第三章 女王崛起：不只是“捧紅網(wǎng)易的女人”

01.娃哈哈：一場(chǎng)災(zāi)難帶來(lái)的商機(jī)

早在1994年，徐新就已經(jīng)將目光放在了正處于經(jīng)濟(jì)改革之中的中國(guó)內(nèi)地。

那一年，就在徐新尚在普華永道實(shí)習(xí)的時(shí)候，中國(guó)淮河流域爆發(fā)了一場(chǎng)嚴(yán)重的水污染事件。1994年7月，由于淮河上游突降暴雨，潁上水庫(kù)被迫泄洪，將積蓄了好幾個(gè)月的2億立方米蓄水放了下來(lái)。可是，就在水庫(kù)開(kāi)閘放水后，淮河水質(zhì)開(kāi)始急劇惡化，水經(jīng)之處河水泛濁，河面上泡沫密布，魚(yú)蝦頓時(shí)喪生。下游一些地方居民飲用了雖經(jīng)自來(lái)水廠處理，但未能達(dá)到飲用標(biāo)準(zhǔn)的河水后，出現(xiàn)惡心、腹瀉、嘔吐等癥狀?；春友匕兜淖詠?lái)水廠被迫緊急停止供水，百萬(wàn)淮河民眾飲水告急，不得不高價(jià)搶購(gòu)其他地區(qū)的飲用水。這就是震驚中外的“淮河水污染事件”。

對(duì)于百萬(wàn)淮河民眾來(lái)說(shuō)，這次事件是一次災(zāi)難；但對(duì)于優(yōu)秀的商人來(lái)說(shuō)，這次災(zāi)難，也為他們帶來(lái)了商機(jī)。這位優(yōu)秀的商人，就是娃哈哈董事長(zhǎng)、2012年度中國(guó)首富宗慶后。

當(dāng)時(shí)，“娃哈哈”這塊牌子才剛剛創(chuàng)辦不久，其招牌產(chǎn)品“娃哈哈”果奶剛剛開(kāi)始風(fēng)行全國(guó)。但極具危機(jī)意識(shí)的宗慶后判斷，只憑一瓶小小的果奶，“娃哈哈”走不遠(yuǎn)。及時(shí)擴(kuò)大規(guī)模，讓公司越做越大，“娃哈哈”才能生存得更好。在淮河水污染事件發(fā)生后，宗慶后毅然決定，開(kāi)發(fā)當(dāng)時(shí)尚沒(méi)有多少國(guó)人關(guān)注的純凈水市場(chǎng)。在隨后的美國(guó)商業(yè)考察中，他發(fā)現(xiàn)一種本為航天員開(kāi)發(fā)的“太空水”十分適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。他巨資引進(jìn)先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)與水設(shè)備，努力開(kāi)發(fā)瓶裝純凈水。

而在純凈水產(chǎn)品的品牌問(wèn)題上，宗慶后也力排眾議，決定讓純凈水繼續(xù)使用“娃哈哈”這塊已經(jīng)打響的牌子。他說(shuō)：“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，集中資源塑造一個(gè)大品牌，這個(gè)品牌的高知名度、美譽(yù)度，消費(fèi)者的信賴感、安全感的建立就能夠帶動(dòng)一系列產(chǎn)品的暢銷?！?/p>

在宗慶后“集中資源塑造大品牌”的思想下，“娃哈哈”從一個(gè)面向兒童的品牌，搖身一變，成了年輕、活力、時(shí)尚的代名詞?！拔业难劾镏挥心恪薄皭?ài)你等于愛(ài)自己”，品牌認(rèn)同迅速在年輕人心中得以確立。品牌延續(xù)之路走通了。

在徐新看來(lái)，宗慶后絕對(duì)是一個(gè)值得信任、值得投資的人，他的商業(yè)眼光決定了他的企業(yè)絕對(duì)可以成功。在后來(lái)的采訪中，徐新說(shuō)：“中國(guó)現(xiàn)在最令我們激動(dòng)的是中產(chǎn)階級(jí)的形成，他們有了錢(qián)就要消費(fèi)，你跟著他走就可以了。1995年的時(shí)候我在百富勤投娃哈哈，那個(gè)時(shí)候沒(méi)有人喝瓶裝水，但現(xiàn)在瓶裝水到處都是?！?/p>

