不知道，在接下去的日子里，他將持續(xù)地敗給這家名為華為的公司(如果他提前知道這些結(jié)果，他會否一早就考慮“歸順”華為呢？)。

2007年，華為科技將其歐洲總部從英國遷移至德國的杜塞爾多夫，此外，在慕尼黑、法蘭克福、達姆斯塔特等地華為也成立了分部。

華為把歐洲總部遷到德國是具有戰(zhàn)略意義的。

首先，德國在研發(fā)領域擁有優(yōu)良的傳統(tǒng)。超過27%的德國生產(chǎn)型公司的銷售額來自于創(chuàng)新型的高科技產(chǎn)品。同樣的比例，在法國與英國卻低于16%，芬蘭大約在21%，而歐洲的總體水平在19%左右。2009年德國經(jīng)濟研究所的一份調(diào)研報告顯示，沒有一個發(fā)達國家像德國那樣生產(chǎn)如此高附加值的科技產(chǎn)品。德國公司將超過7%的銷售額再投入于研發(fā)先進的技術(shù)產(chǎn)品。華為完全清楚，德國是歐洲電子通訊的前沿，尤其在研發(fā)領域是歐洲的先鋒。

其次，“德國制造”的品牌效應。德國公司在全球是新技術(shù)發(fā)展的領袖。長期以來“德國制造”便是高質(zhì)量與高科技的象征。2007年德國出口的高科技產(chǎn)品達到1140億歐元，成為歐洲第一，世界第三。2007年Eurostat的一份報告顯示，德國有六個地區(qū)是歐洲20個最佳的高科技地區(qū)，尤其在高科技領域的雇員方面，德國具有明顯的優(yōu)勢。而華為已經(jīng)選擇了這六個地區(qū)中的三個。因為這些地區(qū)聚集了從事高科技服務業(yè)的工作者。由此可見，華為選擇的研發(fā)地點也是綜合考慮，有的放矢的。

另外，注重創(chuàng)新的華為還瞄準了德國的創(chuàng)新能力。2008年歐洲專利局統(tǒng)計顯示超過13000個專利來自德國。德國的專利數(shù)量是法國與英國總和的兩倍。德國在歐洲是專利申請數(shù)量最多的國家。因為德國是歐洲擁有科學家最多的國家——18%的歐盟科學家生活工作在德國。德國的科學家從事的科研項目遍布全球。同時德國擁有世界頂級的科學研究所：如馬克思·普朗克研究所、赫爾姆霍茲研究所以及萊布尼茨研究所等。它們與工業(yè)界緊密合作與聯(lián)系。像馬克思·普朗克研究所在全球108個國家與超過5000個科研伙伴單位合作取得了豐碩的成果。而面向應用的研究所如弗勞恩霍夫研究所集團尤其支持中小型企業(yè)，他們擁有超過80家研究所14000名員工和每年14億歐元的研究基金。

此后，華為為西班牙電信(Telefonica)旗下O2完成了德國最大規(guī)模的現(xiàn)網(wǎng)升級，華為采用SingleRAN解決方案搬遷和替換了O2德國的5199個基站。根據(jù)雙方協(xié)議，華為另外還將交付給O2德國3000余個基站，作為其網(wǎng)絡擴容計劃的一部分。

2008年3月，O2德國選擇基于華為SingleRAN解決方部署其德國南部地區(qū)的GSM/UMTS融合網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡覆蓋包括慕尼黑和斯圖加特在內(nèi)的主要城市。

“這是個了不起的成就。簽署合同494天后，我們完成了O2歷史上最大的搬遷項目，達到一個最重要的里程碑。”西班牙電信O2德國南部地區(qū)網(wǎng)絡副總裁曼弗雷德(Manfred Kickartz)表示，“那是了不起的團隊協(xié)作，感謝團隊極為杰出的表現(xiàn)。”

“成功完成德國最大的網(wǎng)絡升級反映了我們強大的交付能力。”華為德國首席技術(shù)官沃爾特·哈斯(Walter Haas)表示，“我們先進的SingleRAN解決方案使運營商可簡單地將GSM和UMTS功能統(tǒng)一到一張無線接入網(wǎng)中。這一頂尖水準的網(wǎng)絡將顯著加強覆蓋質(zhì)量，并滿足運營商日益增加的數(shù)據(jù)流量需求?！?/p>

2009年11月，正在中國訪問的德國北威州州長呂特格斯(Jürgen Rüttgers)訪問華為在上海的研發(fā)中心，和華為簽署意向書。華為將投資兩千萬歐元在杜塞爾多夫設立創(chuàng)新中心，招聘兩百名工程師，并將和周邊的大學開展科研合作。創(chuàng)新中心將于2010年開工興建。

華為創(chuàng)新中心選址杜塞爾多夫原因之一，是靠近重要客戶沃達豐。目前，華為和沃達豐在杜塞爾多夫毗鄰而居。沃達豐總裁約爾森(Friedrich Joussen)也參加了北威州長和華為在上海的會談。約爾森也表示，華為是沃達豐“重要的，可信賴的”合作伙伴。

四、汗水澆灌的果實在荷蘭飄香

荷蘭地處低澤，風景優(yōu)美，享有“鮮花之都”的美稱。鮮花雖美，但生意卻不能像鮮花那樣美麗地綻放。

華為歐洲總部對價格優(yōu)勢的運用是所有中國企業(yè)的共同優(yōu)勢。這種優(yōu)勢對于世界級電信巨頭的沖擊不小，但畢竟無法支撐華為向主流市場完成跨越。隨著“領土”的擴大，華為的能力和野心也在膨脹，而其產(chǎn)品在保持價格優(yōu)勢的同時，技術(shù)含量的提高也不容忽視。這讓華為從原來的“吃邊緣市場”，開始演變成真正的“虎口奪食”。

2004年12月8日，在美麗的荷蘭海牙，華為總裁任正非和荷蘭Telfort公司總裁佟·安·德·斯戴格共同簽署了超過2億歐元的WCDMA合同。華為荷蘭公司總經(jīng)理陳海軍幾乎抑制不住自己的激動。在隨后兩天的時間里，華為總裁任正非連續(xù)請所有在荷蘭的華為員工吃中餐，平時滴酒不沾的他這次卻破了例。酒桌上，任正非甚至表現(xiàn)出少有的豪放。