要達到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續(xù)的管理變革。管理變革的目標就是實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，并達到業(yè)界一流運作水平，從而實現(xiàn)運營低成本，高效率。

——任正非

“削足適履”式的管理變革

管理大師德魯克說過：“21世紀企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識員工的生產(chǎn)效率?！边@句話用來總結(jié)華為管理變革的核心目標最為準確。

華為公司創(chuàng)始人、總裁任正非說：“企業(yè)若想活下去，沒有捷徑，唯有持續(xù)變革才能打造出有核心能力的運作體系，才能提高生產(chǎn)效率，管理變革和進步是華為國際化的基礎(chǔ)?！?/p>

華為創(chuàng)立于1987年，經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1998年已經(jīng)成為中國最大的通信設(shè)備制造商，但任正非意識到，隨著公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展，華為面臨著空前的危機和壓力。任正非認為：“華為在取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢，現(xiàn)在頂多是在非主流市場上打了一場小勝仗?！?/p>

任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，自從創(chuàng)立華為以來，他一直在研究學(xué)習(xí)世界著名企業(yè)的管理之道。從1992年開始，他先后走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司，這些企業(yè)給了他很多觸動和啟示。1997年，任正非訪問了美國IBM之后，明顯感覺到了自身變革的局限性和緊迫性。

在訪美期間，任正非對IBM的產(chǎn)品開發(fā)模式、供應(yīng)鏈管理模型等做了比較全面的了解，于是他果斷決定向IBM學(xué)習(xí)，并提出了一系列改造計劃。

在任正非看來：“華為只有認真地向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM的經(jīng)驗是他們付出數(shù)十億美元的代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，與IBM、HAY、MEECER、PWC、德勤、FhG、蓋洛普等公司合作，引入世界先進的管理理念和方法，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)和客戶滿意度六個方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到為客戶創(chuàng)造價值這個核心上。

為將先進的管理模式應(yīng)用到華為的日常管理中，任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬，全盤西化。

任正非明確了管理變革的三部曲：先僵化，后優(yōu)化，再固化。在開始的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進行適當?shù)母倪M，從而將艱難的管理變革持續(xù)地推進下去，希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

同時，任正非還根據(jù)變革的需要提出了“華為十大管理要點”，并以此作為牽引華為管理變革的綱領(lǐng)。自1996年以來，華為對公司運作、質(zhì)量體系、財務(wù)、人力資源四個主要方面進行了持續(xù)不斷的變革，建立與國際接軌的管理運作體系。

變革是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)過程，為了把變革的目標落到實處，華為的管理變革之路經(jīng)歷了“自主優(yōu)化——引進復(fù)制——創(chuàng)新發(fā)展”三個階段。

自主優(yōu)化階段（1996—1998）。這個階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈、ISO質(zhì)量體系認證、各職能優(yōu)化。

自主優(yōu)化階段有兩個標志性事件：一是1996年的市場部大辭職；二是《華為基本法》編寫完成并于1998年正式實施。

而任正非的這些改造并非基于“獨立自主”或“中國式”的，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

任正非重點考慮的一個問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了企業(yè)的方方面面。他甚至強調(diào)：“干部要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入管理中去，沒有這種精神的干部都要下崗?！?/p>

《華為基本法》是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業(yè)的制度保證，他希望通過學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。

任正非曾指出：“一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關(guān)心并研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩(wěn)定運行，而又不斷地自我優(yōu)化。這個一同努力的源是企業(yè)的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力?！?/p>

在自主優(yōu)化變革階段，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野的局限性以及被事務(wù)性工作所困擾，始終無法在管理模式上取得突破性進展，但找出了存在的根本問題和解決方案。

引進復(fù)制階段（1998—2008）。這一階段主要是華為開始了從“游擊隊”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變的管理變革，歷時10年。

在這一輪管理變革中，華為將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高科技企業(yè)，并以建立流程化的組織為變革目標。在流程化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，主要依靠客戶需求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務(wù)。以研發(fā)為例，任何產(chǎn)品一立項，就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程信息的透明與客戶需求目標的一次滿足。

從華為對產(chǎn)品研發(fā)的認識和實踐上，可以清晰地看到任正非對企業(yè)發(fā)展規(guī)律理解的持續(xù)深化。華為當年也是靠代理別人的產(chǎn)品起家，隨后開始開發(fā)自己的產(chǎn)品，這是一般企業(yè)都能做到的事情。

接著，華為將交換機產(chǎn)品所獲得的利潤投入到光纖網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和智能網(wǎng)產(chǎn)品上，又將這些產(chǎn)品獲得的利潤繼續(xù)投入到無線通信產(chǎn)品中去。這種以一個產(chǎn)品的成功推動下一個產(chǎn)品的成功的接力思路也很自然。

隨著西方先進的管理體系在華為逐步建立，西方管理體系中過多的流程控制點，不但降低運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現(xiàn)出來，這引起了任正非的高度警覺。

創(chuàng)新發(fā)展階段（2008—2010）。華為在本階段的主要工作就是進行以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。

任正非認為：“西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是因為照搬了西方的管理。堅持自己成功的東西，要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握。”

2009年是華為創(chuàng)新變革元年，對人力、質(zhì)量、財務(wù)等職能部門也進行了變革，并將經(jīng)過實踐檢驗的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，實現(xiàn)流程管理電子化，業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）簡潔、規(guī)范的信息化控制，擺脫了對人的依賴，實現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化的初步改造。

但是，企業(yè)最困難的是掌握產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，從而具備持續(xù)高效的研發(fā)能力，這就需要建立一套先進的、規(guī)范的研發(fā)管理體系，通過這套機制來保障產(chǎn)品開發(fā)源源不斷地取得成功。華為投入逾10億元，耗時12年的管理體系的變革，就是為了實現(xiàn)這種高效的研發(fā)機制。

與許多中國制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟效益不同，任正非堅信“大規(guī)模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。他在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》一文中指出：“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又會面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。”

經(jīng)過十多年不斷改進，華為的管理實現(xiàn)了與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。國際運營商對華為產(chǎn)品的認可，實際上是對華為整體管理體系的認可與尊重。