于是，徐新馬上出手，為娃哈哈找來(lái)了法國(guó)食品巨頭達(dá)能。經(jīng)過(guò)一番討價(jià)還價(jià)，娃哈哈和法國(guó)飲料巨頭達(dá)能達(dá)成合資意向，由娃哈哈母公司與娃哈哈美食城以現(xiàn)有廠房、設(shè)備、土地的形式出資，百富勤、達(dá)能則以現(xiàn)金投資組建五家合資子公司。他們分別是杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司、杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈飲料有限公司和杭州娃哈哈速凍食品有限公司。

在徐新的努力下，宗慶后獲得了4500萬(wàn)美元的“巨款”。面對(duì)這筆投資，宗慶后也是毫不含糊：不僅一次性購(gòu)買(mǎi)了三條生產(chǎn)線，還將剩余的資金全部投入純凈水的市場(chǎng)宣傳上去。產(chǎn)品還沒(méi)出來(lái)，錢(qián)就先花光了，這讓很多人都嚇了一跳，也替徐新捏一把汗。他們紛紛勸宗慶后要“悠著點(diǎn)”。

但是，無(wú)論是宗慶后還是徐新，都不可能滿足于“悠著點(diǎn)”的經(jīng)營(yíng)。很快，娃哈哈就上升到中國(guó)飲料行業(yè)“龍頭老大”的地位，而宗慶后也登上了中國(guó)首富的寶座。雖然后來(lái)，達(dá)能與娃哈哈的關(guān)系破裂，但無(wú)論是百富勤還是達(dá)能，都從中收獲了巨額回報(bào)；而娃哈哈，更是成為整個(gè)食品行業(yè)的巨頭。

02.非?？蓸?lè)：農(nóng)村包圍城市

隨著中國(guó)市場(chǎng)的逐漸開(kāi)放，許多跨國(guó)企業(yè)都開(kāi)始將目光投在了中國(guó)大地上。對(duì)于這些巨頭們來(lái)說(shuō)，中國(guó)這塊廣闊而又極具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)，不亞于一座未曾開(kāi)發(fā)的金礦。誰(shuí)先出手，誰(shuí)就能獲取巨大的利益。

那么，對(duì)于剛剛起步的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們?cè)撛趺锤?jìng)爭(zhēng)？

徐新說(shuō)，絕對(duì)有可能

宗慶后說(shuō)，讓我來(lái)做。

商業(yè)直覺(jué)，是優(yōu)秀企業(yè)家的必備素質(zhì)；而找到有商業(yè)直覺(jué)的企業(yè)家，更是一個(gè)優(yōu)秀投資人的必備素質(zhì)。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，不會(huì)停下他擴(kuò)張的腳步。在娃哈哈以兩位數(shù)的利潤(rùn)回報(bào)投資者的背后，是從果奶到純凈水，再到非?？蓸?lè)的足跡。不斷的成功，才能帶來(lái)豐厚的回報(bào)。

如果說(shuō)娃哈哈純凈水的成功上市，是面對(duì)災(zāi)難時(shí)的職業(yè)敏感成就了它，那么非?？蓸?lè)的誕生和成長(zhǎng)，就是在“死地”中求生，殺出一條血路。

回望這次成功，徐新對(duì)宗慶后贊不絕口，同時(shí)眉宇間也有掩飾不住的得意之色。對(duì)于娃哈哈的策略，徐新總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)：渠道打造品牌和“農(nóng)村包圍城市”的營(yíng)銷策略。“以娃哈哈為例，當(dāng)年推出非?？蓸?lè)，國(guó)內(nèi)的大中城市已經(jīng)被可口可樂(lè)、百事可樂(lè)這些國(guó)際品牌占領(lǐng)。于是，娃哈哈從三四線城市開(kāi)始賣(mài)非?？蓸?lè)。現(xiàn)在農(nóng)村很多人知道非?？蓸?lè)，不知道可口可樂(lè)，因?yàn)榉浅？蓸?lè)進(jìn)去得早，而且渠道非常通暢，網(wǎng)點(diǎn)鋪到對(duì)手鋪不到，或者鋪過(guò)去也貴得要命農(nóng)民買(mǎi)不起的地方?，F(xiàn)在很多國(guó)外的瓶裝水根本打不過(guò)娃哈哈，因?yàn)樗谝粋€(gè)進(jìn)入市場(chǎng)，已經(jīng)占據(jù)了相當(dāng)份額。”

