克里斯·布雷迪

圍繞本書中我們將使用的“領(lǐng)導(dǎo)弧”這個概念有大量的文獻(xiàn)資料。無論是肯·布蘭查德21世紀(jì)頭十年中期的著作，還是喬治·D·帕森斯和理查德·T·帕斯卡爾提出的“巔峰綜合癥”，甚至沃頓商學(xué)院舉辦的多次研討會，都普遍認(rèn)同這一觀點：即使是最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，其職業(yè)生涯也都遵循著相似的模式。

當(dāng)前，富時100指數(shù)企業(yè)的CEO平均任期是5.18年，而英超聯(lián)賽教練平均任期只有2.36年（如將阿爾塞納·溫格排除在外，平均任期降至1.7年）。在意大利，意甲教練的平均任期是1.31年，在西甲是1.34年。其他運動的長期任職記錄也好不到哪去。在美國，美國橄欖球聯(lián)盟（NFL）的教練平均任期是3.4個賽季，而一位美國職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）的新人教練只能指望2.4個賽季的平均任期。

結(jié)局的降臨通常是突然和殘酷的。2014—2015賽季，英格蘭各級聯(lián)賽見證了總共47位主教練下課，其中17人是首次執(zhí)教，他們當(dāng)中的很多人將會發(fā)現(xiàn)，要再次找到執(zhí)教機會難如登天。除此之外，由于解雇主教練造成的動蕩和俱樂部大換血的需要，直接導(dǎo)致超過150名的其他教練人員失去了他們的工作。不同于金字塔尖的少數(shù)人，那種旋轉(zhuǎn)木馬般的足球教練工作離現(xiàn)實很遠(yuǎn)；在大部分情況下，他們的家庭立刻失去了主要收入來源。這絕非是一個適合心臟衰弱者的工作。

這與商業(yè)有著一目了然的相似之處。一名體育教練每周需要面對的嚴(yán)峻審查堪比提交季度報告時的CEO。正如一位英超聯(lián)賽主席所說：“每周都有40000個利益相關(guān)者跳出來，告訴我他們對我的業(yè)務(wù)有什么看法?！痹隗w育領(lǐng)域，所有事情都濃縮于一個賽季的時長，而商業(yè)領(lǐng)域的生命周期，在結(jié)果明朗之前，可能長達(dá)10個季度或者說30個月左右。

對商業(yè)和體育兩者而言，盡管也有亞歷克斯·弗格森爵士、新英格蘭愛國者隊的比爾·貝里奇克或者圣安東尼奧馬刺隊的格雷格·波波維奇等等特例，成功的組織中領(lǐng)導(dǎo)力生命周期確實存在著不容動搖的弧形模式。

像這樣的一個弧形，究竟是命中注定無法抗拒的，抑或有可能識別出那些關(guān)鍵的臨界點——在那些關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)者能否選擇主動體面退出，或者扭轉(zhuǎn)勢頭留任，從而改變事件的走向？卡爾洛·安切洛蒂在歐洲四大頂級聯(lián)賽的經(jīng)歷和成就表明，兩者都是可能的。但那需要事先對這一領(lǐng)導(dǎo)力的典型軌跡有所認(rèn)識，還需要一種在各類軌跡的陷阱邊上巧妙回旋的能力。下面，交給卡爾洛了。

1．歷程

除非你碰巧是曼聯(lián)的亞歷克斯·弗格森爵士那種獨一無二的人才，大多數(shù)行業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)者的生涯總是遵循著相似的路徑。我的皇馬生涯清晰地展示了這樣的路徑，主要的共同點跟我在其他所有俱樂部的經(jīng)歷別無二致。

首先到來的是求愛期。球隊看中了你，努力要得到你的服務(wù)。緊接著是蜜月期，所有的人——球員、工作人員、球迷——都會給你時間，讓你站穩(wěn)腳跟。但不幸的是，和人生一樣，這種好景不會太長。再下來就是取勝和保持，如果你能做到的話——對頂級球隊這意味著冠軍，聯(lián)賽中下游球隊則有不同標(biāo)準(zhǔn)。終于有一天，穩(wěn)定變成了瓶頸，麻煩開始了：關(guān)系出現(xiàn)了裂痕。以馬德里為例，就是對我的質(zhì)疑開始占據(jù)上風(fēng)的那個時刻。最終，決裂來臨，雙方不可避免地分道揚鑣。我們可以將這整個過程，這一起一落，稱為領(lǐng)導(dǎo)弧。

在馬德里，我的領(lǐng)導(dǎo)弧是非常陡峭、非常狹窄的，但每支頂級球隊都是如此。大衛(wèi)·莫耶斯在曼聯(lián)還沒待到一年。我也擁有過相當(dāng)平緩的弧線：在米蘭的八年，對那樣的大俱樂部而言是一段非常漫長的時間。英格蘭、西班牙或者意大利的頂級聯(lián)賽里，教練的平均任期比這短多了：狹窄的弧形才是常態(tài)。

沿著這條路有很多重要時刻，讓一位領(lǐng)導(dǎo)者得以發(fā)揮影響力，決定事件的發(fā)展。而這些弧線上的關(guān)鍵節(jié)點，從第一份工作起就與我如影隨形，甚至貫穿

了我整個的足球生涯。

步步高升 第一份工作：雷吉納

在今天，如果雷吉納主席考慮邀請一位土生土長的退役球員執(zhí)教球隊，而我能向他提建議的話，我大概會說：“你到底圖他什么？他連執(zhí)照都沒有，以前從沒當(dāng)過教練。他也許是個好球員，但是誰關(guān)心這個？”值得我慶幸的是，瘋狂的足球圈并不是這樣運作的。

沒有錯：雷吉納請我就因為我是著名球員，還是本地人。有時候起作用的是小事?？瓷先ニ坪鹾翢o道理，但我覺得雷吉納實在是明智之極，反過來他們看我也是一樣。他們剛降到乙級，需要一個撐門面的名字。我有名，而且我已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。當(dāng)然不是對工作的準(zhǔn)備，是做好了當(dāng)老大的準(zhǔn)備。

現(xiàn)在的我看得夠多，已經(jīng)明白了這個道理：千萬別覺得當(dāng)過球員就足以成為教練。球員經(jīng)歷有助于你和球員間搞好人際關(guān)系，理解他們的需求，但管理工作的其他方面仍然需要學(xué)習(xí)和領(lǐng)會。在雷吉納第一個賽季的大部分時間里，我甚至沒有教練執(zhí)照。那會兒我已經(jīng)完成了兩門課程，邊工作邊學(xué)最后一門。我強烈贊同在從事一項工作前先拿到職業(yè)資格，但有時候那是不可能的。要么不該有MBA，要么不該有教練辯論。不需要選擇——兩者都是好事。

既然我自己沒有執(zhí)照，我就得雇個有執(zhí)照的人當(dāng)我的助手，同時我還需要一名守門員教練。我在意大利教練協(xié)會名冊里尋找滿足這兩條標(biāo)準(zhǔn)的人。在按照字母順序排列的名單上，我遇到第一個符合條件的名字，而且他是住在雷吉納附近的，是喬治奧·加斯奇尼。我不認(rèn)識他，但還是給他打了電話，他同意前來與我一起工作。我們共事超過10年。自打我教練生涯一起步，他就成了我的足球大家庭中忠誠的一員。正如本書將要表明的，忠誠對我非常重要。

那個賽季開始時，主席先生指示我們，目標(biāo)是奪冠。7場比賽之后，我們趴在積分榜末尾。那多半是我的錯，由于我缺乏經(jīng)驗，而從球員直接轉(zhuǎn)為教練，一開頭總是很不容易的。

當(dāng)然了，我也不完全是生手。就在我從米蘭退役之前，我得到了去意大利國家隊為阿里戈·薩基當(dāng)助教的機會。我本可以繼續(xù)踢球，但我情愿退役，因為我認(rèn)為與薩基共事的經(jīng)驗對我大有好處。我能成長為一名教練，那段時間至關(guān)緊要。如果沒有在藍(lán)衣軍團(tuán)的那些年頭，我可能在雷吉納就失敗了。當(dāng)我告訴薩基，我想接手雷吉納的工作自立門戶，他說他也覺得是時候了，祝我一切順利。然而，盡管我已經(jīng)是薩基身邊的二把手，輪到自己做主又完全是另外一回事了。

