CEO輪值制是太上老君的煉丹爐

2002年，IT泡沫的破滅，華為差點(diǎn)兒因此崩潰，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)憂外困。2004年，美國顧問公司幫助華為設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)，認(rèn)為沒有中樞機(jī)構(gòu)是問題癥結(jié)之一，提出要建立EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))。由于任正非不愿做主席，就施行了董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。輪值CEO由三位高管郭平、胡厚崑和徐直軍輪流擔(dān)任首席執(zhí)行長一職，輪值期為6個(gè)月。這是一種利益分配機(jī)制，華為不但有物質(zhì)分享，更有權(quán)力分享。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了能力。同時(shí)，他不得不削小他的“屁股”，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡,公司的山頭無意中在這幾年削平了。

實(shí)踐證明，這種方式既有利于培養(yǎng)接班人，又能避免個(gè)人長期執(zhí)政帶來的個(gè)人化、極端化。這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，避免問題累積過重不得解決，使華為得以均衡成長。這種輪值CEO制度頗有民主化的意味。如果當(dāng)值CEO走偏了，下一任看得很清楚，會(huì)在自己的任期內(nèi)加以修正，這樣就保證了避免華為這艘大船嚴(yán)重偏離航線。在華為官網(wǎng)上，任正非在一則解釋輪值CEO制度的聲明中稱，輪值CEO制度比“將公司的成敗系于一人的制度要好”。

還有一個(gè)值得人們注意的是，在三位輪值CEO之外，華為依然保留了任正非的CEO職務(wù)，不同的是，任正非對董事會(huì)決議擁有一票否決權(quán)，雖然他從來沒有行使過該項(xiàng)權(quán)力。而輪值CEO雖然比其他高管權(quán)重，卻沒有這項(xiàng)權(quán)力。但這也并不等于輪值CEO是傀儡，因?yàn)樵诠镜慕?jīng)營活動(dòng)中，任正非沒有具體的施政權(quán)和行政建議權(quán)，也就從制度設(shè)計(jì)上確保了輪值CEO能夠放手工作。從中也可以看出，任正非主要扮演教父的角色，他花了大量的時(shí)間來教導(dǎo)、培養(yǎng)這三位輪值CEO。

但對于一般企業(yè)來說，輪值CEO制度是不可盲目學(xué)習(xí)的。如果沒有統(tǒng)一思想、沒有個(gè)人權(quán)威，這個(gè)制度就會(huì)淪為表象，導(dǎo)致企業(yè)混亂。華為輪值CEO制度背后是一個(gè)高度嚴(yán)密的決策機(jī)制，是在以任正非為權(quán)威的、價(jià)值觀統(tǒng)一前提下的輪值，而不是簡單的“輪流執(zhí)政”，一旦經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)形成決議，執(zhí)行時(shí)非常強(qiáng)硬，當(dāng)值CEO必須遵從。任正非構(gòu)建的輪值CEO制度，真正的用意在于解決公司接班人的問題。2011年年底，以“狼性軍人”性格著稱的任正非，在年近七旬時(shí)忽然被懸而未決的接班人問題攪動(dòng)了內(nèi)心。

任正非在自撰文章《一江春水向東流》中談到，死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長我們的生命。而延長華為生命僅靠“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”是不夠的，華為需要的是一整套確保華為持續(xù)成長的接班人保障方案。

縱觀國內(nèi)著名企業(yè)的發(fā)展軌跡，在創(chuàng)始人執(zhí)掌企業(yè)20多年后，都面臨著尋找合適接班人的問題。而中國企業(yè)缺失的不僅僅是一個(gè)合適的接班人，更是一整套接班人選拔體系。而華為的輪值CEO制度，將接班人選拔和培養(yǎng)納入企業(yè)的總體發(fā)展計(jì)劃之中，可以對公司未來領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的鍛煉期、試驗(yàn)期、考察期，不至于到最后追悔莫及。所以，這種輪值CEO制度也可以被視為任正非在重大決策面前的一種謹(jǐn)慎的妥協(xié)。

輪值CEO制度的優(yōu)勢是顯而易見的，但其劣勢也不能被忽視。由于這種制度是董事會(huì)成員輪流擔(dān)任CEO，公司重大決策均由董事會(huì)與輪值CEO共同協(xié)商完成，CEO輪值則是董事會(huì)成員輪番登場的一個(gè)名目，往往使得決策風(fēng)險(xiǎn)分散，因而造成了華為“真正的CEO缺失”，而輪值CEO在半年任期內(nèi)也注定在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略決策上不會(huì)有很大的作為。此外，在授權(quán)合理性、權(quán)責(zé)范圍、決策機(jī)制、沖突解決方案、考核與激勵(lì)機(jī)制等方面，也會(huì)給企業(yè)的管理和風(fēng)險(xiǎn)控制帶來較大的挑戰(zhàn)。從治理的角度來說，輪值CEO使華為的治理結(jié)構(gòu)一直處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。由于企業(yè)的重大事情從決策到執(zhí)行到后評(píng)價(jià)的時(shí)間往往會(huì)超過半年，甚至其跨度會(huì)在一年以上，輪值CEO制度容易朝令夕改，影響運(yùn)行效率，給華為的快速穩(wěn)健發(fā)展帶來了潛在的治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)在權(quán)責(zé)定位方面也存在模糊性，由于在企業(yè)重大事件中輪值CEO并不是最終決策者，實(shí)際控制權(quán)仍舊掌握在企業(yè)董事會(huì)手中，甚至是由董事會(huì)投票決策。這種兩個(gè)集體的決策方式，會(huì)直接影響到企業(yè)發(fā)展方向和運(yùn)營績效。對于一種先進(jìn)的管理思想的實(shí)施運(yùn)用，則更無法在短期內(nèi)落地生根。

所以，與其說是CEO輪值制度，不如說是CEO實(shí)習(xí)、選拔制度更貼切，是任正非選拔接班人的實(shí)驗(yàn)班、練兵場。雖然華為并沒有明確這種輪值制度是暫時(shí)性的還是永久設(shè)置的，但明眼人不難看出，一旦有合適的人選出現(xiàn)，CEO輪值制度將退出華為的舞臺(tái)，任正非也就完成了一項(xiàng)重要?dú)v史使命。