第四章 任闖王與土狼時代

沒有可以大肆揮霍的資本、沒有顯赫的背景，任正非一切都要從頭開始。自華為誕生之日起，任正非便開始了四方征戰(zhàn)。在那段特殊的時間里，華為一直被人視為“山寨公司”，但是血性的任正非硬是打造出了土狼般的團(tuán)隊，南征北戰(zhàn)，縱橫馳騁。

于是，“闖王”之名隨之而來，“土狼時代”亦被烙在了華為的身上……

一 “倒?fàn)敗钡乃拇蠓▽?/p>

四十多歲走上創(chuàng)業(yè)之路，已經(jīng)沒有青春可以揮霍。但青春不再，激情卻不會消失。也許任正非本來可以不用選擇這樣一條辛苦的創(chuàng)業(yè)之路的，對他來說，可以有很多的選擇。他有技術(shù)、有閱歷、有朋友，就算去幫別人打工，他可能也同樣能成為一個優(yōu)秀的打工者。

但有些人天生注定是要成為領(lǐng)袖的，不管來得有多晚，時機(jī)一旦來臨，天生的王者就會展現(xiàn)出他那一統(tǒng)天下的霸氣。研發(fā)技術(shù)不易？開發(fā)市場困難？這都不是算什么事兒，“任闖王”自有他征戰(zhàn)四方的法寶。

1．法寶一：金散人才聚

重賞之下，必有勇夫。古往今來，這從來都是一條亙古不變的定理。

關(guān)于這一條定理，任正非從來不曾懷疑，所以從頭開始，任正非就用真金白銀砸向他的員工，直把人砸得頭暈眼昏，砸得對手不知所措，誰也不敢跟進(jìn)。

有舍得花錢的老板，自然就有敢于拼命的員工，財散則人聚，古人誠不欺我也！

很多年以前，華為就以“三高”而聞名，高效率、高壓力以及高工資。當(dāng)然，前兩者讓很多人心存畏懼，但那個“高工資”還是讓很多人趨之若鶩，甘愿做牛做馬。

劉平，曾經(jīng)身為華為的副總裁，對于任正非的高工資政策，他有著切身的體會。

“那時華為新招人員的工資標(biāo)準(zhǔn)是本科1000元，碩士1500元，博士2000元，特招人員除外。我在學(xué)校的工資是400多元，我在華為第一個月就上了一天班，但卻拿了半個月的工資，工資待遇為1500元?！钡诙€月，劉平的工資就漲到了2600元，與那個時期工人們長年不動的工資待遇相比，最讓劉平感到激動的就是，他在華為每個月的工資都會上漲，僅僅一年，他的工資就漲到了6000元！即使放在今天，這也可以算不錯的工資待遇水平了。

李一男，這個在華為如坐直升機(jī)一般平步青云的年輕有為者，他同樣經(jīng)過了夢幻般的加薪過程。剛到華為的時候，公司人事部經(jīng)理告訴他說華為的骨干工程師收入有希望在兩年后就達(dá)到西方普通人水平，那時是1992年，中西方差距遠(yuǎn)超過今天。年少輕狂的李一男自然對此十分興奮，事實上，事情發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象，僅僅一年之后，李一男的收入水平就已經(jīng)達(dá)到了普通的西方人水平。

2001年，李一男出走華為北上創(chuàng)業(yè)時，他已經(jīng)坐擁千萬身家。

當(dāng)然，缺錢一直都伴隨著任正非，所以盡管他給員工開工資的時候很有豪氣，但并不代表他一下子真的拿得出這么多錢來，策略這東西該使用還是必須要使用的。

當(dāng)時，任正非給大家開的工資很高，但是，發(fā)工資的時候，每個月只能領(lǐng)走一半的工資，另一半是記在賬上的，等到公司掙錢了以更高的回報償還給大家。任正非曾對員工說過：“我們現(xiàn)在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還?！?/p>

其實，那時候每個人都在冒險，任正非在冒險，員工們也在冒險，任正非賭自己一定能成功，員工們也在賭他能成功。所幸，最后他們都賭對了，那些最初記在賬上的工資，最后全都變成了華為的股份，很多人都成為了頗有財產(chǎn)的富翁。據(jù)悉，在華為工作達(dá)到10年之久的高管或技術(shù)骨干，大多數(shù)人在離開華為時都已經(jīng)擁有上千萬的身家，而目前尚在華為任職者，身家千萬者在100人以上，身家百萬者則不下1000人，這里說的是他們在華為的收入。

有錢就會有人，華為走上軌道之后，大部分員工都開始從學(xué)校招聘，而在其他企業(yè)想方設(shè)法壓低工資，以求降低成本之時，任正非卻給華為定下一個規(guī)則：一定要比其他企業(yè)高出1000元，這1000元的差距，也讓他將優(yōu)秀的人才網(wǎng)羅在了公司旗下。

2000年，華為對新招大學(xué)生的承諾是，月薪不低于4500元，當(dāng)然，這只是最低標(biāo)準(zhǔn)。另根據(jù)一名華為人披露的2002年華為工資情況顯示，大學(xué)本科生在華為起步5000元，研究生6000元。不過，據(jù)了解，華為員工的實際工資其實遠(yuǎn)比這高。以2000年論，當(dāng)時華為員工的工資情況是這樣的：學(xué)士的月薪達(dá)到7150元，同時年終還會有10萬～16萬元的分紅；雙學(xué)士月薪為7700元，碩士為8800元，博士為10000元，比當(dāng)時深圳一般企業(yè)的工資水平高出了15％～20％。

華為對員工的慷慨大方自然獲得了回報，一方面，員工對華為的忠誠度很高，即使離開華為后，他們對華為依然心存感激。而在與其他公司競爭人才方面，華為也明顯擁有更強(qiáng)大的競爭力。

早在1998年，華為和中興就曾在清華園中進(jìn)行了一次大規(guī)模的人才招聘戰(zhàn)，以高薪作武器，中興在此次大戰(zhàn)中大敗而歸，很多原本與中興已經(jīng)簽約的人才都轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了華為的陣營。

不少公司曾經(jīng)吃過華為的虧，比如曾經(jīng)炙手可熱的摩托羅拉就是其中之一，在經(jīng)過幾番搶人大戰(zhàn)后，摩托羅拉方面的人表示，摩托羅拉想要挖華為的人才很難，可華為要挖摩托羅拉的人就容易多了。曾幾何時，風(fēng)光無限、網(wǎng)羅一流人才的外企公司在華為面前也不得不低下他們那高傲的頭顱。

