說(shuō)到人才觀，華為的高管提到，華為需要的人才必須具有全球視野和洞察力，可以預(yù)見更多的未來(lái)?，F(xiàn)在，華為已經(jīng)有18000多名員工派駐世界各地，研發(fā)中心海外已經(jīng)超過16個(gè)。華為希望員工胸懷世界，首先要有管理世界的能力，然后再回來(lái)管理公司。華為希望每個(gè)人都能夠更好地了解這個(gè)世界，知道各個(gè)民族、各個(gè)地區(qū)的文化差異。當(dāng)他們?cè)谌蚬ぷ鞯臅r(shí)候能夠很容易融入當(dāng)?shù)氐纳睢?/p>

篩子式的用人機(jī)制

一直以來(lái)，華為始終堅(jiān)持人才雇傭資本，不拘一格用人才。只要你夠牛，就一定能在這里快速成長(zhǎng)，脫穎而出。英雄不問出處，貢獻(xiàn)必有回報(bào)。華為奉行“干部能上能下”“人崗匹配，易崗易薪”等人力資源政策，培養(yǎng)了很多人，也淘汰了很多人。華為是堅(jiān)持實(shí)行“末位淘汰”制的企業(yè)，每年要保持5%的自然淘汰率。末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，給予了員工壓力，也激發(fā)了他們的積極性，通過有力競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)企業(yè)處于一種積極向上的氛圍，進(jìn)而提高工作的效率和部門的效益。華為就是通過這個(gè)制度催趕著員工不斷進(jìn)步。自由雇傭制度，在中國(guó)基本都是這么操作的。華為的“自由雇傭制”，比一般企業(yè)實(shí)施得更徹底。華為淘汰掉的一般都是不能吃苦受累、接受不了企業(yè)文化、不思進(jìn)取之人，那些能上不能下的、不活躍的、發(fā)揮不了作用的隊(duì)伍會(huì)被輕易解雇掉。必須讓最明白的人、最有能力的人承擔(dān)最大的責(zé)任。

華為還有一個(gè)比較突出的是它的“輪崗制”，“輪崗制”是華為實(shí)行的一種體驗(yàn)式的快速學(xué)習(xí)方式。華為干部輪換有兩種，一是業(yè)務(wù)輪換，如讓研發(fā)人員去搞中試、生產(chǎn)、服務(wù)，使他真正理解什么叫作商品；另一種是崗位輪換，即讓高中級(jí)干部的職務(wù)發(fā)生變動(dòng)。幾乎所有的華為員工都有輪崗的經(jīng)歷，通過輪崗使員工更直接地了解各個(gè)部門與工作環(huán)節(jié)的工作，可以很好地改進(jìn)工作及提高工作效率，調(diào)動(dòng)員工積極性；同時(shí)也促使員工和干部掌握多種技能。通過崗位輪換，華為實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理配置和潛力的激活，促進(jìn)了人才的合理流動(dòng)，使人力資本的價(jià)值發(fā)揮到最大。這和華為提倡的另一種思想有關(guān)，那就是“優(yōu)秀的人在哪里都能做起來(lái)，干部必須能上能下”。

在華為，曾有過兩次較大的人事變革。一次是1995年的“市場(chǎng)部集體大辭職”，完成了新老干部的接替；一次是2007年“7000人集體辭職事件”，規(guī)避了新勞動(dòng)法的風(fēng)險(xiǎn)，也消除了華為的“工號(hào)文化”。這兩次變革，是典型的“自由雇傭制”的體現(xiàn)，改變了企業(yè)的老舊文化，消除了公司的“沉淀層”，為新人發(fā)展創(chuàng)造了更大的空間，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的“更新?lián)Q代”。