問題在于，當(dāng)你結(jié)束球員生涯，緊跟著就當(dāng)上教練，你會以為自己無所不知。實際上你什么都不知道。首先，有一樁困難而又重要的事得做——和球員保持良好關(guān)系，同時仍然是他們的老大。這并非不可能，很奇怪有許多人會認(rèn)為教練無法既與球員建立深厚而正面的關(guān)系，同時還能維持他的權(quán)威。

不過最讓我害怕的事還是在球員眼前露面，還得時常對他們訓(xùn)話。如果球員非常尊敬你，你說話就得既站在他們的立場上，又以他們?yōu)闇贤▽ο?。他們期待一切完美，因為你是老大，但對你來說這是全新的經(jīng)歷。你還沒習(xí)慣坐在這個位置上，手里捏著別人的職業(yè)生命。明白和接受“我就是老板”，于我是一件非常困難的事。我知道自己的不足，自己的弱點，無法相信其他人居然沒看見。對我們大多數(shù)人來說，也許這就是從員工到老板的轉(zhuǎn)變過程中最困難的地方。

向球員和工作人員講話的時候，他們的人數(shù)通常在25到30個，并非所有人都全神貫注地專心聽講?？赡芤粋€人在打呵欠，另一個望著墻角“養(yǎng)眼”，還有人兩眼放空瞪著窗外——有人甚至都睡著了。要求每個人時刻集中注意力，這事一開頭真的很難。

當(dāng)我開始開會，大家一般都會認(rèn)真聽，但當(dāng)我宣布首發(fā)名單的時候，麻煩又來了。你有18個、也許20個球員，一旦你點了其中11個人進(jìn)入首發(fā)，其余人的臉色，剛剛還是那么興奮，立刻變得悶悶不樂了。我知道這點，因為直到近期我還是他們中的一員。所以一開始有段時間，我會把公布首發(fā)11人的環(huán)節(jié)留在最后，一直到我們離開更衣室之前，試圖讓每個人都能盡量長時間地參與其中。然而無論何時宣布名單，你手下總免不了有些不開心的球員。

第一份領(lǐng)導(dǎo)工作里遇到的另一個困難只不過是如何準(zhǔn)備比賽。有多少備戰(zhàn)工作亟待改善，球員并不太清楚——我知道我踢球的時候就不清楚。我曾在書中讀到，傳奇的美國橄欖球教練比爾·帕瑟爾斯堅信：“每個人都想贏，但只有那些愿意做好準(zhǔn)備的最強者才能贏?！彼f的太對了。身在更衣室總是看什么都很簡單。一開始，我甚至無法回答這樣簡單和基本的問題：“你想怎么訓(xùn)練？”我不認(rèn)識其他的菜鳥教練，所以我的話不能代表他們的想法，甚至我自己當(dāng)時還沒拿到資格證，這意味著我還不具備合理組織訓(xùn)練的技術(shù)知識。幸運的是我還有與薩基共事的經(jīng)驗可以倚仗。一開頭我干脆照搬他的辦法，但日復(fù)一日，我開始形成自己的理念和目標(biāo)，以及我自己的訓(xùn)練計劃。

喬治奧·加斯奇尼，我的助手，在這個階段給了我很大幫助。我不得不學(xué)著既面向球員溝通，又站在他們的立場說話，以此得到他們的信任，因為我們必須開始贏球。我把球員召集到一起，對他們說：“對于我們該怎么踢球、怎么做事，我有我的主張。如果你贊同我，我們就能團(tuán)結(jié)一致。如果你不贊同，我不想等老板來解雇我，我馬上就走。如果不能團(tuán)結(jié)起來，我們索性在此結(jié)束?！睅缀跛星騿T都站在我這一邊。只有兩個人不愿跟隨我，不過就像我說過的，你手下總會有一些人不開心。漸漸地，我們的成績越來越好，最終獲得了足以升級的名次——下一個賽季我們能去意甲比賽了。

最開始的那7場比賽期間，我感到我做不了教練了。我擔(dān)心這個職業(yè)也許不適合我，壓力太大了。絕大多數(shù)壓力是我自己加在身上的，因為這是我職業(yè)的起步階段，我明白第一份工作有多重要，如果我能取得成功的話。如今作為聯(lián)賽教練協(xié)會的成員，當(dāng)我看到他們關(guān)于大多數(shù)菜鳥教練在工作中得到的時間的研究，我嚇壞了。很慶幸當(dāng)年在雷吉納的時候不知道這些數(shù)字。

我在雷吉納的領(lǐng)導(dǎo)弧的終結(jié)，分道揚鑣，并非如同在皇馬一樣被炒魷魚，而是因為我收到了來自更大的俱樂部——帕爾馬——的邀請?；〉慕K結(jié)可以由領(lǐng)導(dǎo)者促成，正如它也可以由所在單位發(fā)起一樣，因此對結(jié)束的方式看開一點很有必要。有時候你能做滿任期再走，有時候你不能。這就是足球，在商業(yè)領(lǐng)域也是一樣。

第二份工作：帕爾馬

帕爾馬邀請我是因為法比奧·卡佩羅跟他們簽了合同卻拒絕赴任，因為他決定去皇馬。由于他退出是賽季末的事，他們沒有多少時間尋找替代人選。我在雷吉納干得不錯，我認(rèn)識帕爾馬的總經(jīng)理，去一個更大的俱樂部，對我來說這是一次高升。就這樣新的領(lǐng)導(dǎo)弧開始了。

就像在雷吉納一樣，開頭球隊踢得不怎么樣，但結(jié)尾時我們的首個賽季取得了成功。我有一個很棒的陣容，包括守門員布馮、后衛(wèi)利利安·圖拉姆，他和法比奧·卡納瓦羅組成了中衛(wèi)搭檔。他們都很年輕，布馮只有17歲，圖拉姆21歲左右，卡納瓦羅22歲或者23歲。我還有個前鋒，埃爾南·克雷斯波，從阿根廷國奧隊挖來的。他是他們奧運比賽里進(jìn)球最多的射手，只有21歲。那會兒我們還搞來了里瓦爾多，后來還有卡福，不過很快租給了拉科魯尼亞和羅馬。帕爾馬是個小球隊，不得不放掉一些球員。也許卡佩羅終究是對的。帕爾馬跟巴西那邊的帕爾梅拉斯隊保持著很有趣的合作關(guān)系，對我們幫助極大。第三方所有權(quán)之類的爭議在那個年代還沒得到重視，很多歐洲豪門都跟拉丁美洲的關(guān)系戶有著“聯(lián)系”或者“協(xié)議”，所有的交易都能借此搞定。

在經(jīng)歷首次被解雇之前，一連串糟糕的戰(zhàn)績之后，我在帕爾馬的兩個賽季走到了盡頭，分別打入了冠軍杯和聯(lián)盟杯。

之后我跟土耳其的費內(nèi)巴赫隊短暫地“眉來眼去”了一陣——逐步接近而尚未真正開始的領(lǐng)導(dǎo)弧——然后我走了大運。空窗六個月，伊斯坦布爾方面正在追求我，這時尤文圖斯從天而降，奉上了替代選項，讓我的選擇變得分外容易。

公司人：尤文圖斯

與尤文圖斯的“戀情”于我是一場全新的體驗。接到尤文總裁盧西亞諾·莫吉電話的時候，我正要前往土耳其跟費內(nèi)巴赫談合同條款。他要求我在和他見面之前別答應(yīng)任何事，于是我就去見他，地點在球隊技術(shù)總監(jiān)安東尼奧·吉拉烏多的家里。當(dāng)我到了那兒，我發(fā)現(xiàn)吉拉烏多、莫吉和尤文圖斯已退役的傳奇前鋒羅伯托·貝特加都在等我。他們點明立場，直接表示：“我們希望你成為尤文的新任主教練?！彼麄冎牢遗c帕爾馬的合同期還沒結(jié)束——從技術(shù)上講我算是帶薪休假——因此同意寬限一個賽季，讓我1999—2000賽季上任。幾個鐘頭之后，我簽署了預(yù)約合同。非常巧合的是，時任主教練的馬爾切洛·里皮后來提早離開了尤文。他干得不夠好，在1月份遭到解雇，于是1999年2月，我來到了尤文，和俱樂部一起處理未完成的合同細(xì)節(jié)。

尤文圖斯在我心目中是嚴(yán)厲無情的，在帕爾馬這樣家庭氛圍的球隊待過之后，進(jìn)入尤文圖斯工作就像進(jìn)了公司。尤文是一家偉大的公司，偉大的機構(gòu)，但在我看來，去訓(xùn)練場就像去工廠。在那里工作的人非同一般：老板是喬瓦尼·阿涅利，還有盧西亞諾·莫吉，以及財政總監(jiān)——但它不是一個家，不像雷吉納或者帕爾馬，或者我后來所了解的米蘭。在雷吉納和帕爾馬取得一些成就之后，我想升入更高的級別，正好那時也有了自信心，可以去尤文這樣有偉大傳統(tǒng)和光輝歷史的球隊歷練一下了。