對于人才，即使是要離開華為的人才，任正非都是慷慨大方的，一位從華為辭職出來的員工就曾表述，當(dāng)他已經(jīng)辦好一切辭職手續(xù)后，到財務(wù)處結(jié)賬時才發(fā)現(xiàn)自己還意外地拿到了一大筆的年終分紅，這甚至都讓他自己有些后悔離開華為了。

高薪政策在華為是一種制度，《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”所以，華為的員工絕對是幸福的，無論何時，他們都能拿到同行業(yè)、同地區(qū)的最高工資水平，是他人眼中仰望的高山。

任正非為什么能這么大手筆地一擲千金？缺錢不一直是他的主題嗎？不得不說，“任闖王”這三字不是白叫的，為了找錢，他甚至連“非法集資”這樣的事情也敢干。

在任正非大把大把用錢去網(wǎng)羅人才的時候，華為的日子也過得越來越艱難，90年代中期，他就面臨著每個月幾百萬的工資負(fù)擔(dān)，這幾乎淘空了華為之前幾年的全部積蓄。

為了解決錢的問題，在華為的另一領(lǐng)導(dǎo)人孫亞芳加盟進(jìn)來后，任正非就提出了向電信局融資的辦法。

1993年時，民營科技企業(yè)還不能直接從銀行獲得貸款，但憑借自己的個人能力和人脈資源，任正非說服17個省市級電信局合資成立了一個名叫莫貝克的公司，這家公司名義上是由17家電信局共出資3900萬元人民幣、華為出資5000萬元人民幣共同組建。任正非給電信局的承諾是每年給予投資額33％的回報。

當(dāng)然，在這個過程中，華為并沒有真的拿出一分錢，如果有那5000萬的資金，任正非又何必給電信局送上如此大禮？這一招，叫名副其實的“空手套白狼”。

“通過建立利益共同體，達(dá)到鞏固市場、開拓市場和占領(lǐng)市場之目的。利益關(guān)系代替買賣關(guān)系；以企業(yè)經(jīng)營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進(jìn)入；以長遠(yuǎn)市場目標(biāo)代替近期目標(biāo)?！比握堑哪繕?biāo)很明確，通過這種方式，他既獲得緊缺的資金，也獲得了他夢寐以求的市場。

事實上，這樣的合資公司對任正非來說就是一個聚集資金的工具，他從來沒把華為公司的產(chǎn)品尤其是那些有技術(shù)含量的產(chǎn)品放到這些合資公司中來。

“合資企業(yè)要在當(dāng)?shù)亟鉀Q貸款和融資問題。合資公司注冊以后，要把自己的注冊資金存到有可能提供貸款的銀行，并抓緊解決貸款問題，必要時，可以向兩家以上的銀行存、貸，爭取合資對象出具擔(dān)?；蛴扇A為母公司擔(dān)保?！边@是華為《合資企業(yè)工作指導(dǎo)書》中對于合資公司功能的描述，基本就是為華為公司找錢用的。

當(dāng)然，合資公司替任正非完成了融資的使命后，也成為了華為巨大的負(fù)擔(dān)，但這已經(jīng)是后話了，至少在華為最需要錢的時候，合資公司為任正非帶來了金錢。

員工高薪采用“白條”形式，用不存在的5000萬成立合資公司向政府融資、向銀行貸款，在風(fēng)投還沒有進(jìn)入大陸的20世紀(jì)90年代，任正非“膽大妄為”地走出了一條不一樣的融資之路，實現(xiàn)了他高薪攬人的制勝法寶。

其實，任正非所做的這兩件事雖然讓他取得了勝利，但事實上，他所冒的風(fēng)險與他獲得的成果是成正比的，一個不慎，他就可能落入“非法集資”的法網(wǎng)，前功盡棄。所幸，“任闖王”既有闖勁，也有運氣。命運的天平這一次是站在任正非這邊的。

最后，再說一個關(guān)于任正非“財散人聚”的浪漫傳說，1999年，任正非在某次與員工談話時問道：“2000年后華為最大的問題是什么？”

大家回答：“不知道?！?/p>

任正非：“是錢多得不知道怎么花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點，臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子——天氣好的時候別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢，否則你們的錢就會發(fā)霉了?！?/p>

這就是那個“曬錢”的美麗傳說，是不是很動人呢？

2．法寶二：必要的拿來主義

雖然現(xiàn)在的華為已經(jīng)是全球第二大設(shè)備供應(yīng)商，并且以技術(shù)創(chuàng)新而聞名，但事實上，華為最初也并沒有那么“高尚”，那些美麗的傳說和故事背后的真相往往是殘忍的。

一開始，任正非是從“倒?fàn)敗逼鸩?，他吃了沒有技術(shù)的虧，自己沒有話語權(quán)，所以開始想到要自己做研發(fā)。但研發(fā)這件事絕非拍腦門就能做出來的事，傳說很動人，所以任正非憑借自身的個人魅力吸引了幾個高科技人才，與他一起打天下，做研發(fā)。

但是，剛剛從大學(xué)畢業(yè)的幾個研究生真的有那么厲害，在短短的時間內(nèi)就能做出那么厲害的產(chǎn)品設(shè)備來？那有著大堆科研人員的國家相關(guān)單位豈非就該倒閉算了？

事實的真相是什么？事實的真相其實是任正非用了很好的一招——拿來主義。魯迅先生早就說過，“沒有拿來的，人不能自成為新人”，自然，沒有拿來的，任正非也不可能短短時間內(nèi)就可以實現(xiàn)他的研發(fā)夢。

他的拿來主義是從“挖國家墻腳”開始的，準(zhǔn)確地說是“挖軍隊的墻腳”。

在任正非開始研發(fā)的初始階段，他尚沒有那么多的金錢和人員來完全從事研發(fā)，但他有資源，從軍14年至少給他攢下了不菲的人脈資源，而往往高新的技術(shù)都是從部隊開始使用的，這是任正非此時最重要的財富。

當(dāng)時的情況是這樣的：任正非自己擔(dān)任工程師兼銷售經(jīng)理，他從國營單位買來一些小交換機(jī)的散件，用自己在部隊學(xué)習(xí)過的技術(shù)來組裝。事實上，華為公司銷售的第一款自主研發(fā)的品牌，就是把從國營單位買來的產(chǎn)品將地址和品牌直接換成華為的，稍加改動，就變成了華為的產(chǎn)品。