華為“削足適履”式的管理變革，看似違反客觀規(guī)律，實際上是一種實事求是、遵循客觀規(guī)律的態(tài)度。新的事物，你還沒有充分了解它，怎么就知道它一定不適合？沒有充分的熟悉、了解、繼承，又談何“超越”？在初學(xué)階段，由于對國外的先進經(jīng)驗并不完全理解，最好的辦法是老老實實地學(xué)習(xí)，寧可先“削足適履”，當全面理解、消化了國外經(jīng)驗后，再結(jié)合自身的實際進行恰當?shù)母倪M。對于任正非來說，學(xué)“削足適履”是走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。

管理進步“三部曲”

華為早期的產(chǎn)品開發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒有嚴格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的制度和流程，一個項目能否取得成功，主要靠“英明”的領(lǐng)導(dǎo)人和運氣，靠的是“個人英雄”。換句話說，產(chǎn)品開發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。

為了改變這個局面，實現(xiàn)從依賴個人的、偶然地推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。1997年，任正非在訪問了IBM等公司后，決定開始管理體系的變革和建設(shè)，引入IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。當時任正非提出了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革指導(dǎo)思想。

僵化是為了深刻理解流程，優(yōu)化是為了持續(xù)改進，固化是為了讓流程成為習(xí)慣。這種削足適履、“穿美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產(chǎn)品開發(fā)，從小作坊式的模式走向規(guī)?；⒘鞒袒?、可管理、可重復(fù)。

一、先僵化

華為公司管理進步的基本手段最簡單地講有兩個方面：一是向他人學(xué)習(xí)；二是自我反思。對于致力于成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非強調(diào)：“要下決心和投入資金引進國際先進管理體系，要虛心向西方先進企業(yè)學(xué)習(xí)，廣泛合作，站在巨人的肩膀上進行管理變革”。

《華為基本法》第三條明確規(guī)定，公司要“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林”。技術(shù)上是如此，管理上亦是如此。

但任正非知道，“我們企業(yè)學(xué)習(xí)國外管理和國外技術(shù)時的心態(tài)往往是不一樣的：學(xué)技術(shù)容易虛心，學(xué)管理卻容易產(chǎn)生抵觸情緒。因此，如何學(xué)就成為一個重要問題?！?/p>

為此，任正非就提出了，學(xué)習(xí)西方先進管理的方針“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。

先僵化就是學(xué)習(xí)初期階段的“削足適履”。任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入的薪酬和績效管理，是因為我們已經(jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’。穿新鞋走老路當然不行，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)所走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機械地引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?！?/p>

任正非是從發(fā)展的角度和針對中國人的特性來看待先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條件搞中國版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機械地落實HAY體系。”“我們在向西方學(xué)習(xí)的過程中，要防止東方人好幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦?！?/p>

任正非在動員會上指出：“要學(xué)會IBM是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家的先進經(jīng)驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問，否則就會作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白‘IT’這個名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解IT內(nèi)涵前，千萬不要有改進別人的思想。”

任正非在IPD第一階段報告匯報會上談到公司引進IT管理系統(tǒng)的原則時又明確了這一思路，并給出大概的時間表：“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，有適當?shù)母倪M?！?/p>

先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個痛苦的過程。但削比不削好，早削比晚削好?？傮w來講，公司還處于老實、認真、系統(tǒng)地學(xué)習(xí)國外先進管理經(jīng)驗的階段。在今后學(xué)習(xí)某種新的管理系統(tǒng)時，初期也應(yīng)采取先僵化的方針。

二、再優(yōu)化

任正非提出要花10年時間讓華為的管理水平實現(xiàn)與國際接軌，這說明在一個較長的時期內(nèi)，華為公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進步的階段。

任正非說：“華為從一個小公司發(fā)展過來，特別是在中國發(fā)展起來的，外部資源不像美國公司那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律性，因此要借助美國的經(jīng)驗和方法。我們必須全面、充分、真實地理解西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西?！?/p>

在任正非看來，僵化是有階段性的。僵化是一種學(xué)習(xí)方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。他說：“當我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創(chuàng)新?！边@就由僵化階段進入了優(yōu)化階段。

優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進的，二是自己創(chuàng)造的。學(xué)習(xí)國外的，除了要注意不能耍小聰明還沒學(xué)會就要改進之外，還要注意不在優(yōu)化時全盤推翻，華為堅持的優(yōu)化原則是改良主義。改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。任正非認為，自我批判是個人進步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器作為考核和使用干部的指標之一。

在優(yōu)化過程中，任正非認為只有不斷改進，公司才有未來。他希望公司更多的員工在本職崗位上進行反思，反思，再反思；改進，改進，再改進。他明確表示，優(yōu)化的目的是為了使華為的管理變得更有效和更實用，而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理。華為追求的是實際使用。

三、后固化

優(yōu)化就是改進，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進步需要持續(xù)的改進創(chuàng)新。

有人說，世界上唯一不變的事情就是變化，這話有道理。但任正非認為變化的基準又離不開相對的靜止。因此，變化是經(jīng)常的，但變化又是有階段性的。華為能夠把握的變化應(yīng)該是一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定的變化，就像華為只能踩在相對堅實的地面上才能夠前進一樣。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任正非指出，“創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。我們要像夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化我們的創(chuàng)新和改進成果。表面上看，公司的運作特點是重變，重創(chuàng)新，但實質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。”

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環(huán)。

因此，重視管理的規(guī)范化將是華為長期努力的目標和任務(wù)。規(guī)范化的具體手段之一是模板化、標準化，這是華為所有員工快速管理進步的法寶。

僵化式學(xué)習(xí)，優(yōu)化式創(chuàng)新，固化式提升，進一步學(xué)習(xí)，這就是華為的管理進步“三部曲”。

華為管理變革的價值在于，通過自主優(yōu)化，使管理層理解了企業(yè)的真正需要。通過引進復(fù)制，使其快速進行了職業(yè)化與專業(yè)化轉(zhuǎn)型。而創(chuàng)新發(fā)展階段則是在打造企業(yè)核心競爭力與獨創(chuàng)性管理上邁出了關(guān)鍵性的一步。從國際級客戶的評價中可以看到，如果沒有經(jīng)歷這些脫胎換骨式的管理變革，華為不可能在2003年之后分別通過英國電信和沃達豐的認證，開始躋身國際一流電信設(shè)備制造商的行列。

2014年6月16日，任正非在媒體見面會上表示：從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S＆P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，后優(yōu)化，再固化。僵化是讓流程先跑起來，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，“五個一”還需要努力，LTC（長期總成本）的落地是未來兩三年的重要任務(wù)。

