1月 愿景
01月1日 愿景非常重要
愿景是指企業(yè)想往哪個方向發(fā)展。愿景對于戰(zhàn)略設(shè)計非常重要,企業(yè)愿景如果不明確,肯定是不行的。很早之前我到北戴河,看火車站邊上有一個賣餡餅的老太太,餡餅樣子很好看,可吃起來皮很厚,吃完之后覺得下次再不買了。老太太靠賣餡餅養(yǎng)家糊口,你走了,人家還會把餡餅賣給下一撥旅行者。你無從指責(zé)賣餡餅的老太太,因為她是不需要愿景的。
——2006年6月在中歐商學(xué)院的演講:《聯(lián)想的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》
背景分析
所謂“愿景”,“愿”就是心愿,“景”就是景象。對組織來說,它是一種意愿的表達(dá),愿景概括了組織的未來目標(biāo)、使命及核心價值,是組織哲學(xué)中最核心的內(nèi)容,是組織最終希望實現(xiàn)的圖景。簡單地說,愿景是對未來美景的預(yù)見,這種美景給人去做一件事情的動力。
愿景不等同于目標(biāo),但包括柳傳志在內(nèi)的眾多中國企業(yè)家,更愿意用做到什么樣的規(guī)模來給企業(yè)定目標(biāo),并在很長一段時間內(nèi)把這一宏偉目標(biāo)想當(dāng)然地當(dāng)成愿景。當(dāng)然,數(shù)字會對一個公司的愿景有比較量化的描述,也符合許多中國企業(yè)家心目中的規(guī)模情結(jié)。以聯(lián)想為例,它曾在很長一段時間內(nèi)把進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo)混淆為自己的愿景。
行動指南
設(shè)立一個愿景,讓其成為你或你所在組織走向成功的開始。
01月2日 真心相信你的愿景
很多企業(yè)不太注意愿景,實際上愿景很重要,關(guān)鍵是你是否真心相信你的愿景,真正往這方面去做。真心想要做未必做得成,但是有做得成的可能;如果不真心,愿景肯定做不成。20世紀(jì)90年代初,聯(lián)想提出三條愿景:聯(lián)想要做一個長久的公司,要做百年老字號,不急于一下子很出名,利潤很高,然后就垮了,這是第一條最重要的愿景;第二是我們要做一個有規(guī)模的公司,要有國際化的市場地位;第三是要做個高技術(shù)的公司,不是什么賺錢做什么。
回顧聯(lián)想的發(fā)展過程,雖然時間過了將近20年,聯(lián)想的營業(yè)額和市值都翻了成百上千番,但這些愿景一直沒有變化,一直激勵和鼓舞著聯(lián)想人。
愿景一定是企業(yè)的追求,是非常重要的。
——2006年6月在中歐商學(xué)院的演講:《聯(lián)想的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》
背景分析
概括地說,柳傳志對聯(lián)想的愿景的描述是:百年聯(lián)想、國際化的聯(lián)想和高科技的聯(lián)想。隨著改制、分拆交班和收購IBM全球PC業(yè)務(wù)的成功推進(jìn),柳傳志提出的三大愿景中,前兩大愿景開始變得可信。即便是對目前還距離較遠(yuǎn)、爭議最多的高科技聯(lián)想愿景,也在努力地接近。至少在柳傳志看來,這三個愿景是他和聯(lián)想人的追求,是他真心相信的。
很顯然,柳傳志的百年聯(lián)想愿景是希望聯(lián)想能長久做下去,做成一個沒有家族的家族企業(yè),盡可能地承載他的意志,換種說法,百年聯(lián)想的背后是柳傳志企業(yè)家精神的具體體現(xiàn)。
行動指南
愿景好比個人的長期志向,真心做未必能做得成,但不真心肯定做不成。
01月3日 愿景要靈活設(shè)定
在企業(yè)很小、業(yè)務(wù)模式還沒有定型的時候,不能把愿景定得太死,否則你就要不斷地調(diào)整。如果非把愿景定死在那兒,按照愿景做就麻煩了,得先把命活下來,走上軌道以后,再去確定愿景。
——2016年3月在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第八期
開班第一課現(xiàn)場授課
背景分析
柳傳志設(shè)定的愿景是有過多次轉(zhuǎn)變的。1984年,柳傳志的目標(biāo)只是把聯(lián)想做成一個年銷售額200萬元的“大公司”;1996年,柳傳志和他的同事還沉浸于轉(zhuǎn)化科研成果的階段;1987年的聯(lián)想,剛開始代理AST品牌電腦和惠普繪圖儀,柳傳志想的是把更多的機(jī)器賣出去。
大部分的初創(chuàng)企業(yè),沒有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)方向和清晰的盈利模式,如果愿景定得太死,就會失去在戰(zhàn)略上靈活調(diào)整的機(jī)動空間。企業(yè)的外部環(huán)境與自身資源稟賦的調(diào)整,也可能影響到企業(yè)的未來愿景。聯(lián)想有一個宏大的愿景,即成為世界上一家偉大的公司,在不同階段和不同背景下,柳傳志對偉大公司的定義也經(jīng)歷過多次變化。