1998年，中國(guó)長(zhǎng)江流域爆發(fā)了一場(chǎng)特大洪水，純凈水市場(chǎng)擴(kuò)大但競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，娃哈哈純凈水的業(yè)績(jī)隨著王力宏的歌聲一路飆升。但是，娃哈哈賴以成名的果奶產(chǎn)品卻逐漸萎縮，這讓娃哈哈本年計(jì)劃增幅達(dá)到1996年10倍的銷售目標(biāo)難以達(dá)到。

只有出奇招，才能從不可能中創(chuàng)造出可能。宗慶后腦中盤(pán)旋著整個(gè)中國(guó)飲料市場(chǎng)的格局。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)的半壁江山。這兩家歷史悠久的飲料巨頭不僅在全球飲料行業(yè)中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也有20年的時(shí)間。

大衛(wèi)如何戰(zhàn)勝巨人歌利亞？娃哈哈如何在兩大巨頭的半壁江山中殺出一條血路？

宗慶后不信邪，廣泛接觸全國(guó)各地的經(jīng)銷人員，調(diào)研分析。終于，宗慶后發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)操作上，兩大巨頭都有三大缺陷：第一，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)同樣仰仗于成熟的營(yíng)銷策略，也就是二者同質(zhì)性很強(qiáng)，一榮俱榮，一損俱損，決策主要依賴成熟市場(chǎng)的數(shù)據(jù)模型分析，缺乏靈活性，中國(guó)市場(chǎng)的針對(duì)性不強(qiáng)；第二，對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)完全沒(méi)有意愿進(jìn)行開(kāi)發(fā)，因?yàn)檗r(nóng)村利潤(rùn)較低，追逐高利潤(rùn)的最直接后果就是放棄廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，進(jìn)入中國(guó)20年只在城市打轉(zhuǎn)；另外，隨著市場(chǎng)的穩(wěn)固，這兩個(gè)巨頭逐步轉(zhuǎn)向大城市終端的深度分銷，讓經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間逐漸縮小，使得經(jīng)銷隊(duì)伍缺乏凝聚力。

看到農(nóng)村希望的田野，宗慶后決定躍馬馳騁。

首先，宗慶后一舉推出“非常系列”，低價(jià)撞開(kāi)農(nóng)村市場(chǎng)大門(mén)；接著，他以出讓利潤(rùn)空間，讓經(jīng)銷商獲得更多利潤(rùn)的方式，讓“非?？蓸?lè)”能夠很快擺上經(jīng)銷商柜臺(tái)；此外，最重要的是，農(nóng)村人一想到可樂(lè)，就是“非常”；最后，娃哈哈這個(gè)品牌在幾乎沒(méi)有對(duì)手的情況下占據(jù)了廣闊的市場(chǎng)。

徐新對(duì)這種出其不意的策略贊不絕口：“我們當(dāng)時(shí)投宗慶后的時(shí)候，娃哈哈還是做果奶的，后來(lái)拿到我們的錢(qián)以后，娃哈哈的收入每年翻一番，到2003年已經(jīng)有13億美元的銷售收入，已經(jīng)是超過(guò)10億美元的大公司了。宗慶后當(dāng)時(shí)做水，是從城市包圍農(nóng)村，然后做非?？蓸?lè)，因?yàn)橐呀?jīng)有可口可樂(lè)和百事可樂(lè)了，他從農(nóng)村開(kāi)始。在老百姓還搞不清楚什么叫可口可樂(lè)的時(shí)候，已經(jīng)知道非?？蓸?lè)了?？煽诳蓸?lè)的人非常擔(dān)心，打電話問(wèn)我，說(shuō)你們這個(gè)娃哈哈怎么這么厲害啊，公司不是已經(jīng)賣(mài)給外商了嗎，怎么還叫中國(guó)人自己的可樂(lè)。老百姓哪里搞得清楚那么多事啊，他們知道中國(guó)有個(gè)娃哈哈這個(gè)品牌，但是股東的事并不清楚?！?/p>