除了球隊文化的不同、從家庭到公司的氛圍轉(zhuǎn)換之外，還有另一個讓我的工作困難重重的原因：尤文球迷恨我。為什么？因為我曾是羅馬球員、米蘭球員。在帕爾馬的時候，我們和尤文爭奪過聯(lián)賽冠軍，所以他們真的很討厭我。很多時候我都能看到他們在訓(xùn)練場外蹲守，等著咬我一口。這是真的——在意大利真能發(fā)生類似的事。要爭取這樣的球迷實在是個艱巨的任務(wù)。

我在尤文待了兩年多，直到也被他們炒了魷魚，我又賦閑了4個月。在我還沒做好準(zhǔn)備的時候，尤文的領(lǐng)導(dǎo)弧就完結(jié)了。事實上，我可能根本就不該開始它，但它又確實讓我嘗到了在大俱樂部工作的滋味，那正是我想要執(zhí)教的地方。

歸去來兮 米蘭

有很長一段時間，看起來我會回到帕爾馬以及我相對安穩(wěn)的家鄉(xiāng)地區(qū)。然而，吃回頭草的可能性被最后時刻的一個電話阻止了。電話來自我做球員時度過最輝煌時光的俱樂部，AC米蘭。米蘭剛在都靈輸了個0∶1，于是正如后續(xù)發(fā)展所表明的，我出現(xiàn)在了米蘭總裁阿德里亞諾·加利亞尼的腦海里。幾天前他為其他的事找過我，聊天時我不小心透露了要跟帕爾馬再續(xù)前緣的事。

在那場和都靈的比賽之后，加利亞尼和老板西爾維奧·貝盧斯科尼商量之后決定換帥。他們立刻將我列為優(yōu)先人選，當(dāng)然希望我還沒跟帕爾馬敲定。這種特殊情況下的“求愛”必須越快越好。加利亞尼立刻給我打了電話，我告訴他第二天就要跟帕爾馬簽約。

那是個星期一，在去跟帕爾馬的官員們簽合同的路上，加利亞尼又打電話給我。我和帕爾馬的交易已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，而且就在三天前，我還和俱樂部主席卡里斯托·坦?jié)者^手。

“你跟帕爾馬簽約了嗎？”加利亞尼問。

“沒，還沒有，不過我現(xiàn)在正在路上。”我回答道。

“我正要去你家?！奔永麃喣嵴f。

“為什么？”

“我和貝盧斯科尼談過，我們一致認(rèn)為你應(yīng)該來這里，來米蘭。我們?yōu)槟阕龊昧藴?zhǔn)備?！?/p>

于是我關(guān)掉了電話。

理所當(dāng)然，跟米蘭的合同一簽完，我的電話又開機了。我需要用它給坦?jié)团翣栺R打電話。我對他說：“對不起，但米蘭是我的家。我在那兒踢過球，我很抱歉——我希望您能理解?！彼卮鹞遥骸拔沂裁炊祭斫狻抑懒耍悴皇且粋€靠譜的人。”事情過去了15年，我還是拿不準(zhǔn)：坦?jié)约河炙悴凰憧孔V。他無疑是一位大富豪：帕瑪拉特公司的創(chuàng)始人和大股東，帕爾馬足球俱樂部基本上就是該公司的產(chǎn)業(yè)；但后來他卻因為歐洲最大的破產(chǎn)案之一被起訴、被定罪。帕爾馬對我怒火熊熊，但我不得不做一個實用主義者。忠誠和誠實是有限度的。假如賽季開局不利，帕爾馬對我又有多少忠誠可言呢？而且米蘭是家，家永遠(yuǎn)排在忠誠的第一位。

2001年11月我到了米蘭，立刻有了回家的感覺。球隊則是另一回事，情況并不太妙?；丶也坏扔谑率马樞?，前6個月相當(dāng)艱難。在轉(zhuǎn)會市場上我們得到了克拉倫斯·西多夫和亞歷山德羅·內(nèi)斯塔，他們都是了不起的球員。內(nèi)斯塔時年27歲，正在全盛時期，值一大筆錢。起初，總裁沒能說服貝盧斯科尼為這名球員花費那么一大筆錢，因為貝盧斯科尼公司的財政狀況出了一些問題。他不愿意承擔(dān)被公眾輿論評判的風(fēng)險，也不想被看成冤大頭——尤其還是為了內(nèi)斯塔這一類型的球員，一名后衛(wèi)而已。內(nèi)斯塔要花費3000萬歐元，但即使這個價格，我明白我還是得讓貝盧斯科尼相信，他對我們至關(guān)重要。制約機構(gòu)運營的因素未必都會進(jìn)入公眾視野，當(dāng)管理者在眾目睽睽下工作時，公眾的目光也未必總能洞悉特定行為之后的真正原因。

我認(rèn)定內(nèi)斯塔對這支球隊就是有那么重要，決心自己找貝盧斯科尼試試。當(dāng)時他人還在丹麥，我告訴他：“主席，每個人都想贏得歐冠，但你如果不買內(nèi)斯塔，我們就贏不了。給我內(nèi)斯塔，我給你歐冠冠軍?！弊罱K，這成為一次讓我們雙贏的交易。他買了內(nèi)斯塔，我給了他歐冠冠軍。再后來，我們還給了他另一個歐冠冠軍，以及一次決賽、一次半決賽、一次四分之一決賽——那正是這支球隊的夢幻年代。

迄今為止，我在米蘭的領(lǐng)導(dǎo)弧是我職業(yè)生涯中最長的——足足八年——任期之長讓我有機會與時俱進(jìn)地調(diào)整球員，按照我的想法逐步改造球隊。最大的變動發(fā)生在一開始，那是不得不然，因為當(dāng)時的陣容不夠好。第一個賽季我們只拿到第四名，歐冠名額的最末一位，意味著在下賽季開始前還要踢資格賽。然而，考慮到我是11月才來，沒有得到一個完整賽季及賽季前集訓(xùn)的時間，能拿到第四名算是很不錯。下一個賽季來了西多夫和內(nèi)斯塔，還有其他人，比如里瓦爾多。我們已經(jīng)有了魯伊·科斯塔，這四個人就是我的關(guān)鍵球員，因為我明白，在卡佩羅和他的一眾繼任者之后，主席想讓球隊的風(fēng)格有所改變?？ㄅ辶_的球隊組織得非常好，但或許他們沒能展現(xiàn)出主席想要的水平或者風(fēng)格。這不會是我最后一次受命改造一支球隊的球風(fēng)，以符合老板和球迷的口味。

隨著所有新援的到來，我們有了別的難題，如何讓這么多非同凡響的球員都心滿意足。每個人每場比賽都上是不可能的，而那又偏偏是天才球員想要的。到最后在中場我們需要安排下卡卡、格納羅·加圖索、魯伊·科斯塔、安德烈亞·皮爾洛、西多夫和里瓦爾多，在鋒線上我們有克雷斯波、安德烈·舍甫琴科、容·達(dá)爾·托馬森和菲利普·因扎吉。挑戰(zhàn)在于既要讓他們所有人都高興，同時又要考慮如何提升球隊實力。米蘭隊內(nèi)氣氛良好，這一點無比重要，球員們都知道他們在一支棒極了的球隊里，為一個偉大的俱樂部踢球，這讓他們對不能每場都上這一點比較容易接受。當(dāng)然，難題總是有的，但都是個別處理的。

在我首個完整的賽季之初，有一場歐冠比賽，里瓦爾多因為沒有完成全套的賽季前集訓(xùn)，也沒有做好這場比賽的準(zhǔn)備，被放進(jìn)了替補陣容。我試著向他解釋三天之后的比賽他可以上場，但他說：“里瓦爾多從來不坐板凳。”

我告訴他：“好吧，凡事總有第一次，現(xiàn)在就該體驗第一次了?！?/p>

“不，不，”他對我說，“里瓦爾多不坐板凳。”

