根據我在行政機關的多年實踐，對于絕大多數公務員而言，他們之間并不存在著巨大的差別，因而最好不要用“好”與“壞”的簡單概念來區(qū)分。

我的基本判斷標準就是業(yè)務的績效。在我擔任司長和減災中心主任期間，一直堅持這種特殊的評選先進的辦法。而在相當多的單位，評選先進就是依靠投票，誰的票多誰就能成為先進。我認為，這樣的規(guī)則在行政機關相當不妥。這樣評選的依據可能是人際關系，而不是業(yè)務水平，有的人承擔了相當多的業(yè)務，但由于不善交往，人際關系并不一定好，結果就不會得到多少票，這樣的規(guī)則一是不公平，二是未必能達到目的。我倡導的考核辦法，是將個人一年的工作評價，劃分為十多個項目，然后來進行分別評價，最后綜合計算總分。所以，年終評選先進，我倡導按照分數而不是票數來進行評價。這樣一種評價辦法，原來沒有多少票數但實際上承擔了多項業(yè)務，并且在工作中績效表現優(yōu)秀的公務員可能獲得較高的分數。為什么這樣的人能夠得高分？主要是因為有專門評價工作績效，還有工作能力評價包括文字水平等的項目。這樣的評價辦法，并不是取消了領導的評價。因為領導也在參與打分，同時又參加考評委員會，最后決定的時候，司長往往還要說出一些決定性的意見，考評委員會是要尊重的。比如，在幾個處參加考評的情形下，一個處的人員較多，這個處的大部分人可能會得分較高，而另一個處較小，人們得分就可能低一些。在決定先進的時候，就要進行協(xié)調，如果只有兩個名額，那么一個處就只能得到一個名額。這樣的平衡，一般都不會造成矛盾。

成為上級眼中的優(yōu)秀下屬，是許多下屬的希望。我是一個強調機制的人，人們認為我把事業(yè)看得相當高。這樣，我眼中的優(yōu)秀下屬，第一位的，就是有較強的業(yè)務能力并能夠做出成績來。但考核的機制和標準是最為基本的依據，并且具有透明度，這樣的結果要更為重要一些。即使是要平衡各個業(yè)務處之間的關系，也要將這些情況說明。在我的團隊中，大家通過對業(yè)務的貢獻得到評價，盡管內部也有一些的矛盾，但總體上還是有較強的凝聚力。我們經歷的最大的考驗就是汶川大地震救災的具體組織協(xié)調，我的團隊還算得上合格，國際社會的同行也給予了我們很高的評價。

一把手是樹風氣的，他的眼界對于整個單位公務員的評價是相當重要的。許多單位通常把寫多少講話稿、開多少會議作為評價的基本指標。我的評價指標較為簡單，那就是，一項行政工作，究竟如何使社會受到積極影響并產生明顯成效。因為我們是國家機關，我們的工作，關乎到國家一個系統(tǒng)的運行。也許，我的這個標準有些過高。但回頭來看，對社會、對困難群眾、對機關自身建設，都是很有益處的。