非?？蓸?lè)在兩大巨頭的包圍下成功突圍了。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量猛增到62萬(wàn)噸，占據(jù)全國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)12%的份額，直逼百事可樂(lè)在中國(guó)的100萬(wàn)噸份額。2003年，非?？蓸?lè)形成系列，一舉推出“非常檸檬”“非常甜橙”等產(chǎn)品，與可口可樂(lè)和百事可樂(lè)旗下的“雪碧”“芬達(dá)”“七喜”和“美年達(dá)”形成全面抗衡。在此之后，娃哈哈集團(tuán)又繼續(xù)采取品牌聯(lián)合的方式，連續(xù)推出了“娃哈哈·非常茶飲料”“娃哈哈·激活運(yùn)動(dòng)飲料”等新系列飲料。

“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)成功了。中國(guó)的希望在農(nóng)村，中國(guó)的未來(lái)在農(nóng)村。這個(gè)基本國(guó)情外國(guó)企業(yè)家難以理解，或者說(shuō)能認(rèn)識(shí)到，但難以把握到?！跋嘈疟就疗髽I(yè)家”，徐新的這句口頭禪不是空穴來(lái)風(fēng)。

03.永和大王：中產(chǎn)階級(jí)的“星星之火”

投資娃哈哈的成功的確是徐新善用中產(chǎn)階級(jí)的一大例證，而她在自認(rèn)為可以大有所為的中產(chǎn)市場(chǎng)，并非僅僅留下娃哈哈這一個(gè)腳印。經(jīng)營(yíng)著中國(guó)人傳統(tǒng)口味的永和大王，也在徐新的投資下進(jìn)入了中產(chǎn)市場(chǎng)。

那時(shí)，徐新剛剛來(lái)到霸菱不久。早就看中了廣闊的餐飲市場(chǎng)的她，一直苦于沒(méi)有合適的投資目標(biāo)。就在這時(shí)，一條“李嘉誠(chéng)投資永和大王”的新聞引起了她的注意。

號(hào)稱“中國(guó)的肯德基”的永和大王很早就打響了自己的品牌。但是多年經(jīng)營(yíng)下來(lái)，永和大王不僅沒(méi)有盈利，反而連年虧損。更令人奇怪的是，作為一家夸下?？诮Y(jié)果“穩(wěn)賠不賺”的企業(yè)，卻能吸引李嘉誠(chéng)來(lái)投資。徐新敏銳的直覺(jué)告訴她：這家企業(yè)一定有什么特殊的地方。

徐新常說(shuō)：“風(fēng)險(xiǎn)投資，首先投的是行業(yè)。”而隨著中產(chǎn)階級(jí)迅速發(fā)展壯大，快餐業(yè)也被時(shí)代推到了風(fēng)口浪尖上。隨著工業(yè)化深入到亞洲各國(guó)，傳統(tǒng)上以歐美為主的快餐業(yè)格局必然發(fā)生轉(zhuǎn)變，以味美名聞天下的中餐是最有效的突破口。但是，中餐快餐業(yè)在國(guó)外的發(fā)展卻遠(yuǎn)早于中國(guó)，比如美國(guó)的“熊貓”快餐、東南亞的“超群”快餐，都是門(mén)店遍布多個(gè)國(guó)家的著名快餐企業(yè)。在中餐發(fā)源地—中國(guó)，卻沒(méi)有一家能夠打響自己名號(hào)的中式快餐，以至于要靠旅居國(guó)外的華人華僑來(lái)振興中餐文化，這難道不奇怪嗎？