我說：“里瓦爾多，你必須去坐板凳?！比缓笏酒饋恚丶伊?。

讓一位真正杰出的球員理解他們?yōu)槭裁床荒艹鰣鍪欠浅＠щy的，即使在他們狀態(tài)只有八成的時候。他們之所以那么優(yōu)秀，也正因為他們渴望踢每一場比賽，無論有傷沒傷。這是冠軍人格的一個組成部分。俱樂部找他談話，找他的經(jīng)紀(jì)人談話，他終于回來，在對摩德納的比賽里坐上了替補席，那是一場不太重要的比賽。直到那時我才再次跟他說話。我說：“聽著，這是為了你，不是為了我們。你不用擔(dān)心，因為坐板凳這件事今天有，下一場比賽也會有，每個球員都會輪到。我們有很多比賽要踢，這意味著下一次登場時你會更加精力充沛。”

直到那個時候，米蘭還不算是捷報頻傳，但勝利即將到來。我們正在穩(wěn)步前進(jìn)。2003年我們奪得了歐冠冠軍，勝利鞏固了球員的信心，相信自己是在一個偉大的俱樂部中。對有時能上場有時不行的情況，他們給予了充分理解。由于所有球員都是球星，管理球星反而更加容易了。

在米蘭這樣的大俱樂部，另一個挑戰(zhàn)是如何處理球員之間的競爭關(guān)系。最開始的時候，克里斯蒂安·阿比亞蒂是一號門將，迪達(dá)是二號。也就是說，迪達(dá)必須等待。他走運的是——對他的對手不幸的是——阿比亞蒂肋骨骨折，只能遠(yuǎn)離賽場。迪達(dá)填補了他留下的空缺，當(dāng)阿比亞蒂傷愈復(fù)出，我不得不告訴他迪達(dá)干得不錯，將會繼續(xù)擔(dān)任一號門將。他心平氣和地接受現(xiàn)實，做了一段時間的二號門將，直到離開去了其他球隊。在大俱樂部就是這樣，你必須等待屬于你的機會并且抓住它。如果你抓住了機會，你要明白你也時刻面臨著別人的挑戰(zhàn)。大俱樂部里容不得絲毫的自滿懈怠，懂得這一點對球員非常重要，如果他們在機會出現(xiàn)的時候表現(xiàn)良好，他們就能在球隊中獲得位置。阿比亞蒂明白這點，他表現(xiàn)出了完美的職業(yè)態(tài)度。

在米蘭我們有過輝煌的年代，拿到兩個歐冠冠軍和一個意甲冠軍，我與我的足球家庭其樂融融。但終于有一天，關(guān)系冷淡下來，雙方都感到有一點兒厭倦了。八年是一段很長的時間，貝盧斯科尼希望有一些改變，我也一樣。我想出國，想嘗試新的體驗。

我先是和皇家馬德里達(dá)成了協(xié)議，什么都談好了，但我也跟這支西班牙球隊講清楚：“只有米蘭想讓我走的時候，我才會走。我已經(jīng)做好來馬德里的準(zhǔn)備，但要米蘭同意，我才會離開。”我甚至增加了這樣一個條款：“只有在AC米蘭同意的情況下，本合同才正式生效?！蔽野堰@個跳槽機會告訴加利亞尼，他說：“不，不，不——留下！你必須留下！”于是我留了下來。加利亞尼顯示出了對我的極大信任，正如皇馬在“追求”我時表現(xiàn)出的那樣。沒有什么比被愛、被重視更重要的了。

第二年來的是切爾西，我和他們說了同樣的話：“我要去和米蘭談?wù)?，如果米蘭讓我留下，我會留下?！边@次我找加利亞尼談的時候，他誠實地說：“這也許是個辦法。”時間到了。

出口勝利 切爾西男孩

切爾西對我的追求從2008年5月的兩次會面開始，地點分別在日內(nèi)瓦和巴黎。教練的位置很快會空出來，埃夫拉姆·格蘭特作為何塞·穆里尼奧之后的過渡人選即將離任。保持“地下戀情”的需要為這段“求愛”期帶來了少許喜劇般的波折，比如我本以為像羅曼·阿布拉莫維奇和我這樣兩個人之間的會面應(yīng)該能夠保密，結(jié)果迅速遭到現(xiàn)實打臉：巴黎約會之后沒過幾個鐘頭，阿德里亞諾·加利亞尼就打電話問我“外遇”有何進(jìn)展。那次我沒能得到這份工作，因為老板更傾向于路易斯·菲利佩·斯科拉里而不是我，多半是因為我糟糕的英語。

事實證明斯科拉里對切爾西來說效果不彰，2009年年初他被解雇。胡斯·希丁克上任救急，只干到賽季末，于是我忽然又進(jìn)入了考察范圍。整個面試過程又重來了一遍，與阿布拉莫維奇及其班底展開進(jìn)一步的“密會”。2009年2月，切爾西的足球運營總監(jiān)邁克·福德在6周時間內(nèi)跟我以及我的助手布魯諾·德米凱利斯多次碰頭。對我來說不尋常的是，面談話題包括切爾西的愿景、俱樂部的運作模式、關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)、數(shù)據(jù)的使用、性能建模、對大牌球員的管理以及我認(rèn)為我需要什么樣的條件才能在切爾西取得成功。邁克對我的深入詢問不僅囊括以上所有事項，還涉及了更多方面。

這一段求愛期的氣氛非常緊張，不同于我和其他俱樂部的任何一次戀情。3月我同意加盟，約定6月赴任。一簽完字，邁克就向我提供了很多幫助，讓我理解球隊的機構(gòu)職能、英超的特殊之處、切爾西的引援政策和老板的殷切期望——雖然這些早已對我講得很清楚了。我和布魯諾一起被帶到荷蘭，參加為期一周的英語惡補，課程滿當(dāng)當(dāng)?shù)膹脑缟?點排到了晚上8點。如果語言是我上次求職的障礙，這次我決心不讓它妨礙我。我喜歡被看成是好學(xué)生，學(xué)得非常用功。上任后不久我就召開了在切爾西的第一次新聞發(fā)布會，在200多名記者面前講英語。我很緊張，那是當(dāng)然的，但也非常愉快。

切爾西的更衣室里有不少性格強勢的人物，我成功的履歷顯然在一開始就對我很有幫助。拿過兩個歐冠之后再去新的球隊，你通常會贏得球員相當(dāng)多的敬意——但這只是在一開始。和球員的蜜月期從來不會太長，因為他們很快會盯著你，提出這個問題：“這家伙能為我做什么？”

我沒有改變訓(xùn)練的模式。球員對其反應(yīng)良好，因此最好保持現(xiàn)狀。我們改變的是踢球的風(fēng)格，這從另一個角度發(fā)揮了作用：它讓球員不得不集中注意力、不斷學(xué)習(xí)，從而激發(fā)出了他們的最佳表現(xiàn)。當(dāng)然，就像我后來在皇家馬德里經(jīng)歷的，我們必須改變踢球的風(fēng)格是因為老板希望改變。在最初某次與阿布拉莫維奇的會面中，他告訴我：“我想要一個能為我的球隊帶來個性的教練，我看切爾西的比賽時看不到它的個性。巴薩或者曼聯(lián)的比賽都能讓我看出球隊的特點——但在切爾西這里我找不到?！庇谑俏覀兏淖兞颂咔虻娘L(fēng)格——比賽時更多地控球。要走控球這條路，哪有比米蘭的安德烈亞·皮爾洛更好的球員呢？我們試圖得到他，但那是不可能的，所以初期我起用邁克爾·埃辛踢這個位置。他適應(yīng)得不錯，成了這個位置上最好的人選之一。

在切爾西的日子一開頭過得春風(fēng)得意。我?guī)ьI(lǐng)球隊參加在美國的季前賽，贏下了所有比賽。我的理念、思想和方法看起來深得球員信服。我們新賽季的開局非常樂觀，各項賽事合計，最初的16場比賽中球隊贏了14場。然而即使在那個時候，也有跡象暗示我跟老板的關(guān)系可能不會一帆風(fēng)順。在那段高歌猛進(jìn)的時期當(dāng)中，我們曾1∶3輸給維岡。在我看來那只是偶然的波動，足球領(lǐng)域里難免的事，但第二天一早，阿布拉莫維奇就來到訓(xùn)練場上要一個解釋。我盡量洗耳恭聽，克制著不頂嘴，但或許我更應(yīng)該專門為他準(zhǔn)備一些答案，做到有備無患。我應(yīng)該意識到這就是最初的危險信號。在與老板的關(guān)系方面，我遇上了一種全新的類型——連貝盧斯科尼都沒有這么難搞。