三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實現(xiàn)以項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。

解決上述復(fù)雜的管理問題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰(zhàn)能力。

在任正非看來，未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，還要靠嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起到過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進步?；ヂ?lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。

任正非說：“變革的目的就是更簡單、更及時、更準確。一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利。華為今天還要向‘藍血十杰’學(xué)習(xí)，就是因為我們還要沿著這條路走下去?！?/p>

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。

由此可見，支撐華為在國際化可持續(xù)發(fā)展，依靠的是其多年來構(gòu)建的與世界級一流企業(yè)接軌的管理體系和長期探索的充滿活力的企業(yè)機制。正是早期與國外通信巨頭的競爭與合作的過程，使華為認識到先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系在國際化過程中的基礎(chǔ)作用，這也是華為義無反顧地走向國際化的信心來源。

18年來，華為IPD走過了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”三個階段，華為IPD推行的18年，是華為人銳意進取、敢于開拓、自我革新、自我超越的18年，也是華為人堅持以客戶為中心，持續(xù)構(gòu)筑產(chǎn)品和解決方案競爭力的18年。

構(gòu)筑端到端的全流程

在華為的成長史上，1998年是一個值得記錄的年份。這一年，華為引入了IBM的IPD項目，從管理、研發(fā)體系上開始了脫胎換骨的變化。

IPD項目，在華為內(nèi)部可以用任正非的一句話精準概括：穿一雙正宗的美國鞋。

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的一種理念與方法，它強調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。IPD涉及了一個產(chǎn)品從概念產(chǎn)生到產(chǎn)品最終發(fā)布的全過程，其核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面，流程重整關(guān)注于重整產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用。

1998年時，雖然華為對市場的反應(yīng)很快，但其產(chǎn)品的開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳的兩倍以上。這時，華為已經(jīng)把每年銷售收入的10％投入到產(chǎn)品研發(fā)中，華為的銷售收入連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻在逐年下降，新產(chǎn)品收入占銷售收入的比率也一直徘徊不前，甚至出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。

面對種種差距，華為決定不能再閉門造車，它開始走出來與成功者交流，并從IBM的經(jīng)歷中找到了方向。取經(jīng)于IBM的IPD項目于1999年3月正式啟動。

任正非對IPD項目的實施非常重視，不僅提出了“虛心向IBM學(xué)習(xí)”的口號，還在整個公司內(nèi)部貫徹IPD的精神與理念。IPD項目的實施，對華為而言，是一場管理變革。

在這場變革中，任正非提出要求：“要想實現(xiàn)世界級領(lǐng)先企業(yè)的夢想，就必須重視IPD。這當時是整個公司TOP1的重要任務(wù)?！?/p>

任正非認為，“要達到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續(xù)的管理變革。管理變革的目標就是實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，并達到業(yè)界一流運作水平，從而實現(xiàn)運營低成本，高效率”。

長期以來，中國企業(yè)的所謂成本優(yōu)勢大多建立在人力成本或其他自然資源的基礎(chǔ)之上。但是，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，勞動力的成本必然會隨之提高，這是不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移的。另外一個就是降低采購成本，而在現(xiàn)在全球一體化的經(jīng)濟進程中，如果不以犧牲質(zhì)量為代價的話，這一點也無法繼續(xù)保持。因此，持續(xù)降低成本的努力方向?qū)鸩綇膬H僅降低投入成本轉(zhuǎn)向降低企業(yè)運營過程的所有環(huán)節(jié)的成本。

對于還未完全結(jié)束粗放型經(jīng)營的華為來說，它開發(fā)的產(chǎn)品中有相當一部分是極其復(fù)雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng)，如C＆C08交換機、GSM（全球移動通信系統(tǒng)）、數(shù)據(jù)通信、WCDMA（第三代無線通信技術(shù)）等，其軟件規(guī)模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領(lǐng)域里的數(shù)千名開發(fā)人員歷時兩三年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支龐大的開發(fā)團隊，保證千萬行代碼不出現(xiàn)差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。

任正非于1997年近距離觀察IBM之后，他發(fā)現(xiàn)IBM等高科技企業(yè)的研發(fā)模式不是單純?yōu)榱颂岣弋a(chǎn)品開發(fā)速度，而是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提之下縮短產(chǎn)品的上市時間。

IBM的成功讓任正非怦然心動。一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。

1998年年初，華為開始設(shè)計并自己摸索實施IPD，但是由于自己設(shè)計的IPD方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到，華為再也不能閉門造車。于是，華為成為在國內(nèi)第一家引進和實施西方公司IPD的企業(yè)。

1999年年初，由IBM作為咨詢方設(shè)計的IPD變革在華為正式啟動。剛開始，由于IPD涉及的面很廣，華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高，IPD在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關(guān)系到公司未來的生存和發(fā)展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅?！比握窍ＭA為穿上IBM的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。

根據(jù)IBM咨詢的方法，華為IPD項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段，進行大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的，先在50％的項目中推廣，然后擴大到80％的項目，最后推廣到所有的項目。

單從技術(shù)的角度出發(fā)，IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動型，它最終改變了華為人的做事方法。在IPD流程里，人們參與另一種非實體的管理開發(fā)流程TDT——技術(shù)開發(fā)團隊，每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務(wù)，從研發(fā)到服務(wù)支持，目標導(dǎo)向只有一條：滿足市場需求并快速盈利。

如今，IPD的理念已經(jīng)融入華為人的血液。比方說，產(chǎn)品從一出來就要注意可維護性，技術(shù)支持人員隨時配備。

IPD流程強調(diào)的是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需求和銷售效益負責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場反饋的單純技術(shù)觀點，也克服了市場部門只顧當前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。

這個改變孕育了一個全新的部門——營銷工程部，同時也使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。

集成供應(yīng)鏈（ISC）管理的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標：提高客戶的滿意度和降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體。任正非曾經(jīng)說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

當時任正非倡導(dǎo)向IBM學(xué)習(xí)，華為內(nèi)部存在著許多分歧，有人認為“華為腳”不適合穿“美國鞋”。為統(tǒng)一思想，任正非一再強調(diào)：“IBM是一個具有80多年悠久歷史的國際化大公司，而華為還處在一個學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)站在相當高的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解并認真改進。”