行動指南
腳踏實地,不要好高騖遠(yuǎn)。
01月4日 創(chuàng)辦走向世界的計算機(jī)產(chǎn)業(yè)
我們走過的創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)之路,已經(jīng)得到各級領(lǐng)導(dǎo)、國家各大機(jī)關(guān)和廣告用戶的承認(rèn)和贊揚。我們對這條道路充滿信心,并決心堅定不移地走下去,爭取幾年創(chuàng)辦出一流的外向型計算機(jī)產(chǎn)業(yè),為國民經(jīng)濟(jì)做出更多的貢獻(xiàn)。
——1989年12月在聯(lián)想集團(tuán)成立大會上的講話:《創(chuàng)辦走向世界的計算機(jī)產(chǎn)業(yè)》
背景分析
此時的聯(lián)想剛剛在名字上成為一個準(zhǔn)公眾公司:就在這次會議前的1個月,中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司的名字讓位給“聯(lián)想”這個響亮的名字。此時的聯(lián)想才剛剛得到官方的首可,這一年,國家有關(guān)部門也同意給予聯(lián)想微機(jī)生產(chǎn)的許可,雖然只有5000臺的數(shù)量,但對于聯(lián)想來說,這已經(jīng)是很大的突破。
柳傳志這里說的外向型計算機(jī)產(chǎn)業(yè),用當(dāng)時他的講話描述如下:從1984年到現(xiàn)在,聯(lián)想累計營業(yè)額達(dá)到5.5億元,固定資產(chǎn)超過了5000萬元。聯(lián)想現(xiàn)在擁有360名員工、16個國外的子公司、2個研發(fā)中心、1個培訓(xùn)中心、3個生產(chǎn)基地和1個位于新加坡的銷售服務(wù)中心,以及遍布全國的34個維修站。
行動指南
取得越多的支持,越能把握更多的成功。
01月7日 聯(lián)想要走AST走過的路
現(xiàn)在大家可能知道了,聯(lián)想公司在香港和AST公司已經(jīng)簽訂了1000萬美元的合同,要買3000臺機(jī)器,這些機(jī)器是面向國內(nèi)和海外市場的,這一下子等于把AST的機(jī)器全部控制在我們手里了。
AST公司是由兩個中國香港人和一個巴基斯坦人一起創(chuàng)辦的,三個人把自己名字的頭一個字母組合起來,就成了AST。這家創(chuàng)辦于1982年的電腦公司,到今天在全球有1500名員工,每年大概有十幾億美元的銷售額。
我們要走AST的道路。
——1988年10月的內(nèi)部講話
背景分析
AST是什么,今天可能只有很少人知道,但在當(dāng)時,這是一家很有名的公司。它是第一批能夠生產(chǎn)出兼容IBM和其他品牌電腦的主機(jī)板的公司,因而贏得了全球聲譽(yù)和市場。之后,這家公司也開始生產(chǎn)品牌機(jī),并借助聯(lián)想等公司在內(nèi)地市場的推動,在20世紀(jì)90年代中期紅極一時。
柳傳志還真按照AST的發(fā)展路線去設(shè)計聯(lián)想的道路,他先是買下了Quantum(美國昆騰公司),將它作為聯(lián)想的制造基地,開發(fā)計算機(jī)板卡,并逐步推出了自己的品牌電腦。而AST因為整體策略的失誤以及市場競爭的加劇,逐漸走下坡路,最后賣給三星,退出了歷史舞臺。
行動指南
確立適合自己的發(fā)展路線。
01月8日 微機(jī)做不好公司沒退路
實際上公司已確定沒有退路。如果微機(jī)做得不好,后邊的所有戰(zhàn)術(shù)動作就都做不出來。今年各個事業(yè)部都能上繳利潤,香港聯(lián)想也做得不錯,但如果沒有自己的機(jī)器,其他一切都不行。兩三年以后我們要有高難度動作,有大的舉動,爭取在國內(nèi)計算機(jī)界也要有一個很重要的位置。如果微機(jī)做得不好,后邊就很難說發(fā)展成什么形勢。
——1994年3月在聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部成立大會上的講話
背景分析
1994年楊元慶領(lǐng)命微機(jī)事業(yè)部,不僅僅意味著聯(lián)想開始嘗試以事業(yè)部的方式拓展業(yè)務(wù),使聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)更加現(xiàn)代化,也不僅僅意味著聯(lián)想又多了一個能增加銷售額和利潤的業(yè)務(wù)方向;更具決定性的意義在于,聯(lián)想開始有了自己的品牌,開始從中關(guān)村那些買賣機(jī)器的公司中顯露出來,開始接近柳傳志等聯(lián)想的創(chuàng)辦者科技報國的理想。正是由于有這么多的意義與價值蘊含其中,楊元慶也借此逐步掌握了聯(lián)想的權(quán)杖。
行動指南