12月到來的時候，我們在英超位居前二，歐冠小組頭名出線。歐冠16強抽簽，我們抽到了國際米蘭——當(dāng)然，還有穆里尼奧——壓力和期望陡然大增，雖然離比賽還有兩個多月。2010年初我們在足總杯上勢頭強勁，但到了2月，兩道晴天霹靂擊中了我，嚴(yán)重到足以影響我和阿布拉莫維奇的關(guān)系。首先是我們在主場被曼城2∶4擊敗，糟糕的是我們不僅輸了球，還輸了戰(zhàn)術(shù)。次日早上九點，他召集會議，質(zhì)問到底發(fā)生了什么事。阿布拉莫維奇對這種晴天霹靂式的輸球一向很不高興——他認(rèn)為這種輸球不應(yīng)該發(fā)生在切爾西。第二道雷擊則更加嚴(yán)重，我們在歐冠淘汰賽第一輪客場輸給了國際米蘭。

當(dāng)我們第二輪在主場以0∶1的比分再次輸給國際米蘭，我首次面臨媒體的公開質(zhì)疑。蜜月期徹徹底底地結(jié)束了。第二天阿布拉莫維奇向眾人發(fā)表講話，要求得到解釋。如何應(yīng)對這位與眾不同的主席，這一插曲又給我上了一課；我又一次選擇不去硬碰硬，那不是我的作風(fēng)。在遇到困難的時刻我喜歡思考，冷靜而合理地處理問題。穆里尼奧的國際米蘭在歐冠一路奏凱——那是他在切爾西沒有實現(xiàn)的雄心——這對我可是非常不利。也許那就是結(jié)束的開始，一次嚴(yán)重的預(yù)警。

從歐冠出局之后，我向球員們提出了新的奮斗目標(biāo)：在切爾西隊史上首次贏得聯(lián)賽和足總杯雙冠王。我貼出一張表格，上面標(biāo)明了我們達(dá)成目標(biāo)的必經(jīng)之路，告訴他們20世紀(jì)里只有四支球隊成為雙冠王，在21世紀(jì)只有一支，我們可以繼2002年的阿森納之后成為8年內(nèi)首支雙冠球隊。這成了我們新的任務(wù)。

這就是輪到堅實的人際關(guān)系派上用場的時刻。球員知道老板正要找我的麻煩，覺得是他們拖了我的后腿。他們開始為我踢球；他們感到虧欠了我，而彌補的方式非常高明。

我們連續(xù)贏得多場勝利，其中很多場次是大比分取勝——我們進(jìn)了很多球——在賽季最后一天，我們8∶0戰(zhàn)勝維岡，奪得聯(lián)賽冠軍。一周之后，我們在足總杯決賽中戰(zhàn)勝樸次茅斯，成為雙冠王。異乎尋常的是，決賽之后我的三年合同并沒有獲得續(xù)約。實際上，根本沒有人提這件事。所有的這些又為我亮起了另一盞紅燈。

接踵而至的是更多令人擔(dān)憂的信號。整個夏天沒有重要的球員加盟，幾名老球員如邁克爾·巴拉克，沒有得到新的合同。我受命選拔5名完成青訓(xùn)的年輕球員進(jìn)入25人大名單，我照做了。新賽季第一場比賽我們贏了個6∶0，但即使是這樣的表現(xiàn)，當(dāng)晚我仍然被傳喚到阿布拉莫維奇的宅邸，用俗話說就是“被罵得狗血淋頭”。另一個危險信號——賽季才踢了第一場。

我們繼續(xù)著這樣的強勁勢頭，穩(wěn)居榜首，直到倒霉的11月。0∶2輸給了利物浦，之后沒過幾天，我的助手雷·威爾金斯被解雇了。這又是新的一課。我本可以激烈反抗，但我知道木已成舟。邁克爾·埃梅納洛，俱樂部首席球探，被任命為助理教練，我不得不向全體球員介紹他。對這種做事方式，英國球員尤其感到不滿。

俱樂部換掉威爾金斯的時候，我感到非常詫異。事先完全沒跟我商量。在這支球隊的第一年里雷對我非常重要，當(dāng)然是因為語言的關(guān)系——他會講意大利語——而且他對球員來說也是一個非常好的榜樣。到這份工作的第二年，沒有他我也能工作，但我并不愿意那樣。俱樂部已經(jīng)做出決定——雷已經(jīng)被掃地出門。當(dāng)阿布拉莫維奇決定讓埃梅納洛擔(dān)任助教——“我的”助手——我告訴俱樂部我不需要再來一個助手。我已經(jīng)有保羅·克萊門特和布魯諾·德米凱利斯了，我們足夠搞定所有事。

我和埃梅納洛之間不存在任何私人矛盾，但他對新角色并不是太適應(yīng)。他不習(xí)慣做一名助教——他的經(jīng)驗在收集情報方面——但俱樂部仍然把他放在了這個位置上。他在球員面前無疑感到不適，因為他們認(rèn)識他是在他承擔(dān)特定職責(zé)的時候，而不是在他的新崗位上。

在1月，俱樂部有兩筆重磅簽約，從利物浦來的費爾南多·托雷斯，從本菲卡來的大衛(wèi)·路易斯，球隊精神為之一振，但并沒有維持多久。很遺憾，在利物浦經(jīng)歷了一段時間的傷病之后，托雷斯不在最佳狀態(tài)。4月的歐冠四分之一決賽，我們懷著必須以贏球來拯救這個賽季的覺悟?qū)﹃嚶?lián)。第二輪比賽前夜，阿布拉莫維奇對球員講話，告訴他們必須贏下比賽，否則球隊將會發(fā)生重大變化。他單獨對我說，如果輸了球，我就不用回來了。我不清楚他是不是認(rèn)真的。我們輸了，我回來工作了，雖然我感覺自己就像行尸走肉。再一次，我設(shè)想我本可以和老板對抗，但那樣做毫無意義。

那個賽季的最后一天，我們在埃弗頓的客場0∶1落敗。我被告知，CEO在駕車離開球場時接到電話，電話里說：“掉頭回去，告訴卡爾洛他被炒了?！蔽蚁肫渲械倪壿嬙谟?，已經(jīng)沒有任何必要等我回去再告知我了。那種方式至少能讓我在休假前跟球員和工作人員說聲再見。當(dāng)天晚上，當(dāng)球隊回到倫敦，老球員們：迪迪?！さ铝_巴、約翰·特里、弗蘭克·蘭帕德等人帶我出去大吃大喝了一頓。在此之前我不知道還有這種事。我想還是有人喜歡我的。

我在切爾西的時光又重復(fù)了熟悉的弧形。第一個賽季就拿到令人驚嘆的聯(lián)賽和杯賽雙冠，按照老板希望的風(fēng)格來踢球，接著是無可避免的裂痕，和老板的關(guān)系變得冷淡，以及我那幾近殘酷的免職。但在漫長的米蘭時代之后，這個領(lǐng)導(dǎo)弧的時限之短對我來說是很新鮮的。

第一個賽季的成績和球隊風(fēng)格似乎都讓老板滿意，然而現(xiàn)在我回頭一想，前文提過的那些危險信號當(dāng)時已經(jīng)出現(xiàn)，卻被我忽略了。第二個賽季，就像后來我在馬德里一樣，早在結(jié)局來臨的幾個月前我就看到了它逼近的腳步。謠言開始四處流傳，說我給英國球員更多的好處，那些英國球員受到我的偏愛。那并不是真的。我和英國球員關(guān)系融洽，因為他們富有職業(yè)精神，是隊里的“充電器”。場外發(fā)生的事我并不關(guān)心，因為即使在事態(tài)惡化的時期，他們在場上的表現(xiàn)仍然非常好。

然而，我跟老板的關(guān)系實在不怎么樣。一段關(guān)系的破裂是由小事一點一滴累積而成。其中包括對雷·威爾金斯的解職和替換，以及阿布拉莫維奇也開始說我對某些球員比較偏愛：他可能聽信了關(guān)于我偏心的傳聞。我告訴他那不是真的——我說得非常清楚。主席和教練之間開誠布公是十分重要的。

或許所謂偏心云云只是阿布拉莫維奇的一個借口。我相信他要我走主要是因為，他覺得這種管理球隊的方式是不對的。他認(rèn)為我在球員面前太和氣了，他越來越確信正是這一點導(dǎo)致這個群體出現(xiàn)了某些偏差。他試圖說服我，讓我對球員更強硬、更嚴(yán)厲、更苛刻，雖然我的全部經(jīng)驗都與之相反。