用今天的話來說，這叫山寨，是“赤裸裸”的“剽竊”。但我們也不能因此去指責(zé)任正非多少，在那樣一個時代，他只能通過這種改頭換面式的“研發(fā)”來獲取華為繼續(xù)生存下去的能源。商場如戰(zhàn)場，成王敗寇，當(dāng)華為成為通信帝國的時候，沒有人會去計較當(dāng)初他到底用過什么樣的方式。

拿來主義有時看上去有那么一些沒有“節(jié)操”，但如果將這種本事用好，那也是一種能力。任正非的研發(fā)是從山寨起步?jīng)]錯，但他并沒有停留在這個階段。一開始，任正非沒那么多錢可以投入那些大型的設(shè)備研究，同時，大城市的市場在當(dāng)時全被國外企業(yè)所壟斷，所以任正非就從那些半機(jī)械、半數(shù)字的入門級產(chǎn)品開始研究，只不過，他選擇的是無人競爭的農(nóng)村市場，從而慢慢獲得了自己的天地。

直到1994年，華為推出了2000門大型交換機(jī)C&C08，背著山寨名聲的華為才算真正得到了市場的認(rèn)可。就是憑借這一主打產(chǎn)品，1994年，華為的銷售額首次突破億元大關(guān)，利潤過千萬。到了1996年，華為在國內(nèi)的銷售額達(dá)到26億元人民幣，成為通信行業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，而排名第二的中興收入還不足10億元！甚至10年之后華為征戰(zhàn)海外，用的依然是這款主打產(chǎn)品！

當(dāng)然，這只是后話，這中間的過程自然充滿曲折與故事。不過這次勝利卻讓任正非真正地看到了出頭之日，他知道，華為從此活下來了。

為了表達(dá)他的這種興奮之情，他為此特地寫過一篇文章，在文中，他有如此的描述：“‘勝利舉杯相慶，敗則拼死相救’的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場如戰(zhàn)場，卻比戰(zhàn)場更加持久地殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長了多少市場營銷干部。沒有他們一滴汗、一滴淚的奮斗，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績……在全國多個市場上，各省管局都較大幅度地接納了C&C08。預(yù)計6月份的市場將上升10％。這些與科研人員日夜的辛勞、計劃生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)良的管理、公司各部門的努力服務(wù)是分不開的?！?/p>

“我們要深刻地去理解一條真理：從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強(qiáng)，必須靠自己。我們從事的事業(yè)，是為了祖國的利益、人民的利益、民族的利益，相信我們的事業(yè)一定會勝利，一定能勝利。”

是的，任正非從來都不相信什么救世主，他只能相信自己，歲月的磨礪讓他早已失去了天真，市場的殘酷讓他不得不學(xué)會堅韌與廝殺。

盡管任正非是從拿來主義開始的，但他很明顯知道商戰(zhàn)如逆水行舟，不進(jìn)則退，雖然他已經(jīng)有了自己的主打產(chǎn)品，但相對于那些外來的“會念經(jīng)的和尚”，他自認(rèn)為還沒實現(xiàn)超越?！瓣J王”的名聲絕非白叫，山寨過后，他要的是超越，真正從技術(shù)上超越對手。

當(dāng)然這條路并不容易，任正非一走就走了十幾年。當(dāng)中興、長虹通信、巨龍公司等這類公司都開始將重點放在農(nóng)村的時候，任正非開始思考如何從外商手里奪回城市的高地。為此，他又招聘了一批技術(shù)骨干，在2000門交換機(jī)的模塊基礎(chǔ)上研制萬門交換機(jī)。不過那時，贊同他觀點的人并不多，公司內(nèi)部的人也對萬門交換機(jī)前景不看好。

和當(dāng)初決定做研發(fā)一樣，任正非既然決定了做萬門交換機(jī)，就會一“闖”到底。不過，和當(dāng)初的找國營單位進(jìn)行拿來主義一樣，這次，任正非又開始實行他的拿來主義，并且屢試不爽。

華為的基礎(chǔ)研究部并不做最底層和核心的研發(fā)，CPU、操作系統(tǒng)也堅決不碰。他們的主要精力放在專用芯片的開發(fā)上，一方面研發(fā)的技術(shù)難度相對較小，另一方面也要看市場的應(yīng)用前景。

每年華為都設(shè)計出幾個主要芯片，再找美國、中國臺灣、中國香港的專業(yè)芯片制造企業(yè)進(jìn)行加工，用來替代直接購買的芯片，每年能夠為華為節(jié)約至少上億美元的成本。

其實說穿了，華為還是在用別的技術(shù)，只是這次選擇的是那些大型的跨國公司，他們通過付費授權(quán)的方式獲得使用專利的權(quán)利，然后再進(jìn)行仿制。任正非自己就曾經(jīng)說過：“華為根本沒有什么先進(jìn)技術(shù)，世界上有許多現(xiàn)成的技術(shù)，不用資金開發(fā)，直接‘拿來’就行了。”

能把拿來主義說得這么理直氣壯的，大概也就只有“任闖王”了，以至于思科的高管曾經(jīng)對任正非諷刺道：“如果思科停止研發(fā)，華為就會找不到發(fā)展方向?！?/p>

不管過程如何，任正非的策略很清晰，那就是既然有技術(shù)領(lǐng)先的公司首先研發(fā)出最新的技術(shù)和產(chǎn)品，那就說明這是有商業(yè)價值的東西，華為當(dāng)然要立即投入資源在這方面進(jìn)行研究，商人原本就是逐利的。

“華為沒有院士，只有院土，把士的下面一橫拉長一點。要想成為院士，就不要來華為?！比握钦f這句話并不是不重視技術(shù)，如果他不重視技術(shù)，也不至于給技術(shù)人員開出遠(yuǎn)高于同行的薪水，他只是知道如何才能花最小的代價實現(xiàn)公司最快的成長。

即使一直奉行拿來主義，任正非也知道，要想真正地在世界市場上有自己的一席之地，僅僅跟在其他公司的屁股后面是不可能成功的。早在1997年他到美國訪問的時候，他就明白了這個道理，當(dāng)時他所訪問的美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司讓他明白，世界上那些高技術(shù)企業(yè)，都是依靠自身強(qiáng)大的研發(fā)系統(tǒng)才得以站住腳跟的。