退無可退,往往是重生的開始。
01月9日 扛起民族產(chǎn)業(yè)的大旗
我們已經(jīng)開始考慮所謂撤退的問題。如果確實掙不出利潤,我們只有忍痛放棄聯(lián)想國產(chǎn)微機(jī)的品牌。這當(dāng)然是非常痛苦的事情。我們已經(jīng)注意到生產(chǎn)整機(jī)的幾個大廠家從去年到今天,為形勢所迫,基本已經(jīng)放棄了原有的品牌,通過和外國公司合作的方式打出了新的品牌。我們自己是企業(yè),所以非常理解這種企業(yè)行為,但是如果我們也放棄聯(lián)想品牌的微機(jī),有可能國產(chǎn)微機(jī)就完全不存在了。
去年微機(jī)營業(yè)額是2億元,用了1.2億元貸款。一年周轉(zhuǎn)1.66次,而今天是3億元的營業(yè)額,貸款是6000萬元,一年周轉(zhuǎn)5次,僅此一項,貸款利息就節(jié)省了1000萬元以上。每臺機(jī)器的組裝成本也從150元降到38元。去年聯(lián)想微機(jī)的價格和AST不相上下,再降就虧本了,今天我們LX486/40比AST同檔次的機(jī)器便宜1200元,LX486/25比康柏同檔次機(jī)器便宜2100元,還有利潤。
我們的具體想法是:
1.要求政府關(guān)注我們,當(dāng)我們做得好時為我們叫好。只強(qiáng)調(diào)民族工業(yè)是會引起反感的,老百姓要求用“好貨”,而不是“國貨”。我們希望電子工業(yè)部組織宣傳輿論部門監(jiān)督、檢查我們的質(zhì)量,檢查我們的服務(wù)。做得不好時,向我們發(fā)出警告,我們立即改正;做得好時,為我們叫好。
2.希望制定有利于民族工業(yè)發(fā)展的行業(yè)采購政策,在性價比相同的前提下,優(yōu)先購買國產(chǎn)商品。
——1994年9月給電子工業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報講話
背景分析
用柳傳志的話來說,這番表白一是想領(lǐng)將令,一是想拿給養(yǎng)。柳傳志這番一半表決心一半要條件的話,讓當(dāng)時電子工業(yè)部的部長胡啟立很欣慰。當(dāng)時中國的電子工業(yè)在胡啟立的主持下進(jìn)入了一個相對繁榮的時期。但同時,整個行業(yè)也存在著危機(jī),那就是海外品牌大舉進(jìn)入,國產(chǎn)品牌缺乏市場競爭力,不少品牌因此采取了與海外品牌合資的方式以確保自己的市場。在這種情況下,聯(lián)想的舉動無疑讓包括胡啟立在內(nèi)的政府官員感到欣慰。
媒體也對聯(lián)想的舉動表示了支持,《人民日報》在頭版報道了聯(lián)想高舉民族工業(yè)大旗的行為,讓聯(lián)想這個品牌得到了廣泛的認(rèn)可。
行動指南
充分利用大勢,為自己的市場行為掃除障礙。
01月10日 歷史像一本書
在聯(lián)想的隊伍里已經(jīng)開始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史像一本書,是一頁一頁裝訂成的。在新的頁面上出生長大的人很難理解、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想人中,最年輕的成員充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關(guān)于購買新款汽車的討論,他們無法想象他們的父母在20年前,為孩子添置一條棉毛褲都要提前一個月做出預(yù)算的窘?jīng)r。聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們無論如何都沒有想到,15年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中科院計算所的小傳達(dá)室,竟會成為共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證。
——1999年12月在聯(lián)想成立15周年大會上的講話
背景分析
柳傳志提到的小傳達(dá)室是聯(lián)想創(chuàng)辦之初,中科院計算所給的免費辦公場地,這個只有20平方米的方寸之地,遠(yuǎn)不能與聯(lián)想日后自己蓋的聯(lián)想大廈、融科大廈相比??蛇@間陰冷潮濕的小傳達(dá)室卻承載了聯(lián)想人當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)夢想和溫馨回憶。柳傳志在2001年年底曾回憶說:“小平房是寒冷的,張總(張祖祥,聯(lián)想創(chuàng)始人之一)的那條腿就是在那里凍壞的,但小平房又是溫暖的,因為在那兒注定要成長出一棵參天大樹?!?/p>