2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個“集成產(chǎn)品開發(fā)”試點。無線業(yè)務(wù)部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下把華為的大容量移動交換機MSC6.0送上了“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程。經(jīng)歷了10個月的開發(fā)周期，華為把整個流程走了一遍，算是完成了首次試運行。

兩年后，華為終于把所有新啟動的產(chǎn)品項目都按照“集成產(chǎn)品開發(fā)”的流程正式運作。

2003年，IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目宣告完成。在推進管理變革的過程中，華為每小時付給國外專家的費用是300～680美元，累計向IBM專家交納學(xué)費高達10億美元。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最廣泛、深遠的一次管理變革，構(gòu)建了一個能夠快速響應(yīng)客戶需求的管理體制。后來的發(fā)展歷程也證明，華為IPD項目的引進、落地，成了華為發(fā)展中的一個轉(zhuǎn)折點。

實行集成產(chǎn)品開發(fā)之后，華為的研發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。華為以前每個個體的能量都很大，每個人干活都很拼命，但是“布朗運動”，這時候需要有一個“堤壩”去管理和規(guī)范個體的能量，把所有發(fā)散的能量導(dǎo)向同一個方向，形成一股合力。IPD就是這樣的一個“堤壩”，把大家的力量從“布朗運動”變成了一個比較有序的運動。

IPD流程科學(xué)地管理產(chǎn)品開發(fā)的過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個階段和決策評審點，并定義了相應(yīng)的流程、規(guī)范、工具和方法。在IPD流程下，開發(fā)人員不能再想干什么就干什么了，開發(fā)活動是有計劃、管理和控制的，大家按照流程和規(guī)范來行動，確保了產(chǎn)品開發(fā)的可控和透明。

IPD從商業(yè)投資的角度看待產(chǎn)品開發(fā)，強調(diào)產(chǎn)品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團隊運作和管理，強化了把能力建在組織上，確保把一個產(chǎn)品的成功開發(fā)復(fù)制到其他產(chǎn)品，而不再靠運氣了。

IPD項目帶來的另外一個顯著變化是，以前華為負責(zé)研發(fā)項目的負責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團隊的負責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗。以前，華為的中央研究部全權(quán)負責(zé)研發(fā)，市場部門負責(zé)銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么。而現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。

在新的集成產(chǎn)品開發(fā)流程中，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場上收集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重大影響等問題，在市場人員的強烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成。

回想當時的情況，隨著華為公司規(guī)模的日益龐大和市場的日益擴張，IPD系統(tǒng)的重要性日益凸顯出來。面對各種各樣的、雪片般的市場需求，如果沒有一套正確的篩選評估測試體系，華為的整個研發(fā)體系將會崩潰，平滑運行的IPD系統(tǒng)大大縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期，降低了研發(fā)風(fēng)險。當華為開始與世界頂級的電信運營商以統(tǒng)一的語言進行溝通的時候，很多華為的員工包括中高層管理人員才理解了任正非“變革之刃”的良苦用心。

在引入IBM業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)之前，華為的訂單及時交貨率僅為50％，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94％；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈。如今，華為已發(fā)展成為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。

任正非與IBM的合作打通了華為IPD端到端全流程，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，進一步鞏固了華為在移動、固網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、業(yè)務(wù)軟件、OSS等各個領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位。

目前，華為的業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口，全球市場銷售收入從2003年的317億元人民幣，增長到2015年的3950億元人民幣，成為全球最大的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商。正如任正非所說：“如果沒有與IBM的合作項目，就沒有今天的華為?！?/p>

執(zhí)行力就是競爭力

執(zhí)行力是連接企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想和實踐的橋梁，戰(zhàn)略構(gòu)想再偉大，也要有人將它付諸實踐，這一切靠的就是執(zhí)行力。華為的成功得益于其強大的組織執(zhí)行力。

執(zhí)行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達到目標的能力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

執(zhí)行力包含“完成任務(wù)的意愿、完成任務(wù)的能力、完成任務(wù)的程度”三個部分。執(zhí)行力對個人而言就是辦事的能力；對團隊而言就是團結(jié)協(xié)作完成任務(wù)的能力；對企業(yè)而言就是全體員工完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的能力。沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力；沒有戰(zhàn)斗力，就沒有競爭力；沒有競爭力，就沒有發(fā)展力。那么華為強大的執(zhí)行力是怎么建立的？

華為的執(zhí)行力不是憑空而來的，是靠良好的執(zhí)行文化、共同利益、信仰驅(qū)動和高度分權(quán)而來的。

建立良好的執(zhí)行文化

建立良好的執(zhí)行文化，讓企業(yè)擁有更強的競爭力。華為能夠擁有如此強大的執(zhí)行力，當然離不開任正非14年艱苦的軍旅生涯帶給他的那種強大的信念和鍛造出的鋼鐵般意志。

艱苦的軍旅生涯，并沒有帶給任正非多少物質(zhì)收益和事業(yè)上的直接幫助，但軍旅生涯卻深深地影響了他的信念，鍛造了他的鋼鐵意志、執(zhí)行力和社會責(zé)任感，這是一種能夠影響人一生的深刻烙印。

1998年，任正非向華為培訓(xùn)中心推薦的第一本書就是美國西點軍校退役上校所寫的《西點軍校領(lǐng)導(dǎo)魂》，書中主要介紹西點軍校如何培養(yǎng)軍隊的領(lǐng)導(dǎo)者。任正非還特別將麥克阿瑟將軍要求西點軍人始終堅持的三大信念“責(zé)任、榮譽、國家”改為“責(zé)任、榮譽、事業(yè)、國家”，以此作為華為新員工必須永遠銘記的誓言。

任正非經(jīng)常和員工談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝等國內(nèi)外重大戰(zhàn)役，他通過這種方式，向員工解釋競爭中要堅持的品質(zhì)。對他自己來說，競爭不過是自己與命運斗爭歷程的繼續(xù)。

和軍隊作風(fēng)相似，任正非要求做的事就必須立即做到，有時簡直是逼著人變出業(yè)績來。這都是軍人雷厲風(fēng)行性格的體現(xiàn)，任正非從軍隊繼承的“攻無不克”的精神成了華為強大執(zhí)行力的來源。