任正非清楚地知道與這些公司相比，華為還有多遠(yuǎn)的差距，但沒有辦法，那時的他尚沒有那么雄厚的資金可以去與他們一拼高下。

“IBM公司約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費。各大公司的研發(fā)經(jīng)費都在銷售額的10％左右，以此創(chuàng)造機(jī)會。我國在這方面比較落后，對機(jī)會的認(rèn)識往往在機(jī)會已經(jīng)出現(xiàn)以后，做出了正確的判斷，抓住機(jī)會形成了成功，華為就是這樣。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，他們是靠研發(fā)創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費。他們在短時間席卷了‘機(jī)會窗’的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因?！痹凇段覀兿蛎绹嗣駥W(xué)習(xí)什么》這篇文章中，任正非寫下了上面一段話，那也是他選擇拿來主義的根本原因。

不過，任正非相信后來者居上，“尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，是后進(jìn)者的名言；創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費，是先驅(qū)者的座右銘?！辈戎叭说募绨?，任正非相信自己可以實現(xiàn)超越，因為“機(jī)會是由人去實現(xiàn)的，人實現(xiàn)機(jī)會必須有個工具，這就是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開了市場，這又重新創(chuàng)造了機(jī)會。這是一個螺旋上升的循環(huán)”。所以當(dāng)實力決定他可以與那些“先進(jìn)者”正面PK的時候，他也絕不手軟。

在這樣一股“闖勁”之下，任正非終算是實現(xiàn)了超越，他已經(jīng)跨越了拿來主義的階段，真正成了一個引領(lǐng)技術(shù)進(jìn)步的創(chuàng)新者。

1998年，華為就投入了超過8億元人民幣的研發(fā)經(jīng)費，占據(jù)了銷售額的10％，成果顯著。經(jīng)過多年的發(fā)展，到了2009年，華為申報的專利總數(shù)已經(jīng)在世界排名第二，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

當(dāng)前，在3G專利方面，華為擁有的基本專利數(shù)量排名全球前5位；在4G（LTE）專利方面，華為已躋身全球前3位。換句話說，在全球無線技術(shù)的競爭中，華為已經(jīng)從2G的跟隨者，成長為3G的競爭者，進(jìn)而成為4G的領(lǐng)跑者。

如此成長者，誰能說當(dāng)初的拿來主義不美麗呢？

3．法寶三：創(chuàng)新是不竭的動力

除了拿來主義，任正非更堅信創(chuàng)新才是永恒的動力。拿來主義可以讓華為活下去，但創(chuàng)新卻會讓華為永遠(yuǎn)地活下去，并且活得更好。

在華為創(chuàng)業(yè)十年后，任正非相信華為已經(jīng)有實力開始做自己的研發(fā)了，所以盡管他還沒有放棄拿來主義，但他的拿來主義卻是為自己的創(chuàng)新而服務(wù)的。

回顧自己的十年征程，“闖王”任正非給大家傳達(dá)了《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》（詳細(xì)文章見附錄），他明確地告訴大家，華為并不只是會跟在先進(jìn)技術(shù)的后面，當(dāng)時機(jī)成熟，它會開啟那個屬于它的時代。

“創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力?！边@句話是前國家主席江澤民同志所說的，任正非將其奉為華為的發(fā)展靈魂。

1998的華為已經(jīng)走過了十年的征程，十年，對于人生來說，說長不長，說短不短，對于一個企業(yè)來說，十年該是“鄰家有女初長成”的階段了，是騾子是馬，該拉出來遛遛了。

任正非在回顧自己這十年的征程時說了一句“十年回顧，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險”，他用“拿來主義”是為了華為的生存，創(chuàng)新更是。信息行業(yè)是一個高科技的行業(yè)，沒有時間讓任正非有太多喘息的機(jī)會，“哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡”，所以，他必須以滿腔的熱情來投入其中，一刻也不得放松。他說，華為成長這十年，他們只做了一件事，那就是專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究與開發(fā)，并不為其他機(jī)會所誘惑。當(dāng)然，任正非說這句話的時候有些粉飾太平的意味，畢竟，他還是將“拿來主義”運用得十分嫻熟，但也可以證明，任正非確實是將創(chuàng)新放在了頭等重要的位置，所以他敢于面對那高昂的風(fēng)險，敢于走上這條不歸路。

所幸，任正非的堅持有了不錯的回報，如同他自己寫的那樣：“有創(chuàng)新就有風(fēng)險，但決不能因為有風(fēng)險，就不敢創(chuàng)新?；叵肫饋恚舨幻半U，跟在別人后面，長期處于二三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權(quán)利。若因循守舊，也不會取得這么快的發(fā)展速度?！?/p>

創(chuàng)新也不是一件想做就能做成的事，成功的因素往往很多，看起來是很多偶然積成的，但最后回頭一看，沒有哪件事不是必然。當(dāng)華為大步前進(jìn)的時候，中國正處于如火如荼的改革開放浪潮中，社會開始重視創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展也需要技術(shù)的不斷創(chuàng)新，所以，華為趕上了一個發(fā)展的好時機(jī)。

當(dāng)然，機(jī)遇總是伴隨著困難，中國這樣巨大的市場如何能不成為大家覬覦的對象呢？所以，那也是國外企業(yè)紛紛涌入中國的十年，它們擁有先進(jìn)的技術(shù)，雄厚的資金，華為在它們面前，就像螞蟻面對大象一般不值一提。

正因為這樣，任正非更不敢有絲毫松懈，更要注重創(chuàng)新的力量，因為他知道，要想超越這些如狼似虎般的國外企業(yè)，除了創(chuàng)新，他沒有別的退路。

“競爭對手多方位、多層次的競爭，逼得華為不敢有任何一點疏忽。稍有不慎就會落后。在我們拼死拼活往前趕的過程中，公司就不可能出現(xiàn)太胖的羊、太懶的羊。一個充滿危機(jī)感，又有敏感性，又無懶羊拖累的公司是一定能生存下來的。要達(dá)到這樣的境界，不僅技術(shù)上要不斷創(chuàng)新，更要管理上不斷創(chuàng)新。”

這樣矢志不渝地追求企業(yè)的創(chuàng)新，其實是為了提升企業(yè)的核心競爭力，只有形成了自己的核心競爭力，才有真正與國外企業(yè)一較高下的可能。任正非的努力沒有白費，華為開始在創(chuàng)新方面展現(xiàn)出可以與其他企業(yè)一較高下的實力，任正非也十分高興。

“1999年，世界權(quán)威電信咨詢機(jī)構(gòu)Dittberner公司在其年度報告中指出，‘華為的C&C08交換機(jī)在全球網(wǎng)上運行量在業(yè)界排名第9位’，華為因最新推出iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺，被Dittberner公司稱為‘世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家’。是黨和政府營造的宏觀發(fā)展環(huán)境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規(guī)模和水平?！睆娜握堑倪@些文字中可以體味出，他的內(nèi)心還是留存下了不一般的自豪。