不論柳傳志怎么對歷史進(jìn)行生動而傳神的描述,但正如他所說的,歷史像一本書,是一頁一頁裝訂成的,在新的頁面上出生長大的人很難理解、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。這也許是他喜歡在聯(lián)想內(nèi)部重大時刻搞歷史追憶的出發(fā)點,也許只有這樣,作為創(chuàng)業(yè)者的他,才能強(qiáng)化一代又一代的新加入者對聯(lián)想在情感上的認(rèn)同。
行動指南
理解上一代人的喜怒哀樂。
01月11日 要做能讓自己長本事的事
我們定了一個長期發(fā)展的愿景以后,首先要做的事都是能使我們長本事的事。1993年至1995年,中國掀起了房地產(chǎn)的風(fēng)潮,當(dāng)時幾乎所有的公司都往里鉆。我們幾次開會分析以后,認(rèn)為堅決不能做這件事。一次有可能做好,兩次以后就很可能栽下去了,除非對它進(jìn)行專門的研究,而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢,但沒長本事,以后也干脆不要做。后來有幾家中關(guān)村著名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭,引起了很多的矛盾,而聯(lián)想則避開了災(zāi)難。
——2006年6月在中歐商學(xué)院的演講:《聯(lián)想的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》
背景分析
聯(lián)想控股有限公司真是神奇,它的很多子公司都是從其內(nèi)部業(yè)務(wù)衍生出來的,比如其旗下的融科智地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,最開始是因為開發(fā)惠州大亞灣工業(yè)園區(qū)而形成的隊伍,之后因為中科院給地開始做商業(yè)地產(chǎn),然后進(jìn)軍住宅開發(fā)領(lǐng)域;北京金白領(lǐng)餐飲有限公司和志勤美集科技物流有限公司則分別是由聯(lián)想本身的餐飲服務(wù)事業(yè)部和進(jìn)出口公司衍生而來的。這很大程度上與聯(lián)想堅持“淡漠短期利益行為,做讓自己長本事的事情”有關(guān)。
行動指南
要明確什么事情可以做,什么事情不可以做,能讓自己長本事的事情無疑是要優(yōu)先去做的。
01月14日 目標(biāo)是逼近愿景的前提條件之一
在企業(yè)的初期狀態(tài),目標(biāo)是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小,對瞬息萬變的市場和企業(yè)還缺乏把握,無論你具有怎樣的信心,目標(biāo)對于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個遠(yuǎn)大抱負(fù)而無法量化。但是,企業(yè)必須有一個目標(biāo),哪怕是朦朧的。目標(biāo)是一步步向愿景逼近的前提條件。
——陳惠湘,《聯(lián)想為什么》,北京大學(xué)出版社1997年版。
背景分析
很多人容易把目標(biāo)管理和戰(zhàn)略管理混為一談,其實兩者是大不相同的:戰(zhàn)略管理指對組織的遠(yuǎn)景做整體的、抽象的規(guī)劃,高瞻遠(yuǎn)矚,舉重若輕,組織的成員只需要理解組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景即可;目標(biāo)管理,可以說是一個管理心理學(xué)上的概念,指由組織成員共同在理解組織目標(biāo)的前提下,各自規(guī)劃要完成的工作目標(biāo),強(qiáng)調(diào)激勵、互動,以及根據(jù)成員的意見隨時修正組織目標(biāo)。
行動指南
把你的宏偉愿景分解成可以實現(xiàn)的中短期目標(biāo),不斷實現(xiàn)這些目標(biāo),增強(qiáng)自己的信心。
01月15日 為振興高科技產(chǎn)業(yè)永存
我衷心地希望,5年之后,10年之后,聯(lián)想的成績更加出色,中國的信息產(chǎn)業(yè)將一片繁榮。為了這個,聯(lián)想人應(yīng)該發(fā)出誓言,我們?yōu)檎衽d中國高科技產(chǎn)業(yè)、振興中華民族的信念永存。
——1999年12月在聯(lián)想成立15周年大會上的講話
背景分析
柳傳志總是把聯(lián)想的未來與中國的信息產(chǎn)業(yè)、中國的高科技產(chǎn)業(yè)、中華民族的振興聯(lián)系在一起,你可以認(rèn)為這是柳傳志的一種策略,正是這種策略使聯(lián)想獲得了廣泛的支持。
你也可以認(rèn)為這是柳傳志那一代人的夢想。
行動指南
賦予自己的行為以使命感。
01月16日 率先圓夢世界500強(qiáng)
中國的實業(yè)型企業(yè)沖入世界500強(qiáng)已經(jīng)是中華民族有能力屹立于世界民族之林的一個標(biāo)志,它成了中國老百姓的一個夢。聯(lián)想在努力,同行在努力,其他領(lǐng)域的企業(yè)也在努力,大家都在爭先。希望聯(lián)想集團(tuán)能率先為中國人圓這個夢。
