在30歲出頭時，剛從商學院畢業(yè)的我想出了一個開發(fā)職業(yè)發(fā)展和績效管理軟件的點子。運用相對生疏的軟件工程技術，我設計了一個交互式原型，然后就大膽地邀請那些穩(wěn)居世界500強的企業(yè)的首席執(zhí)行官做我的投資者和董事會成員。令我非常高興的是，我獲得了大量世界500強企業(yè)首席執(zhí)行官的私人投資。后來，惠普公司成為第一家為其全體員工購買這種軟件的公司，其他人緊跟其后。

當因承擔著巨大的期盼而產生壓力時，我的負向力日益活躍且開始上演各種鬧劇。公司里的同事——被我的愿景所激勵而加入我的團隊的那些人——驚詫地發(fā)現我越來越不信任他人，因為我很多時候都處于批判者模式，不再委派任務給他人。我正在違背和摧毀吸引他們加入公司的愿景，雖然他們嘗試過多次，但還是無法理解我。

那是我職業(yè)生涯中最痛苦的一天。我吃完午飯回來時發(fā)現了驚人的一幕，這令我立刻被沮喪情緒包圍。董事會主席、我最信任的主管、總裁，以及公司最資深的副總裁，全都圍坐在會議室里的桌子邊等我。因為無法理解我的所作所為，總裁和副總裁越過我直接找到了董事會主席。

大量無可辯駁的證據證明我作為一個領導者的失敗之處。我以開明領導的愿景吸引大家加入公司，現在卻成了一個事必躬親、不信任任何下屬甚至意圖操控一切的獨裁者。我正在威脅著公司的生存與發(fā)展。

這次經歷是如此痛苦、如此丟臉，甚至是一種背叛，以至于我有大約一周的時間都幾乎處于一種眩暈的狀態(tài)。剛開始，我的批判者躥了出來：我信任的人怎么能這樣對我？難道他們不明白我嘔心瀝血所做的一切都是為了公司嗎？他們這樣做肯定是為了私人利益。虧得我還相信他們都是正直的人，真是錯得離譜……

正常情況下，我會強烈反擊或一走了之，這些行為都是我的批判者精心安排的。這一次，這兩種方法都行不通了，因為很多投資商和客戶都是奔著我來的。我虧欠他們太多，因此必須留下來解決問題。我陷入了困境，只能同那些我認為已經背叛了我的人一起面對。

這個痛苦的局面后來被證明是我職業(yè)生涯中最有價值的一份禮物。難以忍受的痛苦和壓力迫使我轉向了正向思維，即使當時我心中還沒有正向力與負向力的概念。我只是本能地將這種痛苦的局面轉變成能夠讓我感覺良好的局面。我必須把它變成上天的恩賜。我設想了兩種方法來應對：第一，重建遭受重創(chuàng)的人際關系，使其變得比之前更緊密；第二，將這種局面轉變成我作為領導者的一次巨大的成長機遇。

我開始主動尋找人們身上好的一面，而不是過去被我極度挑剔的不好的一面；開始更用心傾聽他們一直努力想要告訴我的一切；親眼見證他們憑著無懈可擊的正直一次又一次地為了正確的事情——我們的集體愿景，而不是他們的私利——而不懈地努力。我逐漸相信，他們在會議室里所做的是一次充滿勇氣和關懷的行動，不僅是為了我們的集體愿景，也是為了我。最終，我與相關各方重新建立了相互信任、相互關懷和相互尊重的關系。如果說有什么不同的話，那就是這些人際關系變得比以前更加牢固。直到今天，我同那些在那個決定命運的下午出現在會議室的董事會主席、總裁和副總裁仍然是好友，我對他們每個人都心存感激。

為了將這種局勢轉變成發(fā)展機遇，我不得不面對我為自己和他人所做出的諸多錯誤設想。我不得不再次直面我那令人厭惡的批判者，并努力揪出它的同謀——理智而冷傲的過度理性者。當時，我還沒有給這些頭腦中的角色命名，但是已經清楚地看到它們的破壞性。與此同時，我也開始發(fā)現我頭腦中的正向力。

這一最丟臉的職業(yè)經歷給我?guī)砹酥T多巨大的好處，從中得到的這些教訓在我所接受的所有心理學或工商管理學的正規(guī)教育中是學不來的。沒有那次經歷的話，后來的我不可能成為一名成功的首席執(zhí)行官，也不可能有這本書。