只有創(chuàng)新才會成為華為的核心競爭力，和歷史上那個只會打江山的“闖王”不一樣，這個“任闖王”有著深邃的思想，理智的分析，長遠(yuǎn)的打算。他知道當(dāng)下該做些什么，更知道未來該追求些什么，所以對他來說，作為土狼而存在的華為只是剛剛開始而已。

4．法寶四：敢把皇帝趕下馬

作為一個“闖王”，最不缺的自然是闖勁，任正非不僅自己充滿了闖勁，他還帶出了一群和他一樣有闖勁的下屬。

說到這個話題，本書不得不詳細(xì)回顧一度聞名中國產(chǎn)業(yè)界的“床墊文化”。

所謂“床墊文化”，說的是華為的員工們?yōu)榱斯ぷ?，往往直接就在工位旁邊放一個床墊，在工作崗位上安寨扎營。不僅如此，華為的員工甚至把床墊都搬到客戶的機(jī)房中去了，這讓被服務(wù)的客戶們不由得瞠目結(jié)舌，至此，“床墊文化”也就開始成為華為的一個代表文化。

不過，床墊文化有一個不太美好的結(jié)局。2006年5月，一篇名為《用生命加班，哀悼華為員工胡新宇》的帖子被置于天涯雜談的頭條，僅僅一天，點擊率就已經(jīng)過萬，回帖近千。

這篇帖子寫的是華為一名年僅25歲的員工，他名叫胡新宇，在華為上班時，他的生活節(jié)奏是這樣的：晚上10點，坐上公司班車，顛簸到家已然午夜時分。第二天早上7點準(zhǔn)時起床上班。在“過勞死”之前的一個月，他參與了一個封閉式開發(fā)的項目，項目啟動后，他幾乎天天在公司過夜，長期蹲點實驗室，堅決執(zhí)行華為的“床墊文化”。連續(xù)的封閉式工作，讓他的全身多個器官相繼衰竭，最終不治而亡。

當(dāng)“床墊文化”染上鮮血的代價后，闖王任正非也開始收斂這種“闖勁”了，華為人再也不主動提倡床墊文化。后來甚至有一些輿論認(rèn)為，華為最終沒有像富士康那樣發(fā)生“十四連跳”的悲劇，或許也得益于此。然而不管怎么說，任正非帶領(lǐng)團(tuán)隊的拼命闖勁，在華為的發(fā)展壯大中已可見一斑。

企業(yè)創(chuàng)始人的主張和行為往往決定了整個企業(yè)的文化，任正非的性格不可避免地影響到了華為的發(fā)展思路。軍人出身的任正非有著一股一往無前的霸氣，這股霸氣自然也感染了整個華為的人，所有“狼性文化”就是從這里出來的。

華為一開始也并沒有充足合適的人才儲備來推廣市場，任正非就下令，本著“矮子里面挑個高的”原則，先將事情干起來，不能裹足不前，貽誤商機(jī)。

在任正非的觀念里，只要方向是對的，努力朝前，成功只是時間問題。華為的銷售隊伍大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，他們不一定是通信或營銷專業(yè)出身，有的甚至與通信完全不沾邊。但任正非敢于冒上識人不明的風(fēng)險，不惜花上寶貴的時間，耗費大量的培訓(xùn)資源，最后讓一個個通信盲變成“通信通”，讓他們成為華為的產(chǎn)品代言人，去沖鋒陷陣。

任正非對自己向來有股狠勁，在訓(xùn)練員工這方面，他同樣如此。對于那些非專業(yè)的新人們來說，他們對業(yè)務(wù)可謂一竅不通，只能從通信原理學(xué)起，先進(jìn)行營銷理論與知識的培訓(xùn)，然后進(jìn)行實踐操作，到生產(chǎn)一線去裝機(jī)實習(xí)，擰螺絲、調(diào)設(shè)備、放話線等。

新人們要接受的培訓(xùn)內(nèi)容很多，密度也很大，考試又嚴(yán)格，要是不努力就會被淘汰，很多人由衷的感受就是——比高考折磨多了，這與任正非當(dāng)初在軍隊走過的旅程基本雷同。

培訓(xùn)結(jié)束，不代表新人們就可以就此上崗了。任正非還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習(xí)，讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品，他們銷售的價格必須比公司的規(guī)定價格高，不能自行降價，做到理論與實踐相結(jié)合。經(jīng)過這一系列的考驗，新員工才能正式上崗，從此深入華為的市場第一線，為華為的發(fā)展壯大四處征戰(zhàn)。

就任正非本人來說，他其實是一個不喜歡到處與人打交道的人，從這么多年他幾乎從不接受任何訪問可看出一二。但是，為了華為，他放得下身段，他完全放棄自己的寧靜，到處出訪接待客戶，即使再小的客戶他也會親自去見。這種為市場敢于去做任何嘗試的精神正是任正非和華為最寶貴的財富之一。如今不需要任正非親自打拼天下了，他才做回了自己，成為了那個“神龍見首不見尾”的幕后高人。

在任正非的心里，他從來都充滿著危機(jī)意識，這種危機(jī)意識讓他時時不敢放松，時時準(zhǔn)備朝前沖。在《華為的冬天》中，他這樣形容華為：“我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備，危機(jī)的到來是不知不覺的?！?/p>

其實，并非沒有磨難，是任正非已經(jīng)習(xí)慣了磨難。在這種時刻警醒的精神下，任正非打造了一支善于打硬仗的隊伍，華為的一線主管個個驍勇善戰(zhàn)、身先士卒，對業(yè)務(wù)訂單死纏爛打，對客戶無微不至，與運營商建立利益同盟關(guān)系，時刻沖到隊伍最前線。

任正非希望將“闖王”的精神一直傳承下去，他希望一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力，提出“只要有1％的機(jī)會，就必須花100％的功夫促其成功”。

“闖王”帶著他的“闖將”，讓華為這只土狼在通信的領(lǐng)土上，縱橫馳騁。

二 闖王心懷大市場

你在意，或者不在意，市場就在那里，不增不減。市場永遠(yuǎn)都是在競爭中打拼出來的，沒有“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的精神，就千萬不要走上市場這條路。在一個“酒好也怕巷子深”的時代，市場的獲取遠(yuǎn)比常人想象中的艱難，為了獲得足夠的市場份額，所有的從業(yè)者都會放下一切矜持，像任正非說的，“為市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”。