——在聯(lián)想2000年誓師大會上的講話:《聯(lián)想大旗永遠(yuǎn)飄揚》
背景分析
2007年世界500強(qiáng)最后一名——加拿大的龐巴迪公司年收入為148億美元,聯(lián)想集團(tuán)并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后,加上“聯(lián)想系”的其他公司,聯(lián)想控股的整體規(guī)模已經(jīng)無限接近這個數(shù)字。2008年,聯(lián)想以年度總營業(yè)額167.88億美元的業(yè)績,在世界500強(qiáng)中排名第499位,成為中國第一家以非壟斷身份進(jìn)入世界500強(qiáng)的公司。
當(dāng)時,在國家大力支持的沖擊500強(qiáng)的6家種子選手中并沒有聯(lián)想。不過最終,是聯(lián)想為國人圓夢。柳傳志不可能有未卜先知的能耐,但他卻有著造夢并圓夢的能力:他夢想聯(lián)想成為一家百年老店、一家長久性的公司,夢想聯(lián)想可以制造自己的電腦,夢想聯(lián)想可以成為中國計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),夢想聯(lián)想可以走出國門、走向世界……
行動指南
有夢才能成功。
01月17日 15年后把炮艇變成航空母艦
各位同人,2000年聯(lián)想業(yè)務(wù)的分拆整合將成為聯(lián)想發(fā)展中的一個重要里程碑。有人將我們現(xiàn)在的規(guī)模和國外巨型企業(yè)相比,說成是小炮艇對航空母艦,這一點都不過分。而如果將聯(lián)想自己1985年的300萬元營業(yè)額與今年相比,那就是個小木盆了。我們能用15年的時間把木盆變成炮艇,我們就一定能把炮艇變成航空母艦,而且也用不了15年的時間。
——在聯(lián)想2000年誓師大會上的講話:《聯(lián)想大旗永遠(yuǎn)飄揚》
背景分析
2000年聯(lián)想的業(yè)務(wù)分拆是聯(lián)想歷史上一個很重要的事件,但很難成為聯(lián)想發(fā)展的里程碑,這種因人而分拆的決定要成為拐點的話,也是一個向下走的拐點。
當(dāng)然,從今天的情況來看,在度過最開始的混亂后,這一分拆開始顯現(xiàn)出效果,聯(lián)想開始逐漸專注于PC主業(yè),而神州數(shù)碼控股有限公司雖然沒有徹底轉(zhuǎn)型成為一個IT服務(wù)巨頭,但兩家公司都在分拆的5年后成長了5倍,這至少是個能交代的成績。而隨著柳傳志開始在投資領(lǐng)域發(fā)力,兩家子公司多元化發(fā)展的可能性越來越小,這讓兩家子公司不得不往專業(yè)化的方向行進(jìn),而這一切,都在朝把炮艇變成航空母艦的方向努力著。
行動指南
即便從頭開始,勇氣也斷不可失去。
01月18日 我們要成為一個世界性的品牌
聯(lián)想的目標(biāo)就是要成為一個世界性的品牌和企業(yè),現(xiàn)在是第一階段,我們先做中國國內(nèi),做好了國內(nèi),我們才會考慮海外的運作。現(xiàn)在可以肯定地說,我們一定會使聯(lián)想電腦成為品牌機(jī),但是我們不會一步到位,我們會通過一個過渡階段來實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。
——2001年10月接受《新聞晨報》的采訪
背景分析
聯(lián)想是一個很有趣的企業(yè):一方面,聯(lián)想是個“民族產(chǎn)業(yè)”“世界性的品牌”等口號滿天飛的企業(yè);另一方面,它又是一個謀定而后動的企業(yè),往往是在一個口號喊得差不多了的時候,就是這個口號接近實現(xiàn)的時候開始動作。這讓外人總是不敢小視聯(lián)想的很多戰(zhàn)略性的提法。
以成為世界性的品牌為例,這個目標(biāo)可能在2001年提出來的時候,大家都覺得十分遙遠(yuǎn)。但今天我們回頭望,聯(lián)想的確已經(jīng)是一個世界級的品牌,而其走的路也與柳傳志最初說的先做好國內(nèi),然后進(jìn)行海外運作的說法一致。
行動指南
在目標(biāo)的設(shè)定上,膽大一些,再大一些。
01月21日 成為中國企業(yè)的領(lǐng)頭羊
聯(lián)想大家庭的成員企業(yè),一定要看清形勢,樹立雄心,一定要在中國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的大潮之中搶占潮頭,借機(jī)要有大發(fā)展,要為自己的企業(yè)立功,要為企業(yè)的員工立功,要為中華民族立功!10年、20年以后,中國經(jīng)濟(jì)又翻兩番的時候,中國必然要有一些超大規(guī)模的企業(yè)出現(xiàn),成為中國企業(yè)的領(lǐng)頭羊,那就是你們!