每年，他都會為華為制定下一個目標，雖然很多人都不相信能夠?qū)崿F(xiàn)，但是多年以來的事實表明，每年他所提出的目標大多都實現(xiàn)了。20多年來，任正非將自己提出來的從“中國第一”到“三分天下”再到“世界第一”這些在外界看來“不可能完成的任務(wù)”都順利完成了。

任正非的決策方式很簡單，他不會花費很多時間去反復(fù)論證，不要講什么理由，要什么資源只管說，下屬只管去執(zhí)行，千萬不要在他面前找理由說辦不到。當然，在執(zhí)行過程中你可以對出現(xiàn)的問題及時進行反饋，只要盡了力，無論結(jié)果如何，任正非還是會客觀評判的。早年經(jīng)常有好說空話的下屬，任正非就會立即拍板：你去弄，什么時候給我結(jié)果。

這種風(fēng)格，讓那些習(xí)慣于遞條陳述而不是實際執(zhí)行的員工頭大，任正非的作風(fēng)也讓此類事情很快就絕跡了。在任正非看來，所有的事情都有困難，光喊困難而不去努力克服的人不是一個稱職的管理者或合格的員工。

商場日益激烈的生存壓力，也要求在企業(yè)里必須做到一切行動聽指揮，步調(diào)一致，才能取得勝利。任正非的強勢風(fēng)格使他在華為幾乎是一言九鼎，只要他一聲令下，所有人就立即行動起來，員工在做事的時候不用多想，只要按照他的要求執(zhí)行即可。這種雷厲風(fēng)行經(jīng)常會把對手打個措手不及。

任正非用嚴格的管理制度來統(tǒng)一華為員工的思想和行動。也就是因為這樣，華為在召開員工大會的時候都會要求保持會場安靜和整潔，結(jié)果就真能保持手機不響，不扔垃圾。

從這些細節(jié)也不難看出，華為的成功在很多事情上都得益于任正非在軍旅生涯鍛煉出的能力和學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗。

華為目標的制定包括：集權(quán)制定目標的過程，它就是個“一般和個別相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合”的過程。例如，在銷售團隊中，任何有關(guān)資源的爭取和應(yīng)用在事先都已經(jīng)由華為的相關(guān)管理層經(jīng)過詳細的規(guī)劃和部署，讓員工在市場一線執(zhí)行銷售任務(wù)的時候有明確的方向，時刻樹立競爭和服務(wù)的意識；安排中高層領(lǐng)導(dǎo)下到基層任職，根據(jù)公司的大方向為自己的銷售團隊制定詳細的品牌目標、市場目標、銷售目標等，而且在執(zhí)行的過程中強制執(zhí)行力組織必須貫穿始末。

此外，華為強大的團隊執(zhí)行力的實現(xiàn)，還有許多諸如流程、步驟等條件因素組成，但不管哪一方面，華為在貫徹執(zhí)行力的時候只有一個原則：萬眾一心，其利斷金。方法、手段只是一種形式，重要的是統(tǒng)一。

筆者去過國內(nèi)很多大公司，雖然也有專車接送，但我認為華為接送客戶的不僅車好，司機服務(wù)更好。華為的司機都受過專門培訓(xùn)，素質(zhì)較高，舉止文明，技術(shù)和服務(wù)一流，他們在日常工作中都能夠不折不扣地做到：

1．西裝革履，即使在盛夏也襯衣領(lǐng)帶，面貌一新。車里一塵不染，空氣清新。

2．無論客戶級別高低，他們早早就打開車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請當心。”

3．不開快車，精力集中，不會猛踩剎車和油門，車速平穩(wěn)，深圳市里的公路和高速無異，任憑一輛輛車超過去，開著奔馳車的華為司機不會“動情”地把車開到90邁以上，如果不是客戶趕時間，在去機場等高速公路上也不會超過120邁。

4．情緒始終平穩(wěn)，不急不躁。如果覺得你有說話的興趣，他會對你得體地介紹深圳，介紹華為，解說很專業(yè)，有的還會講一口流利的外語，他們還可以得體地和你拉拉家常。

5．車上一般放著比較悠揚的輕音樂?？蛻羧ビ瓮妫麄冊谲嚴镬o靜地等待。放心，當你第一眼看到他的時候，他肯定已經(jīng)把車門拉開，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好，請當心?！?/p>

6．到了吃飯時間，如果不需要等，無論你如何誠心邀請，他也不會與客戶在一起吃飯，等你吃完了，他會準時等在門口。如果全程用車，除非是比較隨便的場合，同時銷售人員也允許，否則他們也是自己解決，絕不會和客戶一起吃飯。如果是與客戶吃飯，他也是快速把飯吃完，不在桌子上隨便說話，然后到車里去等著。參觀過華為的客戶，沒有不被華為司機的風(fēng)范所折服的。在華為公司各辦事處的司機的行為規(guī)范都是一樣的。

客戶只有在華為才能真正體會到“上帝”的滋味。從華為司機的這些細節(jié)中可以體現(xiàn)出華為“以客戶為中心”的核心價值觀和強大的組織執(zhí)行力。

華為在強調(diào)執(zhí)行文化基礎(chǔ)性作用的同時，當然不能忽視科學(xué)長效地執(zhí)行流程機制，這有利于使公司所有員工的“心往一起走，勁往一處使”。

任正非曾經(jīng)說過：“核心競爭力就是執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力！”當我們處在同質(zhì)化競爭已經(jīng)水深火熱的時代，我們根本沒有任何獨特和領(lǐng)先的新技術(shù)的時候，我們要像土狼一樣突圍，而不是成為待宰的羔羊，那就必須向華為學(xué)習(xí)，提升團隊執(zhí)行力！

利益共同體

一家具有強大競爭力的企業(yè)必定是一家具有強大執(zhí)行力的企業(yè)，必定有德高望重的靈魂人物。華為的靈魂人物，就是其創(chuàng)始人、CEO任正非。他白手起家，將華為打造成年營收超過5000億元的世界級企業(yè)。如果說華為是一艘超級艦艇，任正非便是那個大風(fēng)大浪中臨危不亂的舵手。

華為的執(zhí)行力，得益于它是一個利益共同體。只要任正非“吝嗇”一點，他早就是身價上千億的“中國首富”了，但他沒有這樣做，他把公司99％的股份分配給華為的全體員工，而他僅持有公司1％的股份。任正非的慷慨，將華為打造成一個利益共同體，構(gòu)筑起了華為人“勝則舉杯相慶，敗則拼死相護”的精神基石。