無論此前還是此后，我都聽過這種論調(diào)，但他錯了——他們都錯了。我不會改變我的性格。

當(dāng)初他們找我就是因為我能和球員搞好關(guān)系、穩(wěn)定隊內(nèi)氣氛，這是我最大的長處之一。其后某個階段，他們不再想要這種作風(fēng)了，和老板的關(guān)系——不是球員，而是老板——開始惡化。他們雇我去善待和安撫球員，然而途中一旦遇到麻煩，我的這種特點又被他們當(dāng)成了問題。我知道如果我贏，那是因為我性格溫和；同樣的，如果我輸，那也是因為我性格溫和。這怎么可能同時成立？這是一個悖論，然而在切爾西我被它困住了。或許這是對教練們普遍適用的自然循環(huán)，一開始讓他們上任的理由最終成為讓他們下課的理由。也或許這只是屬于安切洛蒂之弧的理由。我知道我改變不了自己的性格，所以我大概也改變不了我的領(lǐng)導(dǎo)弧。我唯一能肯定的是：離開斯坦福橋讓我非常失落。

巴黎計劃

納塞爾·阿爾-赫拉菲擔(dān)任主席的卡塔爾體育投資公司買下了巴黎圣日耳曼，想找一位大牌教練帶領(lǐng)球隊更上一層樓，尤其是在歐冠賽場。作為一名歐冠贏家，在這類情況下，我的名字總會出現(xiàn)在名單里。但在法國人們普遍看來，給我這個職位是件很奇怪的事，因為巴黎圣日耳曼當(dāng)時在法甲聯(lián)賽名列榜首。

巴黎圣日耳曼沒有像切爾西的邁克·福德那樣向我詢問關(guān)于執(zhí)教風(fēng)格、思想體系或者人員需求之類的問題。也許因為該隊總裁是我在米蘭的朋友：萊昂納多。巴黎圣日耳曼即將成為我的新挑戰(zhàn)。他們希望球隊能在兩到三年里成長為歐洲列強之一，我的工作就是去主導(dǎo)這個計劃、達(dá)成這一目標(biāo)。

2011年12月我加盟了這個俱樂部，那是在賽季的中途。如果你在賽季當(dāng)中上任，很難跟現(xiàn)有的職員班底合作無間，因為你失去了在聯(lián)賽開始前磨合工作方法的機會。一個完整的賽季對于團(tuán)結(jié)工作人員和球員太重要了。時機的把握是決定性的。現(xiàn)狀如何？局限在哪？是不是最好別在預(yù)算周期當(dāng)中，摻和一樁賽季過半的買賣？我是不是在自找麻煩？

我很快認(rèn)識到PSG尚不具備完善的組織機制，我必須引進(jìn)自己的班底。這下又回到了我之前的工作軌道。我?guī)肀Ａ_·克萊門特作為我的助手，還有一位新的體能教練，以及分析人員和科學(xué)家。我比較喜歡切爾西的模式，在那兒工作人員早已各就各位，但PSG是一個全新的考驗，我必須在這兒建立我自己的支持團(tuán)隊。

不僅是工作人員需要組織。這個俱樂部與一切到位、按部就班的米蘭或切爾西大不一樣。雖然有著成為世界級豪門的雄心，PSG更像我早年執(zhí)教的那些球隊。我們遠(yuǎn)赴客場參加比賽，到了周四，球隊管理員問我們周六晚上想吃什么：“你們想吃三文魚還是雞肉？”什么？你到周四才問我們這個——這難道不是早該定好的么？這個俱樂部甚至沒有一個食堂。球員在訓(xùn)練開始前30分鐘到達(dá)場地，訓(xùn)練一結(jié)束馬上就走。

大的俱樂部都具備一些條件和機制，能夠幫助球隊形成有利于獲勝的心態(tài)，這正是我要引進(jìn)的。就像在米蘭隊內(nèi)一樣，球員需要懂得他們是一家偉大俱樂部中的一員——但我必須推進(jìn)得很慢，很慢，很輕，很輕。我跟球員談?wù)撐覀円龅氖?，日?fù)一日，我們逐步改善了俱樂部的文化。我們在訓(xùn)練場里開了一個小食堂，方便球員們來的時候吃早餐，訓(xùn)練結(jié)束吃午餐，這樣他們就可以待在一起，培育出一種團(tuán)隊精神。沒有任何的強行灌輸，我們只是做事多為球員著想，讓他們待得舒服，于是他們就真的愿意留下了。

我接手時球隊排名聯(lián)賽第一，賽季結(jié)束拿了第二名，一般說來這種情況下教練會被炒掉。我沒有被炒，這讓我很受鼓舞。俱樂部管理層專注于計劃，他們大約也明白那是需要時間的。你必須先在夏天買入球員，打造出一個陣容，然后在第二年拿下聯(lián)賽冠軍，沒準(zhǔn)還能走到歐冠四強。對我來說，球隊下一年的改善和往后的逐年提高，兩者都很必要。我獲得了開展工作的時間，這是一個積極的標(biāo)志。

我們開始引進(jìn)擁有正確心態(tài)的球員。在夏天，我們簽來了茲拉坦·伊布拉希莫維奇和蒂亞戈·席爾瓦，兩人都是富有職業(yè)精神的頂級球員。他們是其他人的榜樣。有的時候，應(yīng)該由球員而非教練來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。席爾瓦和伊布拉希莫維奇立刻成了更衣室的領(lǐng)袖。這就是我想要他們的原因。

我找伊布拉希莫維奇單獨談話，向他解釋了俱樂部的狀況，他在更衣室里可以有多么重要?！澳隳艹蔀樗衅渌说牡浞叮蔽艺f，“你有經(jīng)驗、天賦和個性，你有你的特質(zhì)，從這個意義上講你能夠超凡脫俗?！?/p>

他可能不夠圓滑，但他是一位勝利者。我和他之間最大的問題發(fā)生在訓(xùn)練場上。即使是訓(xùn)練項目，他也不想輸?shù)裟呐乱淮巍獜膩聿弧Ｋ肋h(yuǎn)在戰(zhàn)斗，永遠(yuǎn)百分之百投入，他的方式只有一種——直接。如果他不喜歡什么，他會跟你直說。對年輕球員而言他可能太強勢了，所以我告訴他作為榜樣，他必須照顧他們。我解釋說態(tài)度細(xì)致委婉一點兒是必要的，對年輕球員說話太過強硬未必會有好的效果。細(xì)致委婉可不是伊布擅長的事。

有一天在訓(xùn)練場上，伊布認(rèn)為有一名年輕球員在項目中沒有盡到全力。訓(xùn)練結(jié)束之后，伊布把那人叫過來，對他說：“現(xiàn)在，你得回家，把你今天和茲拉坦一起訓(xùn)練的事寫進(jìn)日記里，因為我覺得這可能是你最后一次了?！?/p>

他從不憚于跟任何人說真話，包括跟我。有一回我們聊到埃爾南·克雷斯波，在我看來，那是一位極其出色的前鋒。我問伊布他的看法，他說：“沒錯，他是不錯的前鋒，但他不能改變局勢。只有三個球員能帶來改變：伊布拉希莫維奇、梅西和羅納爾多。”這就是他的自信，而他這么想也有道理。伊布是那種極少數(shù)的、甚至可能是唯一的前鋒，對助攻別人和自己進(jìn)球一樣的高興。他是我遇到過的最無私的球員之一，這對球隊是一筆巨大的財富。

隨著夏天里所有新援的到來，我需要時間讓他們安頓下來、融入各自的角色。但直到我第一個完整賽季的12月，球隊仍沒找到最佳狀態(tài)。盡管如此，我們?nèi)匀桓呔勇?lián)賽第二名，在歐冠也提前一輪晉級淘汰賽。接下來有一場比賽我們輸給了尼斯。三天之后，我們還要踢歐冠最后一場小組賽。就在這個時候，主席和萊昂納多前來告訴我：“如果贏不下那場比賽，你會被解雇。”我們都已經(jīng)從這個小組晉級了，為什么他還在這個時候說這種話，就算是句大實話？

比賽前一天，他們又來了，兩個人都跟我說：“要么明天贏球，要么被炒掉?！碑?dāng)我問到為什么，他們表示：“因為我們不太滿意。我們一切按照計劃來，不只是看結(jié)果，所以我們不太高興。我們已經(jīng)決定，如果這場比賽拿不下來，你就得下課。”

我告訴他們即使他們是這么想的，何必去告訴一個教練他將被解雇？如果我贏了比賽又怎么說？當(dāng)然，我會繼續(xù)留下，但我心里不會感到舒服的。我知道我已經(jīng)失去了主席和總裁的信任。