希望那個時候,楊元慶和郭為到美國白宮走走,和美國總統(tǒng)見一見,談一談世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局,就像今天江澤民主席會見韋爾奇和戴爾一樣。這絕不是豪言壯語。你們一定要有這樣的雄心!
——2002年11月在聯(lián)想全體黨員干部大會上的講話
背景分析
柳傳志沒有提比爾·蓋茨,而提到了韋爾奇和戴爾。提戴爾很自然,戴爾電腦是聯(lián)想電腦在中國乃至全球最大的競爭對手之一,是柳傳志研究和趕超的目標(biāo)。而韋爾奇在多元化方面的成功經(jīng)驗更讓柳傳志向往,柳傳志擔(dān)任總裁的聯(lián)想控股做的正是多元化的工作。柳傳志曾經(jīng)前往美國專程拜會韋爾奇,可惜錯過了。
柳傳志提到讓楊元慶和郭為到美國白宮走走,是基于兩個前提,一是中國經(jīng)濟(jì)足夠強(qiáng)大,二是中國的企業(yè)具備全球化的影響力。這看上去好像還有些距離,但對比聯(lián)想過去創(chuàng)造的無數(shù)個不可能,這又有什么不可能的?
行動指南
擁有雄心,它能使你接近目標(biāo)。
01月22日 目標(biāo)當(dāng)高遠(yuǎn)
聯(lián)想應(yīng)該說有一個很高的目標(biāo),向著這個目標(biāo)不斷地堅持,這點也挺重要,堅持什么?還是要有一個目標(biāo)。我們應(yīng)該說誠信當(dāng)然是里面很重要的一點,而穩(wěn)健未必是更重要的東西,因為這次也許我們做的事情我們自己認(rèn)為很穩(wěn)健,別人未必認(rèn)為穩(wěn)健,比如說這次對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購??傊?lián)想要描繪自己,應(yīng)該是一個有高遠(yuǎn)目標(biāo)、能夠堅持、有實力的這么一個企業(yè)。
——2004年就企業(yè)20年變革接受新浪采訪
背景分析
在這次訪談前,訪談方新浪就“聯(lián)想為什么能成功”做了一個大型網(wǎng)上調(diào)查,有2006人選擇了“聯(lián)想能成功是因為堅持”;有1583人認(rèn)為“聯(lián)想比較穩(wěn)健,所以成功”;1028人認(rèn)為聯(lián)想“比較誠信,所以成功了”。
行動指南
設(shè)立高遠(yuǎn)的目標(biāo),穩(wěn)步推進(jìn)。
01月23日 為愿景安上保險
(我心中的聯(lián)想是)一個創(chuàng)新型的公司,不創(chuàng)新會落后,但是創(chuàng)新冒的風(fēng)險也是很大的。我還是希望公司能夠處于一個更保險的狀況。有一支部隊尖兵突進(jìn),又有部隊能夠保住碗里的飯。我就是想做一個那樣的企業(yè)。在當(dāng)時,年輕的同事足以把我們的電腦和代理業(yè)務(wù)做好。我和朱立南希望進(jìn)入一個別的領(lǐng)域,我們不約而同都看好風(fēng)險投資這個領(lǐng)域。
我們是在學(xué)習(xí)他們(GE,指通用電氣公司)所走的路吧。當(dāng)時,他們?nèi)舾身椫鳂I(yè)都形成了一個個堅實的柱子。我們憑自己以前的一個柱子,然后從那里面取到一定的錢,才去做投資。投資賺了錢,再來形成柱子。我們會難很多,至今我們也沒能夠形成若干個堅實的柱子,還是以一兩個柱子為主。
——2018年9月,《財約你》節(jié)目采訪柳傳志
背景分析
1998年,柳傳志到GE的學(xué)習(xí)基地住了10天。當(dāng)時美國商學(xué)院的主流思維是反對企業(yè)多元化,但是GE的業(yè)務(wù)并不專一,在金融、發(fā)動機(jī)、醫(yī)療器械、生化等方面都展開了多元化經(jīng)營,而且都做得很成功。
這件事給了柳傳志靈感。創(chuàng)新伴隨著風(fēng)險,也會面臨危險。柳傳志希望公司能夠處于一個更保險的狀況,既有一支部隊尖兵突進(jìn),又有部隊能夠保住自己碗里的飯。所以,創(chuàng)新應(yīng)該是局部性的創(chuàng)新行為。為了將風(fēng)險隔離在聯(lián)想之外,柳傳志在研究GE之后制定了一套投資加實業(yè)的雙輪驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式,并配以適合聯(lián)想的組織形式,走上了自己的風(fēng)險投資之路。