1．不疲倦的狼群戰(zhàn)術(shù)

從最早的08機(jī)研發(fā)成功以后，任正非要考慮的問題就從如何加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)變成了如何開拓市場，畢竟在華為的面前是數(shù)量眾多并且實力雄厚的外資企業(yè)，不管是從技術(shù)還是資金實力相比較，華為都完全沒有與其相抗衡的實力。

那是一個群雄亂戰(zhàn)的時代，除了華為，一大批國內(nèi)企業(yè)開始上馬，中興、上海貝爾公司等都是這個階段起來的公司。對此時的任正非來說，可謂“前有狼，后有虎”，一切都顯得如此艱難。

在國內(nèi)大批企業(yè)上馬的同時，外資巨頭們?yōu)榱藢⑷A為這樣的本土企業(yè)扼殺在搖籃中，開始迅速進(jìn)行降價銷售。因為他們有的是錢，就算賠錢也不怕，外資巨頭們要的是中國這個市場，只要這個市場在他們手中，暫時賠錢怕什么。但任正非和華為沒有錢，無法陪著外資巨頭們將這樣的游戲玩下去，他們需要另辟蹊徑。

面對這樣的競爭，任正非學(xué)會的第一件事是在競爭中學(xué)會競爭的法則，去學(xué)習(xí)如何贏得這商場上的戰(zhàn)爭?！盎钕氯ァ边@三個字伴隨了任正非成長的一生，因此當(dāng)華為面臨同樣的困境時，他的第一念頭同樣是——活下去。為了活下去，任正非清楚地知道，他必須在這個市場中殺出一條血路，找到屬于自己的市場份額，否則華為只會淪為這場戰(zhàn)役中的失敗者。

為了鼓舞員工的士氣，任正非將他在軍隊中所學(xué)到的一切可以鼓舞人心的手段都用上了，號召大家一起唱《團(tuán)結(jié)就是力量》《解放軍進(jìn)行曲》等這樣的革命歌曲就是其中一種方式。他告訴自己的員工，“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”，同時，只有放下一顆無謂可恥的心，才能在競爭慘烈的市場中殺出一條血路來，所謂“狹路相逢勇者勝”。

華為的狼性其實就是這樣被任正非培養(yǎng)出來的。在任正非的字典里，“狼狽為奸”絕對是個褒義詞，因為他覺得凡是為了爭取市場，華為的員工要是能像狼和狽一樣形成完美的互助，那市場開拓自然不在話下。

為了讓員工有更強(qiáng)的沖勁，任正非在華為不斷宣揚(yáng)“狼性”的理念，希望每一個員工都像狼一樣既有敏銳的嗅覺，同時具備不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，更要像狼群一樣具備協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)體精神?？催^《狼圖騰》的人都會被書中那些聰明又狡猾的狼所震驚，它們的智慧與作戰(zhàn)精神完美地震懾了每一個讀者。任正非所要的正是這樣一種狼性精神，他說的是，作為一條完美的狼，“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”，一定要以一種大無畏的精神在市場上與競爭對手展開貼身肉搏，讓對手們那樣尖端的武器都失去用武之地。

“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，如此兇悍的企業(yè)文化之下，任正非培養(yǎng)的是一群如狼似虎的銷售人員。在華為的人員結(jié)構(gòu)中，研發(fā)占40％，市場營銷占35％，生產(chǎn)占10％，管理占15％，市場營銷幾乎占到了與研發(fā)同等重要的地位。

其實，從1995年開始，華為的人員就開始大面積擴(kuò)張，這其中便以銷售人員為代表，因為任正非決定實施“農(nóng)村包圍城市”的策略，而要實現(xiàn)這個策略，人海戰(zhàn)術(shù)則是最為行之有效的方法。

人海戰(zhàn)術(shù)聽起來很容易，只要有足夠的人就行了，但想要用得得心應(yīng)手，那是需要花大力氣的。由于同時間招聘了大量的營銷人員，這些營銷人員來自各個行業(yè)、各個專業(yè)，有些人甚至與營銷或是通信八竿子也打不著，為了讓這些人都能沖到第一線去實現(xiàn)上陣殺敵的本領(lǐng)，任正非要做的第一件事就是對營銷人員進(jìn)行魔鬼般的培訓(xùn)。

新人們要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，考試又嚴(yán)格，如果不努力通不過考核就要被淘汰——盡管任正非決定要實行“人海戰(zhàn)術(shù)”，但他要保證的是，每一個派出去的營銷人員就是一個螺絲釘，定然會釘住一片市場。這些打拼天下的銷售人員，讓所有人都看到了任正非所打造的那種狼性。

這群經(jīng)過殘忍訓(xùn)練后出來的營銷人員成為任正非放到市場前線最尖銳的武器，他們具備營銷人員的所有優(yōu)秀素質(zhì)，屢敗屢戰(zhàn)，直到拿下市場為止。據(jù)說，任正非所培訓(xùn)出來的營銷人員在一年之內(nèi)就跑了全國500多個縣，他們背著華為的機(jī)器，努力敲開一個又一個客戶的大門，一次不行就兩次，兩次不行就三次，哪怕無數(shù)次，也得把這個客戶變成自己的客戶，華為帝國就是這樣一點一滴建立起來的。

2．溫情背后的大力量

任正非自己其實是一個很驕傲的人，讓他放下身段去與客戶來回溝通，為了一點點小細(xì)節(jié)不斷放棄自己的驕傲，這對任正非來說并不是一件太過愉悅的事。但是為了市場，為了讓華為生存下去，他從來都不敢有所抗拒，所以哪怕是多小的客戶，他也得拿出十二萬分的精神來應(yīng)對，以求讓客戶滿意，最終將自己的產(chǎn)品賣出去。

老板代表了一個企業(yè)的精神，尤其是創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)。

在任正非的帶領(lǐng)下，華為建立的是一支絕對能打硬仗的營銷隊伍。他們每個人都擁有極強(qiáng)的單兵作戰(zhàn)能力，為了占領(lǐng)市場，能對業(yè)務(wù)訂單死纏爛打，對客戶死磕到底，絕不放過任何一個可能的業(yè)務(wù)。同時，他們又都具備超強(qiáng)的協(xié)同作戰(zhàn)能力，因為產(chǎn)品屬性的關(guān)系，他們必須培養(yǎng)協(xié)同作戰(zhàn)的能力，讓銷售人員與技術(shù)人員形成良好的團(tuán)體關(guān)系，共同為客戶提供一流的服務(wù)。