我們贏了那場比賽。我們踢得很好，2∶1擊敗波爾多，因此我沒被解雇。但是對我來說一切都已經(jīng)改變了。我不再得到俱樂部的信任，這讓我的職位岌岌可危，尤其是在這樣一個長期項目里。在賽季末，我告訴萊昂納多我要離開了。萊昂納多曾是我的朋友，至少我是這么認(rèn)為的，但為何要那樣對待我，他并沒有給出真正的解釋。我很震驚，因為這樣的事不應(yīng)該發(fā)生在足球領(lǐng)域或者任何生意當(dāng)中。如果你必須開掉誰，那就動手——千萬別告訴他們?nèi)绻』蛘吒傻貌缓?，你“將要”開掉他們。如果我沒能做好工作，你們炒掉我就是，別給我來這套愚蠢的最后通牒。你是老板，你當(dāng)然有權(quán)想開掉誰就開掉誰——但請做得爺們兒一點。

這和在尤文的情況形成對比。當(dāng)初我在那里已經(jīng)簽了一份新合同，但當(dāng)賽季結(jié)束我們只拿到亞軍時，俱樂部也不高興了。他們打電話給我說：“我們必須換帥?！鄙踔林钡筋^一天他們還覺得我是世界上最好的教練呢，第二天就讓我滾蛋了。行，沒有問題——但請不要在賽季中途跟我說這話。

不知道我的意見能否得到人力資源管理主流權(quán)威的贊同，但我喜歡開誠布公。如果要被開掉，我總是希望別拖泥帶水。我早已學(xué)會，下課——以及同時的上任，就這個案例來說——并非只跟你本人有關(guān)。它從來就跟雇用你或者炒掉你的人大有關(guān)系。盡全力做好工作，再交給其他人來評判，因為他們總是會評判的。

離開PSG我很難過，因為我和球員們已經(jīng)建立起了良好的關(guān)系，但要我再留下是不可能的了。又一段領(lǐng)導(dǎo)弧走向終結(jié)。令人失望，出人意料，我本以為可以參與一個長遠(yuǎn)規(guī)劃的。不過，有一個激動人心的新冒險在馬德里等著我。

遠(yuǎn)大前程：皇家馬德里

在這里有一個還算不錯的開始。在皇馬的第一個賽季，我將“第十冠”的圣杯——第10次榮獲歐洲冠軍杯/歐冠冠軍的紀(jì)錄——獻(xiàn)給了俱樂部主席弗洛倫蒂諾·佩雷斯。我成功地讓轉(zhuǎn)會費創(chuàng)紀(jì)錄的加雷斯·貝爾融入角色，提升了球隊價值，與克里斯蒂亞諾·羅納爾多相輔相成。在我的督促下，安赫爾·法比安·迪馬利亞重新找回了狀態(tài)，我也讓盧卡·莫德里奇起死回生，成為一名重要性僅次于羅納爾多的球員。

隨著第二個賽季的到來，形勢似乎更好了。我們?nèi)〉昧耸窡o前例的22場連勝，只是在傷病和政治面前敗下陣來，最終一無所獲。于是，在首次嘗試就獲得歐冠冠軍的12個月之后，我付出了代價——我的工作。

正如維托·柯里昂在《教父》——我最喜歡的電影之一——里所說的：“這不是私事，這只是生意?！?/p>

兩年前，我為贏得法甲冠軍卻要離開巴黎圣日耳曼而難過。但我也知道，我正在前往馬德里領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)賽的路上，那是世界足壇最令人向往也最危機四伏的差事之一。弗洛倫蒂諾·佩雷斯從不隱藏他對我的欣賞，在正式任命我當(dāng)教練之前還曾找過我兩次。當(dāng)我終于在第三次應(yīng)邀加盟，他對我以及我那被他稱為“和平使者”的溫和作風(fēng)表示了熱烈歡迎——這是他為剛離開的“戰(zhàn)爭狂人”穆里尼奧所配制的完美解藥。

他說了很多親切的話，但我知道，也是同一個佩雷斯，在他兩個主席任期的12年間，聘任和解雇了9名教練。從一開始我就圓睜雙眼——這份工作的天然特性——而且，就像后來炒掉我時佩雷斯的聲明所清楚顯示的，馬德里不是一個適合扎根的地方。就算以足球界的瘋狂標(biāo)準(zhǔn)衡量，馬德里也自成一個級別。適應(yīng)的時間、蜜月期和保持成功的時間都比足球界的其他地方緊張得多。解雇我的時候佩雷斯說：“卡爾洛是我們歷史的一分子，他為我們贏得了‘第十冠’。但在這里，要求總是很高的，我們需要給皇馬一個新的動力，讓我們能達(dá)到我們想要的高度。這是一個非常困難的決定。俱樂部追求極致，因為馬德里永遠(yuǎn)想要冠軍?！?/p>

他的結(jié)束語同樣親切，還補上了一句“球員和球迷對卡爾洛懷有的感情，與我個人對他的感情是一樣的”。就在佩雷斯宣布此事的兩天前，克里斯蒂亞諾·羅納爾多在推特上發(fā)帖：“偉大的教練，安切洛蒂和球員之間的關(guān)系極其融洽。希望我們下賽季還能一起工作?！逼渌那騿T紛紛效法他，足以令我感到欣慰。我確實營造了積極的人際關(guān)系，這對我永遠(yuǎn)是一個重要目標(biāo)。與我的團(tuán)隊、球員、總經(jīng)理，當(dāng)然還有主席的關(guān)系——都是至關(guān)重要的。

在皇馬工作，一開始我的首要任務(wù)是安撫穆里尼奧離開后的更衣室。球員們?nèi)诵母樱业泌s快跟資深球員們建立關(guān)系。對我來說，要緊的是在球隊中識別領(lǐng)軍人物以及他們各自的類型，這樣我就能和他們合作愉快。像塞爾吉奧·拉莫斯、羅納爾多、佩佩這樣的球員——他們早就是球隊領(lǐng)袖了。

羅納爾多屬于我稱之為“技術(shù)型領(lǐng)袖”的類型。他以身作則，說話不多但很認(rèn)真，富有職業(yè)精神，能照看好自己。一個很好的人。拉莫斯則屬于我稱之為“人格型領(lǐng)袖”的類型，一位具有強烈性格的領(lǐng)導(dǎo)者，從不害怕，從不憂慮——永遠(yuǎn)積極開朗。佩佩是出色又嚴(yán)肅的球員，他的精力和沖勁兒能夠感染他人。伊克爾·卡西利亞斯也很重要，他從小到大都是皇馬人。他本人和他所代表的球迷都覺得他之前被迫害了，因此把他爭取過來很有必要。這些人就是我希望其他球員看齊和學(xué)習(xí)的對象。舉一個例子，我還記得我和法比奧·科恩特朗之間發(fā)生的小插曲，他抱怨另一位球員不夠努力。我問他：“你自己想跟誰比？是和那個不努力的人比，還是和其他16個努力的人比？”他頓時醒悟了。要向球隊的領(lǐng)袖們看齊，他們對你的職業(yè)生涯大有助益。

皇馬是一個擁有偉大歷史和傳統(tǒng)的機構(gòu)。在巴黎圣日耳曼，我可能是整個計劃最關(guān)鍵的核心，因為別人都不具備我的經(jīng)驗。但在皇家馬德里，你只是計劃的一個部分，機構(gòu)里所有人都知道他們在那里的職責(zé)。從裝備管理員到主席，每個人的工作水準(zhǔn)都是頂級的。皇馬很像我以前稱之為“家”的AC米蘭，只有教練除外，這個職位在皇馬換得很勤。所有其他人員，裝備管理員、理療師，多多少少都共事了較長的一段時間，彼此像家人一樣。因此后勤員工是穩(wěn)定不變的，對我來說這很理想。不用分心去管那邊，凡事都已到位，我就可以對球員說：“讓我們專注于變得更強?！?/p>

在皇馬，如果賽季結(jié)束沒能贏得一個甚至數(shù)個主席向球迷和媒體承諾過的冠軍，這是不可接受的。我的第一個賽季他許諾了“第十冠”，最后我們拿到了，同時還捧回了國王杯，但我明白主席真正關(guān)心的只有歐冠。那已經(jīng)成了俱樂部上下所有人的執(zhí)念。他們雇用了“特別的一個”來確?！暗谑凇?，可惜就連那么特殊的人也未能完成這個任務(wù)。