國內(nèi)企業(yè)員工主人翁精神不強，有其緣由，這些公司的創(chuàng)始人和核心管理層，將股份瓜分殆盡（有企業(yè)由創(chuàng)始人及家族100％持股），與之奮斗的員工，享受不到企業(yè)成長的紅利。這樣的企業(yè)，員工忠誠度肯定不強，對管理層認同感也較弱。

我們發(fā)現(xiàn)，很多民營企業(yè)的財富，多為創(chuàng)始人等少數(shù)幾個人所有，大部分員工成了看客。華為的財富卻是全體員工共同所有，它是一個同甘共苦的團隊。這樣，華為的內(nèi)耗少了，執(zhí)行力強了。

華為將利益分配制度寫進了《華為基本法》里。在華為1997年修改的員工持股規(guī)定中，華為主張在顧客、員工與合作者之間，結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制?！拔覀兘^不讓雷鋒吃虧，奉獻者應(yīng)當?shù)玫胶侠淼幕貓??！比握菍ω敻坏恼J識，是華為今天能做大做強的原因所在。

無論國內(nèi)、國外，人都是情感性動物，而研究表明，舍得在員工身上花錢的企業(yè)，管理成本相對較低。2015年中秋節(jié)，華為給每個員工發(fā)放1000美元。

據(jù)了解，2015年華為通過各項管理活動使得公司較大幅度地節(jié)約了運營成本與費用，包括產(chǎn)品成本管理節(jié)約3.28億美元。因此華為決定拿出其中的1.77億美元用于獎勵華為在職員工，每人1000美元，隨11月工資以貨幣方式發(fā)放。在一些企業(yè)連發(fā)月餅都很不情愿時，華為把賺到的錢拿出來與員工分享，收獲的是人心依附。

中國企業(yè)都有加班文化，敬業(yè)的企業(yè)家還會陪著員工在辦公室，但效果并不好，因為利益分配不均。他們既想馬兒跑，又想馬兒不吃草，員工賣力的不多。華為員工也面臨較強的工作壓力，早期還有聞名的“床墊文化”，但華為解決了利益分配問題。

“我們今天是利益共同體，明天是命運共同體。當我們建成內(nèi)耗小、活力大的群體時，抗御風(fēng)雨的能力就增強了，才可以在國際市場的大風(fēng)暴中去搏擊。”任正非獨到的管理思想，讓華為人擁有超高的忠誠度。

信仰驅(qū)動

信仰能攻破最堅固的城堡，靠信仰驅(qū)動的企業(yè)最強大，并能基業(yè)長青。那么，信仰從何而來？當員工對公司道德觀、價值觀以及企業(yè)文化高度認同時，便上升為信仰。跟華為人打交道，發(fā)現(xiàn)他們對公司高度忠誠，沒有人說公司不好。他們對公司充滿感恩，部門之間沒有“高墻”，大家相互幫扶，從不推卸責(zé)任，這在國內(nèi)企業(yè)中難得一見。

在企業(yè)高管跳槽如家常便飯的今天，華為核心管理層驚人地穩(wěn)定，各條“戰(zhàn)線”的主管，大都在華為干了十幾年、二十幾年。他們與公司同呼吸、共命運。有華為員工對我說，公司這些實力干將，并非簡單為了待遇留在華為，而是內(nèi)心信仰激蕩著他們?nèi)ゴ蟾梢粓觥?/p>

這位華為員工說得不假，如果是奔著金錢而去，在資本被放大的今天，華為這些管理者，隨便去一家上市公司做一個高管，就能成為億萬富豪。但相對財富上的富有，他們更傾向于精神和夢想的追求。這，便是一種人生信條。

華為的執(zhí)行力，源自員工內(nèi)心的信仰。長期在海外奔波的華為消費者業(yè)務(wù)CMO張曉云說：“很多朋友問我同一個問題，作為兩個孩子的母親，最需要陪伴時不在他們身邊，你不覺得內(nèi)疚嗎？”

“如果我說我不愧疚，那一定是假話。每一次拎著行李出門時，孩子們抱著我的大腿說：媽媽別走！那一刻對我而言絕對是萬箭穿心。”張曉云說：“我想在他們長大時告訴他們，媽媽年輕時真的為了一個遠大夢想全力以赴，忘情地投入過！”

對領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)，部下一般情況下都會完成?？扇绻@個任務(wù)特別難，完成起來要付出巨大代價，就不好說了。對急難險重任務(wù)的態(tài)度，才是對執(zhí)行力的真正檢驗。執(zhí)行力強表現(xiàn)為：無論領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)有多困難，都不打折扣，不講價錢，千方百計，確保完成。

1995年8月，華為成功地簽訂了一個STP合同，并要求在18天的時間里完成生產(chǎn)任務(wù)。如按正常的生產(chǎn)能力，車間要近一個月的時間才能順利完成4000塊STP單板的測試和維修，但為了實現(xiàn)對客戶的承諾，華為的相關(guān)部門在設(shè)備上給予了車間很大的幫助。當時華為員工孔飛燕正負責(zé)該項目單板的調(diào)試，“五一”三天假期，她有兩天在加班。當她一人同時操作多臺設(shè)備仍無法按時完成任務(wù)時，主動提出來倒班，她上夜班。從那以后半個多月的時間里，她總是在下午6點半以前就來上班，而第二天上午10點以后仍會在車間看到她忙碌的身影。經(jīng)過十多天日日的夜夜奮斗，生產(chǎn)任務(wù)終于提前半天完成了。當市場傳來STP順利安裝成功的喜訊時，調(diào)測工程師的臉上露出了疲倦的笑容。

當一件看似“不可能完成的任務(wù)”擺在你面前時，你要突破困難，勇于挑戰(zhàn)，這就是高標準執(zhí)行力的真實體現(xiàn)！那些勇于向“不可能完成”的工作挑戰(zhàn)的員工，是最優(yōu)秀的執(zhí)行者，并且始終是最受企業(yè)歡迎的人。