對于那些在一線“廝殺”的營銷人員，任正非對他們有著超高的期望，“只要有1％的機(jī)會，就必須花100％的功夫去促成”。而在獎勵機(jī)制方面，任正非也與其他企業(yè)反其道而行之。通常情況下，一般企業(yè)對于營銷人員的獎勵是通過現(xiàn)金提成的方法來激勵銷售人員的積極性，但任正非卻不這么做。他認(rèn)為對于銷售人員來說，只是使用提成的方式只能讓他們看到短期的收益，可能一筆單子做完后就不再與客戶保持長期的聯(lián)系，但長期客戶對華為來說至關(guān)重要，所以任正非選擇的方式是不給銷售人員提成。

不給銷售人員提成，不代表華為的銷售人員掙得就比別人少，華為的研發(fā)人員拿著比同行業(yè)高得多的工資，自然不能厚此薄彼，銷售人員的工資自然也少不了。為了讓銷售人員能更加舒適一點，任正非還要求市場人員出差時下飛機(jī)后就直接打車去目的地，費用全由公司報銷。雖然公司其他領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為坐民航大巴或其他方式能更省錢一些，降低公司成本，但任正非卻堅持，他對公司領(lǐng)導(dǎo)說，如果不讓銷售人員坐的士，那就降公司領(lǐng)導(dǎo)的工資。

在這樣的策略下，華為的銷售人員在外都十分瀟灑，他們出差出入能打車，住的是高檔酒店，請客戶的時候能豪爽地一擲千金，這讓銷售人員在外面十分有面子，客戶對他們有良好的印象，談成業(yè)務(wù)的可能性自然也大大增加。而銷售人員們有著更好的收入，更體面的狀態(tài)，自然對華為有著更忠誠的態(tài)度，他們愿意用盡全力去為華為打拼。

細(xì)微之處做到極致也就成了絕招。

為了贏得市場，任正非和他的營銷人員們完全把客戶當(dāng)作了上帝，他曾多次對員工強(qiáng)調(diào)：“從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐。員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”

而華為到今天能成為世界上第二大通信設(shè)備制造商，靠的正是他們這種拼搏的精神，“通信是一個大產(chǎn)品，用戶不會輕易訂貨。市場部的員工為了強(qiáng)力推廣華為的產(chǎn)品，走遍了大江南北、山村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，行程可以繞地球和月球轉(zhuǎn)幾千個來回。推廣涉及的人次，加起來相當(dāng)于拜訪過一個大中城市所有的居民量！”

后來，在開拓國際市場的時候，任正非同樣如此，就像當(dāng)初打開市場那樣，不管多小的客戶，他都以最虔誠的心去對待。

2004年，華為和文萊電訊公司合辦了一個國際性研討會，研討會選擇在文萊最豪華的酒店里舉行，這同時也是華為承建的文萊下一代網(wǎng)絡(luò)的開通儀式。當(dāng)時，全球四十多家運營商都受到華為的邀請前來出席會議。會議當(dāng)天，任正非一大早就西裝革履站在會議大廳門口，手握一大疊名片，見到進(jìn)場的客戶，無論年齡大小、無論中外都親自送上自己的名片，面帶微笑，用他那并不標(biāo)準(zhǔn)的普通話說道：“我是華為的，我姓任?！痹谀且豢?，他并不是華為的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他就是華為市場營銷人員的代表。

除了營銷人員，任正非還在各地包括縣城都派出了多名技術(shù)人員，為營銷人員當(dāng)技術(shù)服務(wù)，技術(shù)人員與營銷人員一起，為市場拼搏努力，在所不惜。具體的體現(xiàn)就是，他們時刻在為客戶奔命。

這樣的事例在華為內(nèi)部數(shù)不勝數(shù)，且看一二：

2000年春節(jié)期間，黑龍江一家客戶的本地網(wǎng)交換機(jī)中斷，但是他們的網(wǎng)上運行著多種機(jī)型，也不知道問題出在哪個廠家的設(shè)備上。反映到華為之后，華為的技術(shù)人員在一天內(nèi)從深圳趕到黑龍江，經(jīng)過檢查，問題并非出在華為的設(shè)備上。但由于春節(jié)期間，不是所有廠商都能像華為這樣反應(yīng)迅速，出問題的廠商并沒能當(dāng)即趕來替客戶解決問題，于是，華為的員工就將其攬了下來，留下來替客戶解決問題。這讓客戶大受感動，這樣的客戶以后也一定會成為華為忠誠的客戶。

2003年，又是春節(jié)期間，華為為吉林移動公司提供的設(shè)備發(fā)生了多起質(zhì)量和人為事故，事發(fā)之后，長春辦事處的工程師魏云峰在除夕當(dāng)天就趕到現(xiàn)場，連續(xù)工作兩日，不眠不休，仔細(xì)尋找問題的根源，一直到大年初二凌晨，才最終解決了問題。

2004年3月，華為員工苗清剛剛為客戶完成升級后，在回程的火車上接到了客戶的報告，說是因為華為的設(shè)備升級造成了友商提供的短信設(shè)備工作異常，下發(fā)成功率很低，遭到了客戶的投訴。接到報告后，苗清又馬上趕回現(xiàn)場，直奔機(jī)房，仔細(xì)檢查各個細(xì)節(jié)，最后發(fā)現(xiàn)升級后已經(jīng)測試的所有鏈路均正常且無相關(guān)大問題，責(zé)任并非在華為一方。但是苗清還是將工作繼續(xù)了下去，最終排除故障，替客戶解決了問題。

一般企業(yè)在跟進(jìn)一個項目時，往往只有一兩個人，但華為是有一個團(tuán)隊來跟進(jìn)，有人專門負(fù)責(zé)做標(biāo)書、寫方案，有專門的人去給領(lǐng)導(dǎo)“送禮”，甚至如果知道某位領(lǐng)導(dǎo)喜歡踢足球，他們能組織一個足球隊去陪領(lǐng)導(dǎo)過球癮。

……

羅馬不是一天建成的，市場也不是一天兩天能形成的。正是在任正非這種精神的帶領(lǐng)下，華為的員工將每位客戶都當(dāng)作是他們的上帝，用他們最虔誠的心，為每一位客戶提供最細(xì)致的服務(wù)，這樣還不能占領(lǐng)市場，還有誰能夠占領(lǐng)市場呢？