在我到來之前，他們踢球風(fēng)格比較保守，不符合主席的喜好，因此當(dāng)我獲得改造風(fēng)格的授權(quán)，不管我想不想，要求就是必須踢更加有攻勢的足球。幸好，我在按照主席的意愿工作這事上經(jīng)驗豐富，任何領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該適應(yīng)自己職務(wù)上的特殊要求。對我來說這毫無問題。球隊的情緒日漸高漲，因為當(dāng)你改變了踢球的風(fēng)格，球員就會更聽話，更專注，在訓(xùn)練中也更刻苦。也是出于同樣的原因，我更改了很多訓(xùn)練項目，并持續(xù)進(jìn)行定期的調(diào)整。我不希望訓(xùn)練永遠(yuǎn)是同樣的內(nèi)容，那樣很快就會枯燥無味。開頭的時候一切順利，但漸漸地我們開始需要抉擇，該把力氣用在什么地方。要輪換嗎？專注歐冠還是聯(lián)賽？我們確實做到了，奪得歐冠冠軍，把俱樂部的執(zhí)念變成了現(xiàn)實。然而與此同時，下一個賽季的壓力又已經(jīng)開始了。像皇馬這樣的俱樂部是永遠(yuǎn)不能止步的。

我們當(dāng)然想衛(wèi)冕歐冠冠軍，但也不能在西甲聯(lián)賽里再次被巴塞羅那和馬德里競技壓在頭上。經(jīng)常有人問我，是否認(rèn)為第二個賽季是失敗的，因為沒能獲得任何冠軍，我還下課了。我的答案是：“不。當(dāng)時一切順利，我們連勝22場，直到遇上了兩個很大的問題。”

第一個問題來源于數(shù)據(jù)統(tǒng)計，它“揭示”了我們的球員不如其他歐洲豪門的球員那么努力。媒體的數(shù)據(jù)以歐足聯(lián)的分析為基礎(chǔ)，顯示皇馬備戰(zhàn)比賽的訓(xùn)練時間少于別的歐洲頂級球隊。言外之意是我們應(yīng)該增大訓(xùn)練量。

這些數(shù)字是錯的。我們能連勝22場，說明我們做對了某些事。但這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)公布出來的時候，我們恰好終止了連勝勢頭。有時人們?yōu)榱私忉屖。瑫娦兄圃斐鲆恍┨貏e的理由，而不是更加冷靜地思考。（我個人傾向于找出解決方案，而非找出挨罵的罪人。）但俱樂部將這個解釋照單全收，要求更多的訓(xùn)練量。

俱樂部想向球員施加壓力，嚷嚷著：“我們必須多訓(xùn)練——我們要提高強度，在賽前我們要更加專注?！比欢@完全錯了——實際上我應(yīng)該給球員更多的休息時間。差不多有一個月的時間，我們飽受傷病和疲勞的打擊，注定將失去西甲冠軍。在這段時間里我們輸給了巴薩，有5名重要球員受傷：塞爾吉奧·拉莫斯、哈梅斯·羅德里格斯、佩佩、盧卡·莫德里奇和卡里姆·本澤馬，都在2月到3月之間。莫德里奇和本澤馬受傷對我們的打擊尤為沉重，因為沒有合適的人選可以代替他們非常特殊的角色和天賦。即使最后10場比賽我們贏了9場，一切也為時已晚。我們已經(jīng)輸?shù)袅寺?lián)賽。

和醫(yī)療數(shù)據(jù)之間的糾葛是一個重大信號，表明俱樂部對我工作能力的信任大不如前。顯而易見，他們更相信數(shù)字而不是我。大概就在此時，第二個問題出現(xiàn)了。3月的一天早上，我接到總裁的電話，告知我主席想在當(dāng)天訓(xùn)練結(jié)束后跟我談?wù)?。這事相當(dāng)不同尋常。我前去拜訪主席，他告訴我加雷斯·貝爾的經(jīng)紀(jì)人來他的辦公室報告“貝爾的情況”。年初的時候，1月4日，在終結(jié)我們連勝的那場比賽中，我換下了貝爾。據(jù)媒體報道，主席曾對此表示：“動貝爾就是動我”，以及“有一回他（安切洛蒂）換下了他（貝爾），我斥責(zé)了他，但卡爾洛并沒有聽懂。從那時起他就失去了我的信任?！?/p>

1月那個時候貝爾的經(jīng)紀(jì)人就多嘴多舌，也許因為他跟主席說上了話，覺得自己是紅人了吧。現(xiàn)在他告訴主席，貝爾不高興自己的位置。他想多去中路活動。主席問我往下該怎么做，我說：“什么也不做?！辟惣径嫉竭@個階段了，要動他的位置是不可能的，否則我得修改整個體系，調(diào)整周圍更多球員的位置。我還告訴主席說我很驚訝，球員竟然不來跟我直接溝通。那樣做要正常得多。我希望是球員來找我，因為我不想跟經(jīng)紀(jì)人談。我根本就避免和經(jīng)紀(jì)人打交道。在這個賽季后期，為了回?fù)糌悹柦?jīng)紀(jì)人更多的言論，我在媒體上說過，有的時候經(jīng)紀(jì)人最好保持沉默，閉嘴。

貝爾擁有世界級的卓越水準(zhǔn)，我所做的都是為了幫他找到核心優(yōu)勢，讓他得以發(fā)揮全部潛力。順便說一句，這方面我比他的經(jīng)紀(jì)人或者主席都內(nèi)行多了。我樂于和球員一起工作，盡力為他們和球隊效勞。我花時間跟他們所有人談心，我告訴他們，要么他們找到解決方法，要么每場比賽他們中有一人要坐板凳。最終我們一起想出了菱形中場的主意，這個4-4-2的菱形中場陣型讓位于菱形尖端的卡卡成了當(dāng)年世界足球先生，與此同時，更多的進(jìn)球、更多的助攻也讓球隊取得了勝利。

我告訴主席我想和貝爾第二天單獨談?wù)?。?xùn)練之后我這么做了。我對他說：“我知道你的經(jīng)紀(jì)人跟主席打報告了。為什么你有想法不來跟我說呢？”他說：“是的，好，沒有問題?！蔽蚁蛩忉屃宋覍χ飨v過的話，為什么我不可能改變整個體系，因為這不只涉及一個位置，涉及的是整個球隊。我對他開誠布公。我告訴他我們可以在夏天新賽季之前做點兒嘗試，調(diào)整他的位置，但不是現(xiàn)在。現(xiàn)在那么做毫無意義，我們已經(jīng)找到了行之有效的陣型，在這個陣型中他第一個賽季踢得很棒。在我看來，這不是改變陣型的時候。球員大范圍換邊，轉(zhuǎn)變打法，這是我們足球體系的核心。只要使用兩翼齊飛的戰(zhàn)術(shù)，比如我們用羅納爾多和貝爾，最重要的事就是讓他們盡可能快地?fù)Q邊。

球員永遠(yuǎn)不會滿意，他們總會在地平線上看到更好的風(fēng)景。有些時候，由于某種特別技能而登上巔峰的球員相信自己想做的是別的事，他們想要嘗試，想要變得更好。他們忘了從一開始是什么讓他們成為頂級球員的。就像我手下曾有過的一個球員，非常強壯，體格極佳，他能沖刺一百次，一點都不累。他擁有的就是力量和速度，這讓他贏得了金球獎。但當(dāng)他開始覺得自己屬于另外一種不同類型的球員時，他不再刻苦訓(xùn)練，不再努力奔跑，不再做所有那些成就了他的事，這影響了他的職業(yè)生涯。他仍然是我的好朋友，所以我可以說這些話，而他也會承認(rèn)那是真的。教練和球員一起工作，必須設(shè)法讓他清楚他的進(jìn)步，也要讓他明白是什么讓他成功。

無論如何，從那一刻起，我和主席的關(guān)系就不同以往了。那個賽季結(jié)束時，雖然我們沒有贏得任何冠軍，感覺上情況還不錯。我們打進(jìn)了歐冠半決賽，我們打破了紀(jì)錄，我和球員的關(guān)系非常融洽。新來者融入順利，球隊中堅們即將傷愈回歸。只需要作一些必要的小調(diào)整，我們就能以極佳的狀態(tài)去挑戰(zhàn)下賽季的各項賽事，對此我非常有信心。但我想主席可能已經(jīng)拿定了主意。在馬德里，結(jié)束的標(biāo)志和在切爾西是相同的：他們開始不再討論未來，不再制訂計劃。氣氛不一樣了，人際關(guān)系的感覺也變了。