2008年，華為啟動ALLIP戰(zhàn)略，平臺建設(shè)是重中之重。當時目標是“用3～5年時間把VRPV8打造成ALLIP時代運營商網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的軟件平臺”。這一年，華為員工吳東君擔(dān)任VRPV8總設(shè)計師，這是吳東君迄今為止接受的“最具挑戰(zhàn)、最艱難的一項工作”。當時，對于如何做出業(yè)界競爭力領(lǐng)先的IP軟件平臺，大家都感到迷茫，沒有方向感。

作為VRPV8的總設(shè)計師，吳東君帶領(lǐng)團隊大膽地提出“將V8架構(gòu)與V5架構(gòu)剝離，重構(gòu)V8”的思路。這是一種全新的設(shè)計，與以前V5的做法完全不一樣，在大家看來這存在著巨大的風(fēng)險。有人問：“V8采用全新的架構(gòu)是否太冒進了？”又有人說：“放棄已有的V5架構(gòu)是不是太可惜了？”還有人擔(dān)心地說：“我們的隊伍經(jīng)驗不足，能否完成這項創(chuàng)新？”……面對大家的不解，甚至質(zhì)疑，吳東君組織召開了技術(shù)PK會議，讓所有與會者從不同角度去尋找問題、風(fēng)險。吳東君一個人站在講臺上，以他特有的慢語速，一遍遍不厭其煩地解答，每一次解答他都能提供清晰的方向和具體的指導(dǎo)。

經(jīng)過多次的PK會議和方案論證及修正，V8最終采用了全新的革命性架構(gòu)設(shè)計方案。架構(gòu)設(shè)計已經(jīng)確定，然而設(shè)計、開發(fā)、實現(xiàn)過程更是困難重重，人員新，經(jīng)驗少，當時一位專家說：“V8開發(fā)，我們好比只有磚頭卻要蓋摩天大廈?！眳菛|君沒有過多的言語，一邊自己上戰(zhàn)場解決開發(fā)中出現(xiàn)的問題，一邊培養(yǎng)新人，建立架構(gòu)維護等系統(tǒng)工程制度，一次次調(diào)測，一遍遍對齊。經(jīng)過兩年不懈努力，“VRPV8R1”產(chǎn)品在陣痛中誕生，其性能全面領(lǐng)先，不負眾望。

2009年11月底，華為的瑞士團隊接到了一個幾乎“不可能完成的任務(wù)”——瑞士電信定制版本。12月1日啟動開發(fā)，要求第二年4月交付。他們從春節(jié)奮戰(zhàn)到4月15日交付，再到5月8日得到瑞士電信的驗收肯定，團隊成員一直在全力以赴地奮戰(zhàn)。

充分放權(quán)

執(zhí)行力是建立在充分放權(quán)基礎(chǔ)之上的。華為的執(zhí)行力，來自充分的放權(quán)。

國內(nèi)企業(yè)家大多迷戀權(quán)力，他們喜歡事必躬親，大事小事一把抓，為了一點雞毛蒜皮之事夜不能寐。長期以來，公司干部和員工在工作中束手束腳，都籠罩在權(quán)力陰影下，積極性和主動性受損。在這種企業(yè)文化之下，員工與最高管理層始終有一層隔閡，上級與下級之間無法深入交流，也無法開誠布公，最后一級忽悠一級，只有人拍馬邀功，沒有人擔(dān)責(zé)。

在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這個時期，華為采用的是中央集權(quán)管理模式。由任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室，下設(shè)五個大的系統(tǒng)：研發(fā)部、市場部、制造部、財務(wù)部以及行政管理部。部門主管人員在其管轄范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)；各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權(quán)；每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡明迅捷的直線式組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的任正非對公司內(nèi)部下達的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。

但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張和員工的成倍增加，在這種情況下，單純的直線管理的缺點日益暴露出來：在組織規(guī)模擴大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔(dān)。而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者，而導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)差。

任正非意識到這種管理上的弊端，認為華為的發(fā)展應(yīng)該向市場靠攏，這種靠攏不僅要依靠先進的技術(shù)、可靠的質(zhì)量，還必須用周到的服務(wù)去爭取市場，在這種直線式管理的結(jié)構(gòu)上進一步細分管理系統(tǒng)。在1998年，華為廢除了以往部門結(jié)構(gòu)管理這種權(quán)力主要集中在少數(shù)幾個高層手中的管理模式，在大量學(xué)習(xí)和理解西方先進管理經(jīng)驗的情況下，結(jié)合自己的實際情況，轉(zhuǎn)而引進事業(yè)部機制，以提高管理效率，創(chuàng)造更多新的增長點，“調(diào)動起每一個華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。

一旦出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，華為就會在組織構(gòu)架上相應(yīng)地建立一系列明確的負責(zé)部門，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。一旦出現(xiàn)新的機遇，這些相應(yīng)的部門就會迅速出擊抓住機遇，而用不著整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)必定產(chǎn)生一定的變形。在這個過程中，相互關(guān)聯(lián)的要素（流程）沒有發(fā)生變化，但聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容都發(fā)生了變化。當階段性的任務(wù)完成之后，就恢復(fù)到常態(tài)。從平衡到不平衡，從不平衡回歸新的平衡，這是一個不斷演進的動態(tài)過程，并且具備權(quán)力相互制衡的天然特征。

后來，任正非在前進的道路上探索出了一條自己的分權(quán)之道和授權(quán)之術(shù)。

到2009年，任正非又開始醞釀新的改革，在華為內(nèi)部實行“充分放權(quán)”，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方僅起保障作用。相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保障，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設(shè)置，從而精簡不必要的流程、精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

于是華為就形成了面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?！拌F三角”的精髓是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

華為的輪值CEO制度，經(jīng)過多年運行已十分成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。同時，輪值CEO制度也是一種權(quán)力平衡之術(shù)，不僅考驗他們的運營能力，更強調(diào)他們的責(zé)任心。

華為的運營商業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)集團，都有獨當一面的好手，他們能很好地貫徹華為的戰(zhàn)略意圖，很好地執(zhí)行華為的價值主張。這幾年，華為這“三駕馬車”都保持了快速增長。

華為內(nèi)部有一句話，凡是華為認定的事情，很少失手。從華為的手機業(yè)務(wù)，到華為的企業(yè)業(yè)務(wù)，無不如此，短短幾年時間，便打出一片天地。這也可見，華為執(zhí)行力之強大。

但是，僅有分權(quán)還不夠，不能做到上下一心，企業(yè)分權(quán)就會亂。華為的分權(quán)，是建立在員工高度認可企業(yè)之上的。任正非認為：“只有員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有基礎(chǔ)。”