行動指南
多元化能夠分散創(chuàng)新帶來的風(fēng)險。
01月24日 國際化愿景
奧林匹克運動是我們實現(xiàn)國際化愿景的載體,它不僅能幫助我們培育國際化的市場,培育國際化的隊伍,同時也能為聯(lián)想品牌和企業(yè)文化注入新的激情和活力。
——2004年3月的講話
背景分析
現(xiàn)在看起來,聯(lián)想頂替IBM成為奧運會頂級贊助商和對IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購是組合拳,這無疑將加大聯(lián)想國際化成功的概率。但外界對聯(lián)想成為奧運會頂級贊助商的舉動持謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度,畢竟,這不是一筆小投入。如果按照以往的現(xiàn)金贊助費和支持費用1:3的比例,那么,付出6500萬美元贊助費的聯(lián)想一共要掏2.6億美元出來,這不是一個小數(shù)目,相當(dāng)于當(dāng)時聯(lián)想將近兩年的利潤。更重要的是,即便之后有并購IBM全球PC業(yè)務(wù)的組合拳,留給聯(lián)想的時間和空間也不是特別充裕。
不過,柳傳志更看重的是贊助奧運給聯(lián)想帶來的軟文化因子作用,那就是當(dāng)年聯(lián)想無往不勝時代的激情和活力,這或許能幫助聯(lián)想提速。
行動指南
尋找讓自己時刻保持激情和活力的外部力量。
01月25日 我們要為中國企業(yè)爭取好的座次表
這次收購是聯(lián)想用進(jìn)取創(chuàng)新精神取得的戰(zhàn)略突破,為中國企業(yè)走向國際化探索道路;這次收購成為中國企業(yè)在IT領(lǐng)域規(guī)模最大的國際直接投資,特別是和IBM的合作,大大提升了中國企業(yè)及IT產(chǎn)業(yè)在全球的地位。日本和韓國在全球高科技的座次表中已經(jīng)有了相當(dāng)靠前的席位,然而他們在十幾年乃至二三十年前,也是由領(lǐng)先企業(yè)冒著極大的風(fēng)險進(jìn)行突破而逐漸取得了今天的地位。而聯(lián)想現(xiàn)在起到的正是中國企業(yè)領(lǐng)頭羊的作用。
——2004年12月8日就聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想全體員工的一封信
背景分析
2004年12月18日,聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元的股票收購IBM全球PC業(yè)務(wù),一夜間成為全球第三大PC廠商,并成功躋身世界500強(qiáng)。由于與IBM的艱難談判持續(xù)了13個月,這宗轟動全球的并購案到年底才出籠,而在此之前的幾乎一整年,聯(lián)想時時遭遇質(zhì)疑和非議,業(yè)績下滑、裁員、高層減薪,種種負(fù)面消息不斷,“聯(lián)想的路走錯了”之類的話不絕于耳。柳傳志被迫屢屢出面澄清和滅火,并“誠懇地對(被裁減的)員工說對不起”。聯(lián)想就是在這種尷尬氛圍中迎來了它的20歲生日。但隨著并購的揭曉,人們發(fā)現(xiàn),聯(lián)想這家中國最具使命感的企業(yè),以這次戰(zhàn)略性的突破,為中國企業(yè)進(jìn)軍全球市場帶來了最大的希望。
行動指南
爭當(dāng)領(lǐng)頭羊。
01月28日 聯(lián)想的四大貢獻(xiàn)