3．懂得妥協(xié)，講究原則

有輿論認(rèn)為，任正非為了市場可以不顧一切。因為他確實說過，為市場所做的一切都不是可恥的，所以，他會妥協(xié)，做事的時候會有灰度，但只是為了能開拓市場。

但是，如果就此認(rèn)為任正非不講“操守”，那也顯然是錯誤的。相反，軍人出身的他很有自己的原則性。

部隊生活的磨煉，使任正非有著鮮明的是非觀，所以不管他是怎樣的妥協(xié)，怎么樣的有灰度，但是，他的方向卻始終把握得很好，不曾偏離。這大概也是華為在快速成長過程中能始終把握發(fā)展方向的重要原因。

為了讓市場開拓人員們能明白這樣一個道理，任正非還在華為的市場工作會議上專門探討了關(guān)于開放、妥協(xié)與灰度的問題。他并不認(rèn)為華為應(yīng)該毫無保留地保持對外開放，他的開放與進(jìn)取是有條件的。

在2009年全球市場工作會議上，任正非的那段講話將他關(guān)于市場發(fā)展與原則的思想展露無遺（詳細(xì)文章見附錄）。

在講話中，任正非談到，盡管開放與進(jìn)取很重要，但開放卻不是無原則的，所以他問道“開放難道有這么重要嗎？”他更相信，華為堅定不移的正確方向是來自灰度、妥協(xié)與寬容。

雖然我們總是說“富貴不能淫，威武不能屈”，但是，生活從來都不是在真空之中的，做人如此，做企業(yè)同樣如此。每個人不是不想保持高風(fēng)亮節(jié)般的氣節(jié)，但前提是，你有那樣的資本。所以，任正非也是需要妥協(xié)的，但他并不認(rèn)為這種妥協(xié)有什么難以啟齒，“妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然，妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐它更是完全不同的兩回事”。

過剛易折，只有保持適度的妥協(xié)態(tài)度，才能在各種激烈的競爭中游刃有余地走下去。

不妨體會一下任正非的話：“我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對他們所處的時代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)，太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫，太全面，收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會畫一個圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。”

會妥協(xié)就要會寬容，寬容的心態(tài)往往是成為一名成功領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的要素之一。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對的下屬太多，不可能每一個人都能達(dá)到自己的標(biāo)準(zhǔn)，如果對細(xì)節(jié)計較太多，反而會阻礙一個企業(yè)的發(fā)展，事實上這樣的例子并不鮮見。

在任正非看來，“有人把管理定義為‘通過別人做好工作的技能’。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容”。

關(guān)于灰度的解釋，任正非將其與妥協(xié)是聯(lián)系在一起的，他說，沒有妥協(xié)就沒有灰度。在把握好方向和原則的前提下，任正非認(rèn)為實現(xiàn)目標(biāo)方向過程中的一切其實都是可以妥協(xié)的。

“只有妥協(xié)，才能實現(xiàn)‘雙贏’和‘多贏’，否則必然兩敗俱傷。因為妥協(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對抗的前奏。我們的各級干部要真正領(lǐng)悟到了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會了寬容，保持開放的心態(tài)，就會真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實?！比握侨缡钦f。

所謂智者，即是能夠知進(jìn)退、懂舍棄。任正非更是一個大智者，他沒有固守于一方天地，但也沒有失去自己的根本，他能讓業(yè)務(wù)員不顧一切地去開拓市場，也能讓大家保持自己的原則，只取其中的“灰度”而已。

可以說，任正非將中國之國情研究得十分透徹，水至清則無魚，在中國這樣一個重視人情的社會，他的做法最大限度地爭取了華為的利益，最小限度地讓華為不受傷害。即使在開拓國際市場的過程中，他同樣堅持這樣的觀點，不顧一切開拓市場，卻又總是保持一分清醒。

4．細(xì)節(jié)做到極致是絕招

開發(fā)市場是一件無比艱辛的事，但市場的失去卻可能是瞬間的事。維護(hù)一個老客戶與開發(fā)一個新客戶同樣重要，或者說更為重要。

快速的反應(yīng)速度是建立客戶信任的最好途徑，無論是新客戶還是老客戶，因為這會讓客戶真切地感受到自己被重視，這恰好是任正非對員工進(jìn)行魔鬼培訓(xùn)后想到達(dá)到的效果。

當(dāng)然，員工的表現(xiàn)沒有讓任正非失望，華為的反應(yīng)速度成為業(yè)內(nèi)的代表。

1997年，通信遠(yuǎn)沒達(dá)到今天這樣便捷的程度，手機(jī)在國內(nèi)還剛剛起步，只是少數(shù)人才能擁有的新事物，大學(xué)校園里還得通過電話室等方式對外聯(lián)系。當(dāng)時，天津電信的人曾提出學(xué)生在校園里打電話很困難，了解到這個情況之后，任正非馬上做了緊急指示，“這是一個金點子，立刻響應(yīng)”，在這個一句話批示之下，僅僅花了兩個月時間，華為就做出了201電話卡，這個后來風(fēng)靡全國各大院校的產(chǎn)物，成為一代大學(xué)生的記憶，多少學(xué)子曾在深夜還守在電話亭旁邊，用201電話卡與遠(yuǎn)方的某個人情意綿綿。

當(dāng)其他公司發(fā)現(xiàn)這個巨大的市場時，華為已經(jīng)做了差不多一年時間了。其實這只是一個很簡單的技術(shù)，只是在原來的200卡號功能上進(jìn)行一點小小的技術(shù)創(chuàng)新就實現(xiàn)了。但就是這一點創(chuàng)新，這一點領(lǐng)先，一舉改變了華為在交換機(jī)市場上的劣勢，最終奪得了40％的市場份額。

為了市場，華為員工已經(jīng)深得任正非真?zhèn)鳎瑫r刻將市場放在第一位。華為有一名叫劉彥玲的員工，2003年的6月中旬，她接到一個去阿塞拜疆開局的任務(wù)，任務(wù)下來之后，她連續(xù)20多個小時不曾合眼，將資料整理齊備，然后匆匆地辦理了簽證事宜，6月26日到達(dá)阿塞拜疆之后，她又馬不停蹄地熬了幾個通宵，最后開局取得圓滿成功，劉彥玲也于7月31日就回到國內(nèi)了。但是，僅僅半個月之后，她又接到了去俄羅斯的任務(wù)，要把當(dāng)?shù)氐膯栴}解決，于是她又馬不停蹄地開始新一輪的準(zhǔn)備，奔赴到另一個國度……