華為的分權(quán)，并沒有造就個人英雄。筆者在跟華為高管交流時，發(fā)現(xiàn)他們更強調(diào)團隊的作用和力量。任正非的人格魅力，感染和熏陶了每一位華為人。

我們可以更形象化地理解，華為過去是中央集權(quán)制，組織和運作機制是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在“推”，推的過程中一些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現(xiàn)在華為將權(quán)力分配給一線團隊，逐步形成“拉”的機制，準確地說，是“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，組織效率就會有較大的提高。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運作機制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活地運轉(zhuǎn)，重要的交互節(jié)點得到控制，自然也就不會出現(xiàn)臃腫的機構(gòu)和官僚作風(fēng)。

企業(yè)管理專家劉祖軻認為，權(quán)力的重新分配，并不否定華為過去20多年取得的成績。過去高度的中央集權(quán)，防止因權(quán)力分散而造成失控，避免了華為的夭折，但世界上沒有一成不變的真理，今天，華為通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫。

打贏一場戰(zhàn)爭，需要的是全局運籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的卻是戰(zhàn)斗部隊的實力和隨機應(yīng)變。在可以預(yù)見的未來，華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動決策權(quán)，而后臺與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套，沒有了頤指氣使，運營效率的提升是必然的?？偛縿t依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益地使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力自上至下的逐級分解，而是從下到上，從一線到后方的一次權(quán)力重鑄。

告別“野蠻生長”

華為為什么能夠成功？除了大家耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵以及重視研發(fā)等原因之外，嚴格的財務(wù)管理也功不可沒。

2007年年初，任正非給IBM CEO彭明盛寫了一封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財務(wù)咨詢顧問，IBM公司自己的財務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，不但是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨”式的改變，而且任正非認為，作為百年老店，IBM公司財務(wù)管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。

任正非明確指出，財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的很簡單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把財務(wù)體系深入到運營的每個環(huán)節(jié)，使得每一單賺不賺錢、賺多少，都心中有數(shù)。

2007年7月，IBM邀請華為公司10位財務(wù)人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務(wù)系統(tǒng)情況。不久，華為公司正式啟動了IFS（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一的一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶，IBM 不僅會組建一支由骨干組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務(wù)。該團隊在組織架構(gòu)上直接向美國總部匯報。

IBM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶，此項轉(zhuǎn)型的重要性可見一斑。由此可以推斷，華為在此項目上的投入肯定是巨大的。而且，這點也可以從參與財務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM人員的級別得到證明，多數(shù)都是各個地區(qū)的CFO級別的高管。

在IBM的指導(dǎo)下，華為本著“棄粗放，求集約”的財務(wù)管理原則，以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源等變革項目，全面展開業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。

那么，任正非為什么要不惜血本進行財務(wù)轉(zhuǎn)型呢？2007 年，他在一次內(nèi)部會議上不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！?/p>

盡管華為公司財務(wù)部門從2000年開始已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理（這是中國絕大部分企業(yè)存在的短板），但這卻是跨國公司擅長的。如果你留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務(wù)指標的預(yù)期，你會發(fā)現(xiàn)這些公司的財務(wù)預(yù)期都會非常準確，這是因為這些國際大企業(yè)的財務(wù)體系都參與整個業(yè)務(wù)流程。比如，每個產(chǎn)品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣，財務(wù)部門還沒有參與每個產(chǎn)品定價和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色上。規(guī)模小的時候，公司還可以人為控制風(fēng)險。但是，就華為來說，當公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應(yīng)鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一種全球化的財務(wù)管理，財務(wù)風(fēng)險將難以控制。

據(jù)華為的一位工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007 年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19％下降到了2007年的10％，凈利潤率則從14％下降到了5％。

如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司整個運營流程，實現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。

經(jīng)過財務(wù)流程變革，華為在國內(nèi)財務(wù)上基本實現(xiàn)了共享，并且實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，海外機構(gòu)同時建立了財務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機構(gòu)，實現(xiàn)了網(wǎng)上財務(wù)管理體系，并構(gòu)建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務(wù)風(fēng)險和金融風(fēng)險。

任正非鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領(lǐng)市場，而是更強調(diào)盈利能力，并將此體現(xiàn)在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的嚴格考核，凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責(zé)。華為財務(wù)轉(zhuǎn)型后的財務(wù)部門參與到整個商業(yè)流程體系中，對這些財務(wù)指標的考核更容易實現(xiàn)。

在新的財務(wù)管理流程體系的保障下，華為公司在2008年年初對組織架構(gòu)進行了大調(diào)整。此前的組織結(jié)構(gòu)有些類似于IBM橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構(gòu)。

2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿?！?/p>

華為公司把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起，類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成，這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元，在項目管理上，依據(jù) IBM 顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮“炮火”，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且決策過程縮短，內(nèi)部溝通成本大為縮減。

2008年，因受全球金融危機的影響，幾乎所有企業(yè)的盈利能力都大幅下降，而華為的利潤不降反增。根據(jù)華為公司2008年財報，當年營業(yè)利潤率由2007年的10％上升到2008年的13％，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47％降至26.7％，現(xiàn)金流達30.8億美元。華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務(wù)轉(zhuǎn)型。

任正非很清楚，雖然華為近幾年銷售收入增速大于愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率來看，華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬美元/人，低于愛立信的35萬美元/人，到2013年，華為的銷售收入超過愛立信，坐上全球電信設(shè)備制造行業(yè)頭把交椅。

尤其是近5年來，即使在全球金融危機和全球經(jīng)濟下滑的大背景下，許多企業(yè)慘淡經(jīng)營，華為卻逆勢而上，依然取得驕人的業(yè)績。華為的銷售收入從2010年的2039億元增長到2015年的3950億元，年復(fù)合增長率達到18％；凈利潤從2010年的116億元增加到2015年的369億元，年復(fù)合增長率達到25％；經(jīng)營現(xiàn)金流從2010年的178億元，增長到2015年的493億元，年復(fù)合增長率達到29％；華為的總資產(chǎn)從2010年的1938億元增加到2015年的3721億元。華為不僅在規(guī)模上超越了所有競爭對手，而且在技術(shù)實力方面更是無人匹敵，遙遙領(lǐng)先。