假設(shè)你是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，正與一家企業(yè)進(jìn)行續(xù)約合同的談判，而你同該公司已經(jīng)成功合作多年。遺憾的是，該企業(yè)的采購部經(jīng)理休剛剛被替換掉（關(guān)于她離職的備忘錄顯示，她是“為了尋求其他刺激的個(gè)人利益”而離開的）。你給新任經(jīng)理喬打電話，約定你們的第一次會(huì)面。你隨即意識(shí)到你可能遇到某些麻煩。

“我的規(guī)矩是這樣的?！眴檀驍嗔吮舜说暮?，說道，“第一，我們將在我的辦公室會(huì)面；第二，我會(huì)讓你知道我們將討論什么、不討論什么；第三，我會(huì)告訴你我們認(rèn)同的價(jià)格范圍；第四，我們將不做任何記錄，直到達(dá)成協(xié)議為止?！?/p>

“在您的辦公室會(huì)面沒問題。”你暫時(shí)不理會(huì)他的其他要求，有些不安地說道，“但我們或許應(yīng)當(dāng)讓我方生產(chǎn)部門的人員和貴方運(yùn)營部門的人員參加會(huì)面，我們必須確保同時(shí)滿足他們的利益?！?/p>

“不必了?！眴陶f道，“那不是我的行事方式?！?/p>

你繼續(xù)說道：“這么多年來，前任經(jīng)理一直帶著貴方運(yùn)營部門的負(fù)責(zé)人參加會(huì)面，我想這是一切進(jìn)展順利的基礎(chǔ)。我們需要探討的不僅僅是價(jià)格問題，我們希望保證我們的部件能滿足貴公司的特殊需要。”

“那是我應(yīng)當(dāng)關(guān)心的才對(duì)。”喬說道。

這下你徹底呆住了，看起來喬很難相處。他是真的缺乏理性，還是僅僅是極力討價(jià)還價(jià)？他是否把自己所獲得的授權(quán)理解得過于狹隘？他清楚自己的后臺(tái)或他的公司的利益嗎？你如何才能真正弄清楚這一切呢？

談判中最棘手的問題之一就是弄清楚如何與那些無法用證據(jù)或論據(jù)的事實(shí)來說服的個(gè)體打交道。你如何才能制止那些缺乏理性的行為和要求（這些東西看起來根本無益于談判的成效）？你如何才能讓對(duì)方變得理智起來？你又如何行動(dòng)才能引導(dǎo)這類人進(jìn)入交易區(qū)？我們下面將看到，關(guān)于這位新上任的采購部經(jīng)理的故事，當(dāng)你遭遇到這樣一位固執(zhí)、缺乏理性甚至徹底瘋掉的對(duì)手時(shí)，如何分析你所面臨的各種可能性。很顯然，除非你能弄清楚這一切，并設(shè)法引導(dǎo)他們進(jìn)入交易區(qū)，否則你無法在雙贏談判中更勝一籌。

你的談判對(duì)手十分理性，只是你不明白他看世界的方式。談判的首要原則就是假定你的對(duì)手是理性的。用開放的心態(tài)對(duì)待每一次新的談判。生活經(jīng)歷上的差異可能帶來那些你看起來奇怪的行為。因此，不要急于下結(jié)論，要設(shè)法想象在對(duì)方看來這次談判進(jìn)展如何。我之前提到的哈佛大學(xué)商學(xué)院心理學(xué)家馬克斯·巴澤曼曾描述了諸多此類認(rèn)知偏差，它們能導(dǎo)致人們采用完全不同的方式解讀和應(yīng)對(duì)相同的情況。

面對(duì)像喬這樣固執(zhí)的對(duì)手時(shí)，想象一下他心里是怎么打算的。可能是公司的最新規(guī)定要求他必須這樣做，也可能他在過去吃過苦頭，因?yàn)樗麩o法同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部協(xié)商和對(duì)外談判，還可能是他擔(dān)心自己的表現(xiàn)會(huì)遭到組織內(nèi)部其他人的負(fù)面評(píng)價(jià)。