下屬如果太厲害,就會想辦法架空自己的領(lǐng)導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)過度,導(dǎo)致他的下屬開始爭權(quán)奪利,弄權(quán)和濫用權(quán)力的話,當(dāng)然也會影響到領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力執(zhí)行。所以在繡春囊事件中,王夫人抱著“我天天坐在井里,拿你當(dāng)個細(xì)心人,所以我才偷個空兒”的心態(tài)。

但是授權(quán)的度是一個很難把握的事情。很多領(lǐng)導(dǎo)都向往一種境界,那就是什么事情都知道,但是什么事情都不管——但是真正做到的能有幾個呢？很多時候的授權(quán)是假授權(quán)。比如,我曾經(jīng)看到過這樣一段文字：“鄭錫貴剛回到辦公室,行政部門經(jīng)理就‘找上門來’了。原來預(yù)備增加的30名員工讓他犯了愁：因為公司一下子要來30名員工,現(xiàn)有的座位已經(jīng)不夠了,怎么辦呢？買桌椅？這是最簡單的方法,可是辦公室現(xiàn)有空間再加上30套桌椅就顯得太擁擠了；即便重新排列一下,估計也難以安排。搬家？集體搬到一個面積更大的辦公室,還是在外面租一個小辦公室,將一部分人員挪過去呢？鄭錫貴想。不過無論是集體搬家還是搬出去一小部分,這些不是他能馬上單獨決定的?？磥?還是等下午開eBay（易趣）全球視頻會議的時候討論一下吧。”

這篇文章的流傳非常廣泛,作者本身在客觀描述了鄭錫貴一天的工作情況之后,表達(dá)了這樣一種意思：運(yùn)作良好的公司與有問題的公司相比,也許在戰(zhàn)略層面區(qū)別不大,但是處理日常事務(wù)上一定會有巨大的差異：好公司立足于系統(tǒng)管理來解決問題,不僅內(nèi)部員工清楚流程,客戶也清楚流程；壞公司在解決問題時,憑的是管理人員的“急智”和員工的積極性,內(nèi)部員工如果不是當(dāng)事人,就不會清楚流程,客戶更是會備感糊涂。一個公司如果流程清楚,并具有持續(xù)改進(jìn)的能力,一定會充滿生命力。

但是,后來阿里巴巴集團(tuán)的管理層解讀這篇文章的時候,似乎更在意另外一個事實：在eBay中國公司要加30個員工的座位,都需要全球高管開視頻會議討論才能做出決定,那么什么樣級別的事情,屬于eBay中國公司的領(lǐng)導(dǎo)人可以自己做主的呢？

有一位管理學(xué)學(xué)者在他的書里說,年輕的時候他曾經(jīng)擔(dān)任過某石油公司地中海地區(qū)的營銷總監(jiān),這個職位聽起來頭銜響亮,而且肯定是個肥差。可是對于這個職位的無限想象,在他入職的那一刻就化為了泡影。據(jù)說他在就職的時候,接到了公司一份長達(dá)3頁的工作說明書,事無巨細(xì)地規(guī)定出了他的職責(zé)范圍,最后一句話是：“不超過10英鎊的經(jīng)費,有權(quán)自行決定?！?/p>

這種極其有限的授權(quán),實際上對員工的工作熱情和士氣是一個打擊,更有可能的是,會對他的工作能力產(chǎn)生掣肘,讓他沒有自由空間,只有壓力而無法施展。這樣的授權(quán),上級很放心,但是下級會很反感。

還有一種是過度授權(quán)。這樣的結(jié)果又有可能從授權(quán)變成分權(quán),也就是說下級把上級的權(quán)力分走了,領(lǐng)導(dǎo)被架空。上級以為自己是在偷空兒,其實是被蒙蔽了視聽。更可怕的是,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力被分出去了,一旦發(fā)生事故,領(lǐng)導(dǎo)還要承擔(dān)連帶責(zé)任,對于上級來說,這就變成了一件有責(zé)無權(quán)的尷尬事。如何避免這種情況的發(fā)生？理論上的正確做法是要培養(yǎng)下級的責(zé)任感和使命感。