第一,聯(lián)想立足本土,在與國際強(qiáng)手的競爭中初戰(zhàn)告捷,在中國和亞太市場占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢。由于有了本土的PC品牌產(chǎn)品,國內(nèi)信息化建設(shè)的成本大幅降低了。第二,為中國高科技產(chǎn)業(yè)化探索了道路。聯(lián)想之路,可以說是國內(nèi)科研機(jī)構(gòu)高科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,并創(chuàng)造商業(yè)價值的成功典范。第三,成功實施了聯(lián)想股份的改造,為國有企業(yè),特別是高科技企業(yè)產(chǎn)權(quán)機(jī)制改造提供了可資借鑒的范本。第四,總結(jié)和提煉了以“管理三要素”為核心的管理理論,選拔和培養(yǎng)了優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物。
——2004年12月15日在聯(lián)想成立20周年大會上的講話
背景分析
與聯(lián)想成立15周年大會時對聯(lián)想貢獻(xiàn)的提煉相比,20周年大會時總結(jié)的貢獻(xiàn)少了一點,只有四點,不過,第四點是5年前第四點和第五點的融合。對一個企業(yè)來說,能對所在產(chǎn)業(yè)(信息產(chǎn)業(yè))有貢獻(xiàn),對所從事的事業(yè)(科技產(chǎn)業(yè)化)有貢獻(xiàn),對同類性質(zhì)的企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新(通過股份制改造實現(xiàn)國有民營)有貢獻(xiàn),對企業(yè)運行規(guī)律(管理三要素和接班人培養(yǎng))有貢獻(xiàn),那還需要其他什么樣的貢獻(xiàn)呢?
行動指南
問問自己,對組織有無貢獻(xiàn),將會有什么貢獻(xiàn)。
01月29日 愿景分階段達(dá)成
聯(lián)想控股公司的愿景中有一句話,代表了我們整個想法,這句話就是:我們想要在若干的行業(yè)里邊有自己的領(lǐng)先企業(yè)。而剛才我也講了,當(dāng)時時興的商業(yè)理論跟我們的這個想法并不是一致的。我們走了15年了,這15年我們到達(dá)了通往我們愿景目標(biāo)的第一個里程碑。這個里程碑的標(biāo)志當(dāng)然就是我們今年6月在香港H股上市。這15年期間由于科學(xué)技術(shù)、商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新,厚積薄發(fā),使得我們整個社會、世界都發(fā)生了巨大的變化。我們現(xiàn)在就是要努力消化這個變化,學(xué)習(xí)這個形勢。所以上市以后的三個月,我們一直按兵不動,在認(rèn)真地研究形勢,當(dāng)然主要是研究我們想要進(jìn)入的行業(yè)的形勢。我們學(xué)習(xí)、研究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),始終在沙盤上反復(fù)演練。
——2018年9月,央視《對話》節(jié)目采訪柳傳志
背景分析
1984年,柳傳志創(chuàng)業(yè)之初,行業(yè)中的競爭對手有數(shù)萬家,到了2000年左右,除了最頂尖的5%的公司,其余的都被技術(shù)創(chuàng)新、物競天擇的規(guī)律淘汰。為了不把雞蛋放在一個籃子里,聯(lián)想走上了多元化的道路。
到了2015年的時候,聯(lián)想控股上市,又朝著愿景邁了一大步。但是公司不能夠只看愿景不看腳下,聯(lián)想如今身處的商業(yè)環(huán)境和15年前相比又有了巨大變化,愿景是前進(jìn)的方向,但是在微觀操作上,企業(yè)管理者要因時制宜,與時俱進(jìn)。
行動指南
不要一味朝著愿景猛沖,偶爾也要停下來看看前路怎么走。
01月30日 聯(lián)想的愿景能夠代代傳承
“產(chǎn)業(yè)報國”是我們的初心,也是我們的愿景。實現(xiàn)愿景并不容易,需要一代代聯(lián)想人矢志不渝地拼搏。因此,傳承計劃就格外重要。我們花了多年時間在公司治理、制度設(shè)計和管理文化鍛造等方面進(jìn)行認(rèn)真規(guī)劃、完善,并著意鍛煉、培養(yǎng)和選拔領(lǐng)軍人物,建設(shè)人才隊伍。
——2019年12月,柳傳志、朱立南致聯(lián)想控股全體同仁的一封信《愿邀風(fēng)云共年華》